数字化转型必然会触及现有的生产组织模式和业务流程变革，也就是说必将重构人与组织的关系。过去建立在制度上的管理体系越来越扁平化，流程优化后许多工作内容得到简化，对传统组织管理模式、管理流程、人员素质带来挑战。企业管理中的人财事等场景正在从线下搬到线上，审批、开会等工作方式都将实现数字化。面对新的工作模式和组织形式，人力资源也面临数字化转型，提升员工体验、赋能员工效率升级、激活组织面向未来的能力等成为新的课题。

从根本上来说，数字化转型是一种组织变革，而不是单纯的信息技术的工具化运用。一个组织的数字化转型需要企业有新愿景、新战略和业务蓝图、新架构（组织）、新人（新岗位、新技术）、新思维与新文化。企业从信息化转型到数字化，会深刻地重构业务模式、工作流程和人际关系。基于数字化所形成的平台，以数字孪生重构业务流程，会颠覆原有的生产方式和人力资源要素结构，必然对传统的组织结构带来巨大的冲击。面临新环境、新模式、新思路的机遇与挑战，企业组织韧性与创新能力必然成为数字时代应对不确定性商业环境、赢得未来的关键因素。

辽河油田在推进新型采油管理区作业区试点建设时，发现传统模式与新模式双轨运行阶段容易加重员工负担，企业要统筹处理好新旧模式并存过渡期管理问题。为了避免“新瓶装旧酒”，该油田领导小组多次到试点单位调研对接，组织新旧模式下的作业区领导、生产管理骨干、基层班组长等岗位人员，围绕转变职能、权力下放、服务保障等焦点热点进行专题讨论，结合数字化进程，确定“建设到位一个、工作模式转变一个、机构编制调整一个”的并行管理思路。一方面，优化调整队伍机构，精干管理人员编制，增设中控技术分析、数字化运维等技术岗位编制，探索“建设+运维”一体化管理，强化地质工艺及修井、注汽质量监督技术力量；另一方面，推行“大岗位”管理，结合物联网建设，梳理再造业务流程，减少流程环节，缩短工作链条，提升运行效率。通过改变传统模式下的管理方式，为新体制配套新机制、增强新型采油管理区作业区的生命力提供了保障。

新技术的运用，需要与之相适应的组织变革，其潜能才可以充分释放出来。前者相对简单易行，后者却复杂艰巨，因为涉及生产关系的改变，而且要克服组织惰性。生产关系就是生产中人与人之间的关系，涉及重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人员。数字化转型是三分靠技术，七分靠组织。数字化转型成功的企业都有两个显著标志，是真正以客户为中心和决策的数据驱动的。一定程度上，未来所有企业都应该是以客户为中心的科技型企业。

对于辽河油田而言，推动新型采油管理区作业区建设是一项系统工程，是技术创新、组织创新、管理创新等全面综合，涉及信息化数字化建设、业务结构调整、机构改革、流程再造、用工方式转型、劳动组织形式优化、运行机制创新等各个方面。管理层级的压减和机构撤并调整只是“物理变化”，确保将人财物等各类资源要素集约高效应用，加强措施协同、发挥整体合力、实现效益最大化的“化学反应”才是根本目的。为此，油田构建新型生产组织模式，将传统“油田公司—采油厂—作业区—中心站—自然站”五层机构、四级管理，转型为“油田公司—新型采油管理区—专业化班组”三层机构、两级管理，实现组织架构扁平化；推行“大岗位、大工种”，打造一岗多责、一专多能的技术技能人才队伍，逐步向“管理+技术+核心技能操作”的用工方式转型，实现岗位设置复合化。

构建数字化人力资源管理体系，是企业应对客观环境变化的必然选择，也是企业实施数字化转型的重要基石，辽河油田《基于数字化的新型采油管理区作业区建设创新实践》，立足各个应用场景，突出了数字化对人力资源管理的增值与赋能作用，值得相关企业深思与借鉴。