6月20日，曾以“不走寻常路”这一品牌广告语火遍全国的上海美特斯邦威服饰股份有限公司（美邦服饰）发布公告称，拟以现金交易方式出售所持有位于沈阳的两处店铺，交易价格为3亿元。为盘活现有资金，此前美邦服饰已出售位于武汉、贵阳的两处商业街店铺。近年来，美邦服饰还因欠薪、关店潮等风波多次引发社会关注。

美邦服饰是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美邦服饰品牌休闲系列服饰。作为曾经的步行街巨头，美邦服饰也曾有过高光时刻。公司2008年在深交所上市，成为A股休闲服饰第一股，创始人周成建也一度成为中国服装业首富。2013年，美邦服饰全国门店数超过5000家。

但从2018年开始，美邦服饰业绩急速下滑，净利润仅为0.4亿元，不及巅峰时的3.4%。2019—2022年，该公司连续4年录得收入、利润双亏损，累计亏损超过29亿元。

亏损连年增加、营收大幅下滑、负债高企、关店数量扩大……无论是关店、卖楼，还是裁员、欠薪，所有对美邦服饰的“指控”都指向一件事—公司资金链断裂。 

一个大众消费品牌的衰落，通常都是寻常路：激进扩张、业务多元、未能顺应时代潮流。 

不幸的是，这三样美邦服饰都沾上了。 

“不走寻常路”的美邦服饰，路在何方？

繁荣下的危机

美邦服饰创始人周成建自上世纪80年代开始创办服装厂，并在经历一次失败后于1994年正式创立美特斯邦威。该品牌以“有点洋味”的“美特斯”与儿子之名“邦威”命名。美邦服饰问世之初，就以跳跃明丽的颜色、前卫的设计与新鲜的时尚理念，击败了一众传统服饰，成为年轻人追逐潮流的对象。

2007年，美邦服饰创下近32亿营收。翌年，以“A股休闲服饰第一股”登陆深交所。当年实现营业收入44.74亿元，归母净利润5.88亿元。也是在这一阶段，美邦服饰用市场营销制造了彼时服装品牌的“天花板”。从邀请周杰伦、郭富城、张韶涵等热门天王天后做代言，到在移动互联网尚未普及的年代通过彼时的热门校园偶像剧《一起来看流星雨》意外出圈，台词“端木带我去买了美特斯邦威，站在镜子前，我都不知道里面那个女孩子是谁。”至今仍在被年轻人争相造梗。

2013年，美邦服饰全国门店数超过5000家。

但在表面繁荣之下，危机也悄然而至。2015年，美邦服饰开始出现亏损，市值缩水了近80%，股价也调头向下。2017—2021年，该公司营业收入由64亿元降至26亿元，直营门店从459家减至56家，加盟门店则从2227家减至1193家。

美邦服饰资金链主要靠经营性现金流和筹资性现金流，但当前两大现金流均出现问题，致使2015年以来现金及现金等价物净增加额常年呈负数。另外，截至2022年该公司资产总计41.57亿元，总负债38.73亿元。这种总负债接近资产规模的现象，在此前各季度及年度一直存在。值得一提的是，经营的持续恶化传导至二级市场，令其股价自2015年以来一路震荡下跌。截至2023年4月18日，美邦服饰股价在1元、2元区间徘徊，和巅峰时期市值相比，足足蒸发300亿元。

时光流转，周天王风采依旧，而美邦服饰这个被誉为“步行街之王”的国民品牌，似乎音量越来越小，只能靠欠薪、亏损、关店等负面消息重回大众视野。

深陷轻资产模式泥淖

对于美邦服饰这类快消服装品牌而言，资金流通、生产、销售是影响其综合竞争力的重要因素。早在成立之初，基于对制衣产业链的了解，周成建将注意力集中在流通和销售环节，走上了以外包生产、许可销售和厂家直销相结合的轻资产运营之路。凭借轻资产运营策略，周成建以自身优势为支点，动态整合产业链各环节利益相关者资源，发挥杠杆效应，进而实现“用别人的钱办自己的事”。

然而轻资产转型模式并没有让美邦服饰一劳永逸地“用别人的钱”。最初公司是以加盟店进行渠道拓展，为了进一步提高加盟商依赖度和渠道效益，公司制定了统一的财务核算和定期考核制度，对其进行销售、人事、信息、货物流通等全方位管理和培训。但随着公司上市，为了进一步强化对渠道控制力，公司在加快直营店建设的同时，开始对加盟店和直营店差别对待，对加盟商施加每年下单量要增长25%的硬性要求，这一系列举动引起加盟商强烈不满。然而，在加盟商纷纷“撂挑子”的时候，周成建却开始大举进军互联网电商平台（也就是后来的帮购网）。在邦购网建设中，公司并没有考虑到电商化下供应链随之复杂化这一问题，只是将其作为线下实体店的简单线上翻版。按照公司当时设想，邦购网将为其带来数百亿元的营收规模，从而逆转颓势。为了激发这一渠道潜力，公司在线上不断推出各种优惠活动，虽然消费者在此可以获得比直营店更低价格，但这种做法却严重损害了门店利益，以至于企业与加盟商之间的矛盾被彻底激化，最终帮购网在一片骂声中草草收场。

雪上加霜的是，此时美邦服饰又不断推出新品牌、新系列、新产品，不断将一个个部门独立处理，导致企业内部信息沟通成本不断增加，而各自独立的部门又有着各自不同供应商，进一步割裂了企业渠道建设。快消服饰的比拼本质是供应链的竞争。公司在构建自己的供应链时，对其下游渠道采用差异化管理，同时对产品也采取差异化策略，这种做法最终导致供应链内部复杂化，加大了沟通成本。在公司与加盟商之间的信息沟通上，虽然签订了信息反馈制度，但大部分加盟商提供的信息来自杜撰而并非市场的真实反馈。线上市场尚未打开，线下市场份额已开始流失，电商布局占用公司大量的资源，在内外交困的情况下，2015年上市7年的公司首次出现亏损达4.5亿元。在经历了一系列失败变革后，2018年后周成建开始重新考虑与加盟商之间的关系，并将渠道重新转移到加盟商这一环节，然而此时市场环境早已不复当年。

美邦服饰沉浮启示录

美邦服饰大胆尝试轻资产模式，将企业有限资源集中在品牌塑造和渠道建设上，使其在短时间内迅速成为国内快消服装龙头。但随着市场竞争环境不断变化，企业并没有随之做出改变，在品牌维护上一味强调流量，忽视了将品牌理念和消费者理念进行融合。在随后花费巨资打造的互联网，以及移动端平台上，这一问题依旧存在，基本上都是噱头十足，并没有很好的客户黏性。面对越来越多的国际快消服装品牌涌入，企业市场生存压力也随之变大。

从单品牌向多品牌转型，是国内不少成功企业在发展过程中面临的一个核心课题。当企业依靠一个品牌在某一个产品市场上取得成功之后，由于市场容量有限，企业增长将逐渐趋于稳定，甚至会陷入停滞。要实现可持续的增长，必须实现品类和品牌的突破。在这个时候，美邦服饰原有的青少年市场已经不能满足发展目标，为此开发了包括ME&CITY（定位于社会精英阶层），ME&CITYKids、MooMoo（定位于儿童），AMPM（综合系列），CHIN（传统服饰）4类品牌，力求实现品牌立体化、多元化。然而渠道锐减所带来的存货堆积严重损害了企业造血功能。

通过品牌拆分进行管理在某种程度上有利于内部品牌的竞争，从而提高整体实力，但是割裂化管理，不仅导致内部沟通过于复杂，同时也导致供应链的重复建设。对于拥有立体化品牌的美邦服饰而言，问题不在渠道过少，而是如何实现供应链的内部互享。建立内部供应链的有效沟通，实现资源整合是企业当务之急。在与销售商之间的关系上，不应为了谋求新的渠道而忽视对原有销售端的维护。为了解决线上线下价格不一的问题，企业完全可以采用优衣库这种线上线下统一价格的方式。在移动平台端重点侧重于渠道的便利性，在实体销售渠道侧重打造线下实际体验感。同时实体店除了提供服装展示和体验外，也可以作为线上的仓库，进一步提升产品周转率。

企业转型必然消耗大量资金，线上渠道不能带来一定数额的现金流，整个转型活动净现金长期为负，企业资金链断裂就是早晚的事儿。没有现金流支撑的转型区别于互联网冲击下的不转型，只是让企业换了种“消亡”方式。所以企业在转型时，要不断关注转型活动的现金流入量，它是衡量转型效果的重要指标，也是后期深化转型的有力支撑。

美邦服饰在失去大部分造血功能后，不得不另谋渠道解决资金问题。企业在巨额定增受阻后，通过股票质押和其他渠道获得了新资金，但新资金所谋求的变革并没有解决企业最本质的问题。对于企业而言，融资应当作为资金来源的一种辅助渠道，不应当作为企业业务运营主要资金来源。美邦服饰融资所获资金，基本用在新渠道的开拓和品牌曝光度上，在应对渠道割裂和增强品牌的客户黏性上，并没有投入应有的资金，导致主营业务和营业利润始终提不上来。此外，企业在资金面临困境时，通过借助资本平台有助于缓解资金压力，但前提必须要对企业自身现状，以及相关的法律法规进行综合考量。例如2016年美邦在企业市值200亿元时开出90亿元的定增，尤其是在企业严重亏损的情况下，这种行为难免让人怀疑。对此，企业可以通过寻求战略投资者或者员工持股等方式来缓解危机。