作为我国以会战模式开发建设的油田，中原油田经过46年的勘探开发，资源接替不足、“油少人多”矛盾日益显现，油田原油单位完全成本远高于行业平均值，全员劳动生产率、人工成本利润率远低于行业平均值。下大力气分流盘活富余员工，积极引导员工外闯市场，使企业最大变量成为效益增量，成为老油田生存与发展的必然选择。

直面僧多粥少、口多食寡现状，油田以壮士断腕的决心推出一系列改革措施。一方面，通过体制机制调整，大量富余人员显现，油田整合人力资源，建立油气开发、油气服务、公共服务3支队伍，大力开拓外部市场；另一方面，紧跟国家重大区域战略，融入集团公司“一基两翼三新”产业格局，构建“价值引领，创新驱动，中高端布局，全链条服务，特色化发展”创效模式；面向石油石化行业、国有企业、大型民企，拓展华北、西北、西南和华东“四个区域”、国家管网、东部沿海和“一带一路”“三个连线”及油田本部周边市场，构建了“四区三线一周边”市场格局。

坚持“立足中原、面向国内、走向海外”战略定位，围绕国家大型能源基地，构建市场总体战略布局，依托油田技术、产业、人才优势，打造油气勘探、油气开发、天然气技术、检测化验、公用工程、后勤服务业务优势链条；打造具有核心竞争力的国内一流“中原气服”“中原服务”技术服务品牌，扩大外部市场规模，提升油田整体劳动效率。

改革“一子落”，发展“满盘活”。凭借国内和国外“两条腿”走路，中原油田完成从“人员富余到资源富裕”的转变。截至目前，油田外部市场拓展至国内26个省市、自治区及海外12个国家，安置员工超7000人，每年创收超13亿元，边际效益率超70%，提升了油田整体劳动效率，创树了“中原气服”“中原服务”两个品牌，打造了油田重要经济增长极。

盘活人力资源，破题“油少人多”，形成以国内上游低品位油气资源为主体、海外油气为补充的系统循环体系，才是老油田奋楫扬帆、行稳致远的保障。

人力是成本，更是资源。“资源”和“成本”最大区别，前者是可以持续提升的，是资产；而后者是消耗品，是投入。当企业发现自己的经营成本过高时，自然就会去寻找能够降低成本的要素，而最见效的方式就是降低劳动力这种可变成本，那就是对员工群体“动刀子”，方法无非就是降薪或裁员，似乎降低经营成本就等同于降低人力成本。然而，一个老油田开拓外部市场提升劳动效率的实践表明，人力成本是个经济学概念，侧重资本投入与产出，更多将人力归为工资福利薪酬等支出成本；人力资源（HR）是个管理学概念，侧重员工潜力和劳动生产率，更多将人力归为可随着学习与实践持续提升的资源或智力资产。资本意味着投入与成本，资源意味着潜力与开发，人力成本与人力资本，一字之差，却决定了HR在企业中的定位，也决定着企业的未来。

中原油田从人力资源全局着眼，成立人力资源服务中心，对富余人员实行集中管理；发挥人力资源共享平台作用，实现油田内部人才市场化配置和内部自由流动，鼓励有能力上岗的员工，补充到缺员岗位、缺员单位、外部市场，打造“供给—需求—配置”人才链条，有效盘活油田人力资源。通过老油田富余人员走出去开拓市场，创收增效，提升劳动生产率，助力东中部老油田提质增效，促进上游板块可持续高质量发展，其做法对石油石化系统老油田破题“油少人多”提供了可借鉴、可复制、可推广的经验。