摘 要：为促进公司战略目标的实现，解决薪酬福利市场化程度不够等问题，中国石油国际事业有限公司（国际事业公司）实施了薪酬福利体系国际化改革，并取得较好效果，充分发挥了薪酬分配的激励作用，吸引激励了公司各类人才，有效调动了员工积极性。本文聚焦薪酬福利体系的市场化、国际化和规范化改革探索与实践，系统总结了改革方式与措施，为国际化公司提供了有益借鉴。 

关键词：薪酬福利；市场化；国际化；规范化

国际事业公司是中国石油天然气股份有限公司的全资子公司，于2002年1月18日在国家工商局注册成立，负责非国营贸易配额项下国际贸易业务，境内沿海沿边口岸设施、海外贸易运作平台的投资建设和经营管理，以及境内外期货业务。公司依托中国石油集团公司雄厚实力，积极开拓国际市场，增加贸易技术含量，延长贸易价值链，创新贸易方式，丰富贸易手段，国际贸易业务获得快速稳健发展。目前公司在全球资源集散地、金融中心及境内主要沿海和陆路口岸积极构建营销网络，设有5大业务单元，10个共享服务中心；在全球20多个国家和地区设有50余家分支机构，业务遍及80多个国家和地区，基本建立起亚洲、欧洲、美洲三大油气运营中心和中亚俄资源市场地，形成了资产、贸易、物流有机结合，已基本建成综合性国际能源贸易公司，步入国际大型油气贸易公司前列。

为推进世界一流全球能源贸易商建设，实现中国石油国际贸易业务高质量发展，提升国际事业公司整体人力资源管理水平，公司按集团公司三项制度改革工作部署，推进了薪酬福利体系改革，着手构建差异化的薪酬福利体系。

一、存在问题 

“十三五”以来，世界正处在百年未有之大变局之中，国际事业公司站在新时代的历史方位，处于承前启后、继往开来的重要阶段，面对新的发展形势，公司通过与国际标杆企业的对标分析，认识到公司薪酬激励方面存在的一些制约公司发展的矛盾和问题日益突出。

2017年6月，国际事业公司成立薪酬绩效领导小组，内部调研各单位、各层级员工对公司薪酬福利与业绩考核体系的意见，外部对标BP、中化、中联化等国际、国内大型石油贸易公司薪酬管理先进实践，系统研究集团公司境内、外派员工薪酬福利政策与制度，梳理了公司薪酬福利、业绩考核体系现状与存在的主要问题。2017年12月，国际事业公司招标聘请国际咨询公司参与公司全球薪酬福利和绩效管理体系优化完善咨询项目，深入对标BP、壳牌、嘉能可、托克等标杆公司，并组织对标专项工作组赴道达尔、BP、壳牌、托克等同行公司进行对标交流，全面诊断公司薪酬福利体系与业绩考核体系。通过内外部调研与诊断分析，总结国际事业公司原薪酬福利体系存在以下方面突出问题：

一是薪酬结构不平衡，浮动薪酬占比过大，影响人才招聘和在岗员工工作生活，及时激励力度不足。固定薪酬占比过低，随着物价水平、消费指数上涨，对市场人才吸引力逐渐下降。同时，在岗员工的生活压力也日益上升，员工每月偿还房贷、车贷和支付子女教育、老人赡养等日常生活开销后已是捉襟见肘，这些后顾之忧一定程度影响到部分员工工作。 

二是薪酬福利体系对人才吸引力较同行业民营、外资企业逐年下降，关键岗位优秀人才一定程度流失，给公司业务发展、战略落地带来了较大挑战。 

三是薪酬福利体系缺乏差异化，制约人才轮换和国际事业公司业务开拓。公司原有薪酬体系未体现国内地区间的差异，不利于地区之间的相对平衡。前、中、后台，业务、职能等不同类别岗位的薪酬水平未体现差别，对前台和业务岗位的关键创效人员吸引力不足。境外各地艰苦程度不同、消费水平不同，但全球仅一个福利标准，没有体现出差异化，对外派员工的激励效力不足。发达地区与艰苦地区外派员工执行同一岗位工资标准，缺少鼓励员工到艰苦地区开拓业务的激励机制，限制了人员轮换，影响国际事业公司业务开发从发达市场向亚非拉发展中市场纵深推进。 

四是运行中存在一些缺乏政策依据之处，运营管理的合理性不足。境外派驻员工薪酬发放采用某一年的当地币种与美元的固定汇率，无明确依据。 

五是薪酬绩效管理制度化程度不高。绩效管理制度和薪酬福利管理制度不完善，工资项目发放不规范，境内员工津补贴标准不统一，外派员工个税缴纳义务未明确等。

二、改革实施过程和措施

为解决在薪酬分配与考核激励方面存在的问题，国际事业公司推进了薪酬福利体系改革，着手构建差异化的薪酬福利体系。经过体系诊断方案、优化设计方案、实施方案与配套制度报批等程序后，自2020年1月1日起全面实施。薪酬福利体系分配改革具体措施如下： 

（一）以市场化为导向，以岗位价值为基础，对标市场，调整确定境内员工基本工资水平与薪酬结构，统一、规范津补贴福利项目 

1.以纵向岗位职级、横向岗位序列为价值分配基础，对标确定各层级、各岗位工资水平。参考国际化能源、贸易公司驻华企业薪酬水平调研结果，结合国际事业公司战略，对标确定境内各职级、各岗位员工薪酬水平市场分位，形成“岗位工资+月度奖金+津补贴+福利+浮动奖金”的境内员工薪酬结构。调整境内员工收入中固定部分和浮动部分比例，从原体系下的低固定高浮动向新体系下的提高固定降低浮动过渡，强化及时激励力度，加强员工的获得感、幸福感。同时，对各分支机构领导班子实施任期制，采用任期激励作为长期激励手段，完善国际事业公司长、中、短期激励机制，平衡激励效力。 

2.以市场化为导向，推进核心岗位、核心人才薪酬水平率先向市场化水平靠拢。按照集团公司三项制度改革“高端紧缺人才薪酬水平率先与市场价位接轨，核心骨干人才薪酬竞争力显著提高”的要求：对于专业序列员工，设置岗位序列奖金系数，交易类、市场类岗位月度奖金、年度奖金系数按高于执行类、分析类、职能类岗位奖金系数设置，进一步加大对交易、市场等前台创效人员的激励力度；对于管理序列人才，按照业务领域设置管理一类、管理二类、管理三类，实施去行政化管理，基于岗位价值，对同职级不同领域的管理人员进行区分。 

3.统一规范境内员工工资、津补贴、福利项目。合并工资发放项目，将多个工资项目并入岗位工资，规范津补贴发放项目，其他福利项目按照国家及集团公司有关规定进行明确。

（二）以国际化为导向，差异化设置外派员工津补贴，规范外派员工薪酬核定标准、发放汇率、个税承担机制与轮休假政策

1.参照国际化企业做法，设计外派员工薪酬结构，确保员工“派得出”“回得来”，建立员工全球流动基础。以“境内岗位工资、津补贴、福利”+“外派津补贴、福利”+“奖金”设计确定外派员工薪酬结构。根据第三方权威机构调研的境外各城市生活成本、艰苦指数等数据，差异化设置派驻不同国家（地区）的外派员工生活成本津贴（Cost ofLivingAllowance）、艰苦津贴（HardshipAllowance）、安全风险津贴（SafetyAllowance）和外派服务津贴（ForeignService Allowance）标准。薪酬分配向境外一线艰苦岗位倾斜，激励员工赴境外艰苦地区工作，提高薪酬分配科学性与公平性。 

2.规范、统一外派员工薪酬核定标准与发放汇率，明确员工个税缴纳义务，提升外派员工薪酬分配规范化水平。规范外派员工薪酬发放，统一外派员工薪酬核定币种、发放币种与汇率，明确外派员工薪酬按人民币标准核定，以当月最后一个交易日人民银行公布的汇率中间价折算成当地货币或美元发放。外派员工薪酬核定标准统一明确为按“税前”标准核定，进一步明确外派员工个税缴纳义务，确保合规。 

3.参照集团公司规定和兄弟单位做法，规范国际事业公司外派员工轮休假机制、配偶子女随任与反探亲政策，解除外派员工后顾之忧。参照集团公司赴境外工作人员薪酬福利管理办法、兄弟单位外派员工休假政策等，制定出台、印发实施国际事业公司《外派员工休假管理办法（试行）》《外派员工配偶、子女随任与短期出国（境）反探亲管理办法（试行）》等配套制度，进一步规范外派员工休假办法、配偶子女随任与反探亲政策，完善国际事业公司外派员工福利政策。

（三）以规范化为目标，制定薪酬福利体系改革配套制度，广泛征求各方意见、履行内部民主审议、向集团人力资源部报批等程序后实施

根据集团公司三项制度改革、国际事业公司三大体系改革工作部署，结合国际事业公司薪酬福利体系诊断分析、调研对标、设计完善等工作，起草了国际事业公司《薪酬福利管理办法（试行）》与配套细则，面向国际事业公司全系统征求了各方面意见，根据征求意见进一步完善并提交国际事业公司党委会审议通过后，上报集团公司人力资源部审批，并提请国际事业公司职代会审议通过，2020年1月全系统印发，自2020年1月1日起全面实施。

（四）持续做好培训宣贯，取得广泛共识，推动改革举措入脑入心

1.多途径、广泛开展培训宣贯，增进员工对新体系的熟悉了解。制度印发前后，对国际事业公司总部与境内外分支机构全体中方员工进行了多次宣贯，提高员工对新体系的熟悉及认可度。 

2.加强对重点内容、重点人群的专题培训，提升执行实效。分多个批次组织国际事业公司境内、外各公司人力资源岗位工作人员现场培训，开展薪酬试算套算工作；核定2020年度薪酬总额后，面向各单位班子成员与工作人员组织了多次专场培训，协助各单位按新体系导向做好年度奖金二次分配工作，确保平稳过渡。同时，征求各分支机构关切内容，进行答疑和调整，增进了共识，提升了落地实效。 

3.以IT系统为抓手，搭建配套支持平台，推动改革成果落地落实。将新体系职级、薪酬、考核等信息纳入公司人力资源管理信息系统及无纸化办公系统，动态维护，提升操作效率，确保员工实时查询。

（五）扎实做好薪酬体系日常应用及动态调整，推动改革成果落地落实 

1.有序推进中方员工月度考核实施和年度考核改革，提升考核的差异化和精准化水平。借鉴前期国际事业公司总部推行经验，自2020年1月起，将月度考核机制推广至外派员工。国际事业公司全系统中方员工实施月度考核，强化了员工日常行为管理，完善员工短期激励机制。组织完成新体系下员工年度考核，对管理序列干部、专业序列员工的“360度能力评价”，分别采用3P模型、ASPIRE模型，完善了能力评价维度，提升了评价的精细化水平；将考核结果采取得分和排名“双控制”，A+和A均按一定比例强制分布，应用于职级晋升、工资晋档和奖金分配等方面，促进了绩效考核与员工职业发展、薪酬收入分配的有机统一。 

2.做好2020年度业绩考核兑现测算分析，确保新旧体系平稳转换。按照兼顾历史、平稳过渡原则，组织公司总部归口管理部门，对各单位2020年度业绩合同完成情况和经营管理难度要素进行评分，从所辖机构数量、管理人员数量、业务类型难度、自营利润等六个维度进行评价，确定各单位经营管理难度系数，计算确定组织绩效系数。以组织绩效系数为重要依据，结合人员配置等因素，采用统一奖金基数法先将公司奖金总额分配至每一名员工，再由个人得到组织的总额，反复测算各单位2020年度薪酬总额。按照新业绩考核体系导向协助各单位做好二次分配，确保每一个单位员工切实感受新体系的科学性与公平性，提升获得感和满足感。

（六）健全配套体系，强化动态管理，推动改革成效行稳致远

动态调整、持续完善，促进薪酬福利体系改革平稳落地、有序实施。自2020年1月起实施新的薪酬结构与标准，增设了月度奖金和外派津补贴，整体结构进一步按市场化方向与跨国公司最佳实践接轨。根据集团与国际事业公司提质增效专项行动工作部署，统一调整外派员工派驻城市艰苦津贴系数，完善中方员工月度奖金与单位效益挂钩兑现机制。针对新冠疫情情况，研究出台滞留国内员工待遇发放指导意见，组织境外公司核发外派员工未休假补偿，加强对疫情期间坚守境外员工的激励，鼓舞员工士气。

三、运行效果

薪酬福利体系实施以来，国际事业公司统筹做好培训宣贯、日常管理、动态跟踪分析、配套制度完善等工作，确保新体系有序实施、平稳落地。综合实施情况看，构建的差异化薪酬福利体系，激发了全体员工干事创业的激情，为公司战疫情、搏市场、促发展注入了强大的内生动力。

（一）以岗位价值为基础，对标确定工资水平与结构，提高了薪酬分配的市场化水平

日常收入得到一定程度提高，员工薪酬固浮比上升。2020年的月度基本薪酬总额（岗位工资+津补贴）同比2019年，总部和境内外员工均有大幅增长，对员工日常行为能够做到及时反馈，强化对了员工的短期激励，员工获得感、归属感、幸福感、安全感不断提升。差异化的岗位序列系数，区分交易、市场、分析、执行、实体等前、中、后台不同岗位类型，加大对交易、市场等前台创效人员的激励力度，薪酬分配向核心创效岗位倾斜，推进核心骨干人才薪酬水平率先向市场靠拢；职能岗位序列设置职能一类和职能二类，对部分任职资格要求较高的关键岗位差异化设置岗位序列系数，体现员工价值。

（二）差异化设置外派员工津补贴，完善外派员工休假政策，提高薪酬福利体系的国际化、差异化水平

设计了境内外联动、动态调整的外派员工薪酬结构，对境内外员工设置相同的基本薪酬及奖金标准，明确仅外派员工津补贴为外派收入增加的部分，确保员工不仅“派得出”“回得来”，而且“召之即来、来之能战、战则必胜”，为员工全球流动提供激励手段。根据第三方国际权威机构数据，针对外派员工所在不同城市消费及生活水平、安全风险状况，差异化设置外派员工津补贴，提升薪酬分配的科学性与公平性。完善出台外派员工轮休假政策、配偶子女随任与反探亲政策，解除外派员工后顾之忧。

（三）规范工资项目，提升了薪酬分配的规范化水平

统一规范了境内员工工资项目和外派员工薪酬核定币种、发放币种与汇率，明确外派员工个税缴纳义务，确保相关业务的合规性。

（四）公司连续多年获评集团公司业绩考核A级单位

近3年，国际事业公司主要领导年度业绩合同考核得分，均位列集团公司企事业单位前10名；2018至2020年中期考核，荣获集团公司“业绩优秀单位”荣誉称号。

四、下一步完善方向

实践证明，任何一项制度一项体系都不可能一劳永逸、一蹴而就，体系的成熟定型需要根据时代的变化而不断发展完善，是一个动态演进过程。随着市场形式、战略发展、人才需求等内外部因素的变化，国际事业公司的薪酬福利体系也需要不断改进和完善，下一步将聚焦以下四个方面进一步完善：

一是坚持市场化原则，建立完善薪酬分配对标与调整机制。进一步完善以岗位价值为基础、以业绩贡献为依据的薪酬分配机制，突出市场化分配导向，加强员工薪酬水平、业绩水平与市场双对标，建立定期对标与动态调整机制。根据国际事业公司战略与市场变化情况，对中方员工岗位工资水平、外派津补贴系数等进行动态调整，薪酬分配继续向核心创效岗位、境外一线艰苦岗位倾斜；按照各国实际情况，建立属地员工（非交易员）薪酬动态对标调整机制，加强市场对标和行业研究，在对外保证公司薪酬水平市场竞争性的同时，强化人工成本的控制性。 

二是加快推进中方核心骨干岗位薪酬水平率先与市场接轨。总结完善国际事业公司内部超额利润分享机制，加强中方员工收入与市场水平、外派员工收入与属地员工水平的对比研究，重点关注核心骨干岗位的激励机制研究，特别是中方交易员岗位与属地交易员“同工同酬同机制”的可行性研究。按照集团公司分配制度深化改革要求，加快推进国际贸易等核心骨干岗位薪酬水平率先与市场接轨，让该高的高上去，进一步强化公司薪酬水平在市场上的竞争力，提高公司品牌效应及影响力。 

三是优化提质增效奖励机制，推进国际事业公司高质量发展建设。在国际事业公司薪酬福利体系的基础上，统筹优化提质增效奖励政策：对员工日常发放的月度奖金，统筹考虑业务进度及发放比例、核算节奏，提高短期激励效果；年度奖金核定中，统筹工资总额增长情况，根据各单位业绩难度、市场情况统筹考虑兑现力度，加强对开拓创效单位的支持力度。对标世界一流国际石油贸易公司，加强对国际事业公司管理提升、体系建设的激励力度，对于公司创建世界一流体系的各项管理体系建设，落实人才强企工程的战略，在年度考核兑现中给予一定的统筹考虑，促进公司在业务开拓、管理提升方面双管齐下。 

四是坚持同步优化绩效考核体系，提升组织绩效考核、员工绩效考核的精准性，强化精准激励水平。对于组织绩效考核，对标世界一流企业贸易公司指标水平，从“效益指标、营运指标、专项指标、禁止指标、战略任务指标”的指标设计模式进一步细化梳理，平衡各项指标的影响程度，完善指标评分细则，提高评分的严肃性和精准性；对于员工绩效考核，逐步完善个人考核的量化方式，结合国际事业公司人才强企工程战略，提高员工考核工作精细化、规范化水平，平衡主观与客观评价因素，实现精准考核、精准激励。

成果其他创造人：王梅英段然李响郭效擎刘坚 肖茂亮