辽河油田分公司是中国石油地区分公司，总部位于辽宁省盘锦市，勘探领域包括辽河探区、鄂尔多斯探区和深海探区，其中辽河探区是勘探开发主战场，目前发现40个油气田、投入开发38个，年产量占全油田90%以上。油田开发建设50多年来，累计生产原油4.9亿多吨、天然气890多亿立方米，实现财税贡献2900多亿元，获省部级以上科技成果493项，全面建成“国家能源稠（重）油开采研发中心”，蒸汽驱、SAGD、火驱等特色技术保持行业领先水平。

近年来，围绕数字化转型和智能化发展，辽河油田持续变革生产组织模式，系统推进新型采油管理区作业区建设，为油田千万吨稳产提供强力组织支撑。

一、实施背景

（一）传统油气田企业管理模式矛盾问题

随着国内外宏观环境深刻变化，油气行业加速变革，市场竞争愈加激烈，数字化时代给油气行业转型带来了新的机遇，传统油田企业管理模式的劣势逐渐凸显，难以持续支撑企业高质量发展。一是层级复杂效率低下。组织机构“大而全、小而全”的矛盾凸显，管理链条长、信息传递缓慢导致管理效率低下，同时负担较高的组织运行成本。二是机构臃肿，分工过细。各级本部机构设置繁多，管理界面模糊，职责同构现象明显，职责交叉、多头管理、权责脱节现象依然存在，管理缺位、越位、不到位现象仍有发生。三是人力资源矛盾叠加。作为劳动密集型的大型油气田企业，基础数据录入、现场巡检等一线生产工作严重依赖人力劳动，数字化程度低、结构性缺员、老龄化程度高、富余人员显化难等矛盾愈加突出。

（二）新型采油管理区作业区建设实施背景

当今世界能源行业正经历百年未有之大变局，促使国际石油公司开始了新一轮的业务和组织机构的战略化调整，突出油气主业，聚焦油气领域，在产业链布局上集中于上下游一体化发展；组织机构纵向上多采用“总部—业务—地区”三级管理模式，横向上部门团队协作；根据行业发展动态，及时调整业务结构，进行业务集中管理，以专业化实现低成本。国内各大石油公司正处在建设世界一流综合性国际能源公司的关键战略机遇期，通过提高核心竞争力，全力应对“世界格局深刻变化、全球能源产业变革演变加速、国内能源市场改革”三大挑战。辽河油田作为中国石油集团深化改革试点单位，建成与“数字化”模式相适应的新型采油管理区作业区是深化改革的核心和关键，是构建新型高效组织体系的重要抓手，也是加快数字化转型和智能化发展的重要举措。

（三）新型采油管理区作业区建设实施条件 

2018年以来，辽河油田稳准推进各项改革，在战略机遇、经验支撑、数字化保障等方面为推进新型采油管理区作业区建设提供了三方面有利条件。一是战略机遇具备。按照“突出主营、优化辅助”原则，编制业务归核化发展方案，确立主营和辅助业务清单，分类分阶段开展业务归核化改革。“十四五”期间深化人事劳动分配制度改革实现关键性突破，改革成果巩固扩大，改革红利逐步释放，广大员工队伍对改革充满信心，为推进新型采油管理区作业区建设提供了重要的战略机遇。二是经验支撑具备。近年来，兄弟油田结合实际积极探索实践，在试点推进、攻坚啃硬等方面取得了积极进展和阶段性成效，在系统压减管理层次和机构人员、保障业务发展等方面显见成效，改革经验不断丰富，改革“风向标”作用发挥显著，提供充足的经验参考。三是数字化保障具备。党中央、国务院高度重视数字化转型，习近平总书记多次对推动数字经济和实体经济融合发展作出重要指示，加快建设数字中国，数字化技术已经深深融入各个行业当中。油田把握“新数字化时代”发展趋势，2022年物联网建设完成70%，生产现场数字化覆盖率将达到68%，协同工作环境基本建成，技术队伍结构规模化，提供了信息化技术保障。

二、主要做法 

辽河油田围绕做好“千万吨油田稳产、百亿方气库建设、外围区效益上产”三篇文章，结合业务中长期发展规划与归核化发展思路，以“效益优先、业务驱动、精干高效、稳步实施”为原则，实施扁平化管理、专业化重组、数字化转型和智能化发展。通过精心谋划、精密部署、精细运作，创新生产组织模式，完善市场化运行，优化岗位设置，配套考核激励政策，向“油田公司—新型采油气管理区—专业化班组”管理模式转型，实现业务流程优化、管理层级压减、用工大幅减少、效益效率提升，建成与“油公司”模式相适应的新型采油气管理区和作业区。按照“顶层设计—试点先行—总结完善—全面推广”的建设思路，制定具体的时间表、路线图、责任人，分四个阶段高效推进（见图1）。

（一）调研论证、统筹设计 

谋定后动，规划先行。对于大型油气田企业而言，生产组织模式创新是一件“牵一发而动全身”的大事难事，必须整体设计，做细做实。油田领导高度重视《新型采油气管理区作业区建设实施意见》（以下简称《实施意见》）源头性工作，集中优势力量，强化顶层设计，成立工作领导小组，按照物联网建设计划，以工程思维加速推进新型采油管理区作业区建设。

1.组织多轮次研讨交流。（1）开展方案编制调研。领导小组多次召开现场调研，围绕业务范围、机构编制、专业化班组建设等方面征求意见，确保《实施意见》与油田实际的匹配度和契合度；提前与各部门开展对接，围绕富余人员调剂、作业区优化调整等方面开展桌面推演，让问题暴露在方案之前，将矛盾解决在实施之前，确保新型采油管理区作业区建设高效推进。（2）开展数字化进度对接。油气生产数字化是助力新型采油管理区作业区建设的重要支撑和有效手段，领导小组与规划计划部、信息管理部积极对接，结合物联网规划建设进程，一次性标准设计到位，分步组织实施，成熟一个、推进一个、转型一个。（3）开展改革经验交流。多渠道收集国际与国内、石油石化行业内外的典型案例，积极与建设成熟的企业沟通交流，结合油田实际制定“对照标准、对标先进、分类分步、持续提升”的建设共识，为《实施意见》的编制指明方向。 

2.开展多层次宣讲动员。（1）主动对标，讲清目的意义。一是要充分认识到深化改革是发展所需。把全面深化改革、推动创新发展作为兴企强企的必由之路，巩固发展新优势。二是要充分认识到深化改革是破局之策。对标中国石油集团16家油气田企业，只有大胆探索、锐意改革，才能进一步激发活力，提高效率、提升效益，实现高质量发展和世界一流战略目标。（2）明确方向，讲清改革任务。围绕新型采油管理区作业区的建设目标，明确“任务台账”、锁定“时间节点”。一是讲清目标任务，将工作任务进行拆分，层层分解指标，层层落实责任，打造“谁主管、谁负责”的管理格局。二是讲清时间节点，融入“工程思维”，跟进“设计图”“施工表”执行落实，挂图作战，压茬推进，确保新型采油管理区作业区建设稳准实施。（3）顾全大局，讲清责任担当。改革会触动既得利益，特别是对老油田“动手术”，其复杂性和敏感程度可想而知。面向广大干部员工，讲清政策、目标责任、措施路径，打消顾虑，放下包袱，支持改革、参与改革，汇聚干事创业的正能量。 

3.谋划全方位总体设计。（1）明确功能定位。新型采油管理区作业区，定位为以油气藏为核心的生产经营管理单元，核心业务为采、注、输等生产运行及地质、工艺、地面等研究与支持业务。（2）确定管理层级。传统“金字塔”式的组织构架不再适应信息化环境，通过与物联网建设紧密结合，加快传统人员密集型油田企业数字化转型和智能化发展，优化管理层级，压缩管理链条，由五级减少至三级，向“油气田公司—新型采油管理区—专业化班组”管理模式转型（见图2）。（3）制定机构数量标准。对现有采油作业区进行摸底，结合井站规模、地质单元，重新划分采油作业区，对于油气水井开井数低于200口，采油站数量低于10个的采油作业区就近合并。确立新型采油作业区优化整合原则，新型采油作业区不得超出现有采油作业区数量，油气当量50万吨以下具备条件的单位可直接按照新型采油管理区建设（见表1）。（4）确定规模划分标准。根据油气当量和油气水井标准井口数，将新型采油管理区划分为A、B、C三类（见表2），将新型采油作业区划分为A、B、C三类（见表3）。油气当量低于10万吨的，原则上不单设采油作业区。（5）明确组织机构设置。新型采油管理区机关机构数量控制在8个以内，基本模式为“四办四中心”，“四办”侧重于党政事务、经营财务管理、安全生产管理和对上联系、对下指挥、对外协调；“四中心”侧重于地下、井筒、地面一体化研究和技术支撑，日常油气生产、运行维护。新型采油作业区机关机构数量控制在3个以内，设置“两室一中心”（综合管理室、技术信息室、生产运行中心），直接管理到班组。基层专业化班组根据实际情况，可设置中控班、措施班、巡检维护班和资料化验班等班组（见表4、5）。（6）明确党组织建设。按照“四同步四对接”要求，设置与新型采油管理区作业区相适应的基层党组织，成立党支部，找准基层党建“三基本”建设和企业“三基”工作的结合点，推动新型采油管理区作业区建设。

（二）试点先行、示范引领 

辽河油田领导亲率领导小组开展调研，分析研讨，最终选择4家试点建设单位，其中2021年12月锦州采油厂、特种油开发公司率先完成新型采油作业区试点建设；2022年2月庆阳勘探开发分公司、荣兴油气开发公司完成新型采油管理区试点建设工作。

1.打造综合化两级机关。（1）传统采油厂机关向“四办四中心”模式过渡。根据新型采油管理区“四办四中心”职责配置，适应“去行政化”改革要求，对传统采油厂机关部门优化整合，同等规模采油厂机关部门数量由20个压减至8个以内，缩减60%以上（见图3）。（2）传统采油作业区机关向“两室一中心”模式过渡。根据新型采油作业区“两室一中心”职责配置，机关机构数量控制在3个以内。将党群组与经营组整合为综合管理室；生产技术组与安全组整合为生产运行中心；地质室更名为技术信息室，实现“小而全”向“小而精”转变（见图4）。 

2.成立专业化生产班组。按照“专业强化、统筹使用”原则，推动专业力量集成，管理模式从“区块管理”向“条块管理”转变，建立与技术进步和物联网建设相适应的专业化班组，强化基层地质、工程、数字化等技术力量，设置中控班、措施班、资料化验班、巡检维护班4类专业化班组，实施专业化班组模式后，管理水平得到进一步提高、工作协调更加方便快捷。 

3.建立数字化运行模式。锦州采油厂作为辽河油田首批试点单位，实施高质量、高效率、低成本物联网建设，完成1967口油水井、116个场站建设、设立数据采集点10300个、安装308个视频监控，生产井视频监控覆盖率为20.5%，站场视频覆盖率为60%，利用电子巡检弥补人工巡检的间歇性不足，用技术密集型替代劳动力密集型，利用物联网技术，将生产现场的分散管理转变为集中管控。

（1）建立数字化生产运行指挥模式。按照“集中监控、统一指挥、专业化运维”设计理念，建立“1主控+4分控”集中指挥平台，形成“可视化监督、智能化分析、科学化决策、系统化指挥”的一体化生产指挥体系。（2）建立“大岗位”劳动组织模式。在专业化班组内部设置综合性岗位，岗位类别由“多样”转变为“复合”，工作内容由“单一”拓展为“全面”，为复合型岗位人才队伍建设奠定基础。 

4.探索最优化人员配置。通过数字化生产运行模式下的试点运行，精细核定新型采油管理区作业区的岗位设置和人员配置。与同规模的传统采油厂对比，“四办四中心”模式管理人员编制定员由153人压减至102人，精简33%；调整三支队伍结构，将专业技术人员从地质研究所、工艺研究所划入协同研究与信息中心，人员规模压缩至52人。对比同规模采油作业区，新型采油作业区“两室一中心”模式化压减编制定员由45人压减至40人，精简11%。

（三）总结完善、定向破题 

辽河油田4家试点单位发挥示范、引领、带动作用的同时，不断扩大试点的业务范围和深度。领导小组与试点单位多次开展对接，总结好做法。同时，坚持问题导向，从三种关系总结思考，明确解决问题路径方案，真正“试”出形成行之有效、可借鉴可推广的经验做法。 

1.处理好新旧生产组织模式并行的关系。在推进建设过程中，传统模式与新模式双轨运行阶段容易加重员工负担，要统筹处理好新旧模式并存过渡期管理问题。领导小组多次组织新旧模式下的各层级岗位人员，围绕转变职能、权力下放、服务保障进行专题讨论，确定“建设到位一个、工作模式转变一个、机构编制调整一个”的并行管理思路。一是优化调整队伍机构，精干管理人员编制，增设中控技术分析、数字化运维等技术岗位编制，探索“建设+运维”一体化管理，强化地质工艺及修井、注汽质量监督技术力量。二是加强基层党建工作，按照“宜专则专、宜兼则兼”原则，增强专职党支部书记管理编制。三是推行“大岗位”管理，结合物联网建设，精简数字化模式下的技能操作人员编制。四是改进工作轮班制度，依托信息化技术优选轮班作业方式，减少送班班次，降低管理和运行成本。

2.处理好机构改革与配套措施的关系。推动新型采油管理区作业区建设是一项系统工程，是技术创新、组织创新、管理创新等全面综合。管理层级的压减和机构撤并调整只是“物理变化”，确保将人财物等各类资源要素集约高效应用，加强措施协同、发挥整体合力、实现效益最大化的“化学反应”才是根本目的。一是推动建设过程中的党建工作，优化设置基层党组织。二是动态优化岗位薪酬配套政策，优化盘活内部人力资源。三是推进采注输生产现场的物联网建设和运维模式，构建数据共享大平台。四是做好数字化模式下的工艺升级改造，组织开展老区关、停、并、转、减等地面工艺流程优化。五是健全大监督管理体系，健全完善公司QHSE管理体系和建设过程中的质量、安全、环保监督管理工作。六是全面梳理制度流程资料，对过程资料优化精简。七是构建数字化生产运行模式与综合管控机制，确保生产经营活动高效低耗、质量最优、风险受控、长期稳定运行。

3.处理好改革发展与队伍稳定的关系。改革发展是稳定的基础，稳定是改革发展的前提条件和重要要求，关键在于“人”的问题，应当把人员安置方案作为改革前置程序认真研究，做好稳定风险评估。

（四）全面铺开、稳步推广

结合4家试点单位的建设经验，领导小组持续优化《实施意见》，形成了新型采油管理区作业区建设模板，为油田全面推广新型采油管理区作业区奠定了坚实基础。在全面推广阶段，辽河油田主要从七个方面同步发力，加速推进、持续优化、不断提升。

1.整合现有采油单元。按照集约化设计、合理化布局的工作思路，油田根据采油作业区规模划分标准，对51个传统采油作业区进行优化整合，保留采油作业区43个，整合撤并科级生产经营单位8个。

2.加快全面建设进度。2021年12月，油田进入全面推广阶段，加速推进新型采油管理区作业区建设，按照一项工作、一名领导、一个团队、一张图表、一抓到底的“五个一”工作机制要求，形成领导成员分工负责、业务科室主导推进，基层单位协同配合的工作格局。截止目前完成3个新型采油管理区、11个新型采油作业区建设工作。 

3.创新采油集输合建模式。在新型采油作业区中创新采油集输一体化合建，以联合站为中心，辐射所辖周边相应采油作业区中转站、计量站、油气水井。数字化中控室设在联合站，实行“联合站集中监控+中转站少人值守+计量站无人值守”模式，下设集输班、措施班、机电班、中控资料班等班组。对确实不能与联合站合建的特殊情况，数字化中控室设在较大的中转站或作业区基地，持续推行站点无人值守，打造“作业区（中转站）集中监控+中转站少人值守+计量站无人值守”模式。 

4.完善配套政策制度。对新型生产组织模式下制度流程进行优化调整，科学完善奖惩激励机制，努力做到既要“保稳定”，更要“见成效”。一是核定新增业务的工作定额，结合物联网建设成熟后的生产运行模式，针对新增岗位开展工作写实，核定日常工作定额。二是调整绩效奖励系数，统筹推进业绩奖励向一线艰苦岗位倾斜，结合工作内容、工作强度，合理调整员工绩效奖励系数。三是完善修订制度流程，第一时间完成制度、内控流程的修订工作，共修订制度161项，梳理流程204个，最终保留制度137个、流程201个。 

5.推行“大工种”模式。通过数字化建设实现数据自动采集与控制，对现场技能操作人员的岗位设置提出新的要求，传统生产模式业务分工过细，员工长期从事单一工种，难以适应新模式下的综合性要求。一是明确主业业务“大工种”定位，基于核心技能的精度和全流程的广度，打破分散型工种设置。优化合并核心操作岗位，尝试“采油工+集输工”、“采油工+热注工”大工种组合，逐步推进复合型操作岗位设置，拓宽履职范畴，提高劳动生产率。二是“以一赋多”提升岗位效能最大化，按照“一岗多责、一专多能”的岗位定位，以岗位融合为抓手，探索更加科学、规范、高效的“大岗位”管理体系，梳理再造业务流程，减少流程环节，缩短工作链条，提升运行效率。三是促进内部转岗跟进培训，针对显化富余人员、萎缩退出业务人员，系统开展转岗培训。对筛选年龄在30—50岁员工，开展电工、电气焊等社会通用工种转型培训，培养员工新技能，外闯市场“走出去”创收创效。聚焦新能源等新兴领域，提升年轻核心业务人才密度，开展业务储备培训，弥补新兴业务人员不足。 

6.打造调剂实体平台。以线上两级人力资源调剂平台为依托，打造人力资源调剂实体平台，坚持“三定”先行、政策引导、考核倒逼、培训转岗、外闯市场、分流托底，促进新型采油管理区作业区建设产生的冗余人员“上平台、动起来”，对内顶替外雇岗位“出劳务”，对外开疆扩土“走出去”，实现自己的活自己干、外部的活抢着干，有效盘活人力资源。 

7.精简整合基层资料。实施新型采油管理区作业区建设后，业务流程、管理流程、操作流程发生了较大变化。在持续扩大数字化应用范围的同时，推进油气生产物联网A2、A5、A11等信息系统的有效融合，实现生产数据的自动采集、自动上传、自动处理；同步组织相关部门整合优化基层资料，为资料“瘦身”，为基层减负。

三、实施效果 

 （一）管理效益

1.提高生产管理效能。实施新型采油管理区作业区建设，形成“作业区集中监控+中转站少人值守+计量站无人值守”管理模式，颠覆了油气田企业人力密集型的传统生产组织模式，为油田智能化发展积累了宝贵经验。一是打造“四化”生产管理体系，成立生产指挥中心，实现生产管理一体化、采油区域整合化、巡检维护专业化、人员配置最优化，生产指挥三级贯通、横向联动协同，统筹数据对比分析、生产协调管理、设备设施管理、视频监控等工作，实现生产统一指挥的新型生产管理体系。二是打造集约生产“生态圈”，将承包站、计量站降级为22座无人值守站，扩大管理半径，推行“无人值守、有人巡检、远程监控”的新型井站管理模式，年节约站场运维费364万元、送班车费用140万元，盘活人力资源186人。三是优化完善制度流程，制定了《辽河油田公司新型采油气管理区作业区建设实施意见》，形成了《辽河油田公司“三定”工作实施意见》《关于完善人力资源调剂平台推动人力资源优化配置的意见》等配套实施意见。按照业务工作流程的变化，及时跟进配套制度，新增操作规程8项，建立巡检、倒班等工作流程6项，形成有章可循、有据可依规范管理界面。 

2.优化人员队伍结构。实施新型采油管理区作业区建设、采油集输一体化合建，全面实现油气生产从“班站单一式管理”向“区域专业化运行”转变，现场管理从依赖人工经验向数字化辅助决策升级，一线生产工作从体力劳动向技术操作过渡。一是推行“大岗位、大工种”，有效促进了员工由“操作型员工”向“技术型员工”的转变，打造出一岗多责、一专多能、复合型人才队伍。二是队伍结构显著改善，优化压减管理岗位与技能操作岗位，适度增加专业技术岗位，向“管理+专业技术+核心技能操作”用工方式过渡，增强了岗位之间的健康流动，提高了队伍综合素质，提升了企业核心竞争力。 

3.提升机关工作效率。适应数字化油田建设要求，优化机构设置和职能配置，采油厂机关推行“小机关、大服务”模式，归并相近相似相关职能，打破“科室墙”，稳步推行“大科室制”；新型采油管理区按照“四办四中心”职能配置，依据职责相近和业务紧密性原则重新梳理制度流程，实现了资源共享、优势互补，提升了执行力和组织运行效率。 

4.构建协同工作体系。以油气藏经营管理为核心，构建地质工程一体化、地下地面一体化、生产经营一体化的协同工作体系。一是建立一体化技术决策机制，新型采油管理区建立以经营财务办公室、安全生产办公室、协同研究和信息中心为主体的一体化技术决策机制，统筹开展技术研究、方案编制等专项工作，实现业务集中管理、资源统一调配、业务对口支持，提升一体化决策质量和效率。二是建立一体化现场决策机制，新型采油作业区建立由技术信息室、生产运行中心为主体的一体化现场决策机制，聚焦采注输运行管理，确保安全生产、高效运行。 

5.强化QHSE管控能力。全面强化设计安全管理、安全技术培训、特殊时段监管、重点工序监督、风险施工质量安全“双管控”，新型采油气管理区以安全生产办公室和生产指挥中心为枢纽，侧重整体规划、协调、监督和考核；新型采油气作业区以生产运行中心为枢纽，侧重现场执行、管理、优化和整改，确保生产经营活动的高效低耗、质量最优、风险受控、长期稳定运行，筑牢安全红线，严守质量底线。

（二）经济效益 

1.节约人工成本支出。根据采油作业区优化整合设置标准，整合撤并科级生产经营单位8个，减少编制定员148个，内部挖潜83人到生产一线，缓解基层班组缺员压力，同比节约人工成本支出1494万元。在11个新型采油作业区实施“作业区集中监控+中转站少人值守+计量站无人值守”管理模式，降低生产一线对人工劳动的依赖程度，减少技能操作编制定员1045人，同比减少人工成本15675万元。 

2.降低组织运行成本。辽河油田超计划完成3家新型采油管理区建设工作，压减二级单位机关科室部门9个，压减管理人员编制定员36人；优化合并11家传统采油作业区建设，压减管理人员编制定员218人，共计减少管理成本1170万元。 

3.经济效益计算过程。 

（1）取得经济效益：18339万元 

（2）计算方法：复合因素分离计算法（PCP） 

（3）“PCP”法的计算公式

其中：S1=1494万元（内部挖潜人员同比节约人工成本的经济效益）；S2=15675万元（减少一线劳动用工节约人工成本的经济效益）；S3=1170万元（节约管理成本的经济效益）；F=0万元（非本成果因素效益）；H=0万元（因素之间重复计算的效益）；C1=0万元（成果实施费）；I=0万元（成果损失费）。

成果其他创造人：刘胜 刘光宇 刘秦红 王亮 杜媛静 谢雨桐 林振锦 王飞