共享运营公司在新疆开展“中油 e 链”产品推介

党的二十大报告指出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，作出了“加快构建新发展格局，着力推动高质量发展”重要部署，着重强调“必须完整准确全面贯彻新发展理念”。习近平总书记提出的新发展理念，系统阐述了关于发展的目的、动力、方式、路径等一系列理论和实践问题，深刻揭示了实现高质量发展的必由之路。围绕学习贯彻党的二十大精神，推动中国石油高质量发展，中国石油集团公司党组提出了“六个必须坚持”的工作要求和“四个如何”具体部署。中国石油集团共享运营有限公司（以下简称“共享运营公司”）认真贯彻落实党中央要求、集团党组部署，牢记国之大者、企之要情，将新发展理念贯穿于共享服务建设的全过程各方面，立足“运营中心、服务中心、数据中心”发展定位，全力做好服务、提高效率、创造价值，积极打造与集团公司发展战略高度匹配的全球共享服务体系，更好地服务主业，奋力推进共享服务高质量发展。

从务实主义把握新发展理念，做强主业，厚植发展基础

共享运营公司是集团公司参与国内外市场竞争的专业运营服务提供方，为集团公司各级企事业单位、员工和合作伙伴提供优质高效的服务，推动管理转型，创造更大价值，是我们的主责主业。做好共享服务必须坚持务实主义，把共享主营业务做实做强，这既是贯彻新发展理念必须遵循的方法论，也是推进高质量共享服务建设的实践论，更是共享建设的初心所在、使命所系。

务业务承接之实。业务承接是共享建设的基本面。共享运营公司按照“一个平台、多路共享”要求，扎实做好财务、人力资源、信息、客服四路共享业务承接和深度拓展。2023年以来，相继完成国内财务共享完成三项业务承接目标，海外财务共享实现中方报表全承接、全穿透；人力资源共享实现企业年金服务全覆盖、社会保险服务重点区域全覆盖，拓展技能等级认定等服务试点范围；信息共享全面融入集团公司“数智中国石油”建设，加快推进“数据中心”建设，实施信息技术赋能试点，促进四路共享深度协同；客服共享按计划完成炼化和新材料、天然气、成品油业务客服电话整合，为客户提供一站式、标准化、智能化服务。对未承接业务，与各单位共同优化承接方案、承接模式，确保接得住、管得好、有提升。对已承接业务，充分发挥规模优势、集约优势，推动整体资源配置优化、效率提升和成本降低，有效释放总部和地区公司生产力，助力集团公司组织体系优化和地区公司管理转型及“大部制”改革。

务业务运营之实。业务运营是共享发展的生命线。首先，共享运营公司优先保障大集中ERP建设，靠前服务、深度参与、全力保障，着力培养一批ERP应用骨干力量。同时，提前谋划大集中ERP上线后共享数智转型，优化完善顶层设计，加快建立配套机制，统筹推进共享服务平台标准统一调整、历史数据迁移、关联数据治理等重点难点工作，确保共享系统和业务无缝衔接。其次，针对性开展业务质量提升，专项部署报表编制、标准化管控、人力资源业务优化等提升行动，进一步完善共享标准操作手册，深化RPA应用场景，强化业务处理全过程监控，确保运营质量效率稳中有升。

务客户体验之实。客户体验是建设高质量共享的试金石。共享运营公司将践行“以客户为中心”服务理念，健全三级客户回访、问题管理、跟单评价等工作机制，重点将客户反馈问题作为提升客户体验的着力点和出发点，确保每一项问题实现闭环管理。建立客户经理制、专属客户服务等模式，提供一站式综合解决方案，进一步优化服务内容、提高服务质效。优化共享服务平台功能，推动快速迭代升级，提升快速响应和并发处理能力，确保界面友好便捷、系统运行顺畅，真正做到让系统多跑路、员工少跑腿。

从专业视角把握新发展理念，创新驱动，激活发展动能

创新是高质量发展的重要内涵，已经成为提升企业核心竞争力的关键因素。创新的本质是生产要素和生产条件的新组合。从共享发展的角度来看，主要是把共享的核心优势与创新结合起来，以数据和技术为核心要素，找准创新的着力点，驱动业务重构升级，有效降低成本、提高效率、创造价值，激发高质量发展内生动力。

从全管理链优势推动模式创新。共享业务涵盖财务、人力资源全管理链，能够以“第三方”视角发现制约管理效能提升的痛点难点，推动资源优化整合，实现管理模式创新。石油商旅实现了分散采购到集中采购商业模式的变革，将事项审批、差旅标准、商旅预订、报销审核等流程固化于系统，为石油员工提供全流程一站式服务，大幅降低了采购成本，强化了合规管理。员工报销集中支付重塑支付流程，由10个总部账户完成以往7600个企业账户的报销支付，实现一点对全国的支付模式转变，有效解决员工报销频次高、金额小、用工多等诸多难题。共享运营公司着力推动同质业务的集中交付，提升差旅、个人报销等专项业务标准化程度，探索建立同质业务全球交付中心，提升业务的集约化自动化水平。同时，将加快推进客服电话整合，建成安全高效、广泛连接、体验好、价值高的统一客户服务平台，为管理层全面掌握情况、专业公司应对需求变化提供客观、精准的信息支持，助力集团公司精准市场营销，打造客服运营新模式。

从全流程视角推动流程创新。共享业务覆盖不同业务、不同板块，具有全流程视角，能够及时发现产业链流程中的断点、冗点、堵点，推动端到端流程优化再造，共享运营公司在前期也做了一些积极的探索和尝试，取得了阶段性进展。供应链协同打通数据壁垒，连通大区和省销售企业内部购销、资金结算等业财信息传输断点，实现全程实时自动操作、业财信息精准关联，大幅提升业务处理效率。薪酬一体化集成财务、人事系统，连通两路业务流程，扩大协同效应，推动薪酬发放从人事到财务到银行全流程自动处理，减少人为参与，强化资金管控，缩短了工作周期。目前来看，端到端优化再造流程涉及范围广、层级多、系统杂，共享运营公司将以大集中ERP建设为契机，有效反馈流程优化建议，一体推进标准统一、流程优化等基础性工作，推动解决制约高质量发展的瓶颈问题，进一步提升全产业链流程效率。

共享运营公司在“第三届中国RPA+AI开发者大赛”中再获佳绩

从全数据要素推动技术创新。共享运营公司是天然的数据中心，涵盖了生产、经营、财务及外部供应商等大量数据，数据汇集并不能创造价值，通过数据与技术的创新组合，在数据处理、分析和运用的基础上，就能让“沉睡”的数据流动起来，发挥预测经营情况、辅助管理决策等功能。中油e链打通基于发票、合同等应收应付信息和银行、供应商需求信息通道，变沉淀数据为创效信息，促进产融结合，目前累计协助中小微企业融资超30亿。经营分析报告探索了数据驱动决策的新路径，为管理者打造数字化的“驾驶舱”，让“财务做经营者眼睛”落到了实处。共享运营公司将按照“数据中心”发展定位，强化数据源头治理，深入挖掘全业务链数据价值，加快提升数据建模、数据分析等数字技术能力，以集团公司要求和企业需求为导向，研发更多数据服务产品，激活数据要素潜能，在“数智中国石油”建设、“四流合一”等重点工作中发挥更大作用。

从长期原则把握新发展理念，强化管理，确保行稳致远

集团公司党组完整准确全面贯彻新发展理念，确立了“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，并就依法合规治企和强化管理作出了专项部署。集团公司党组指出，强化管理是中国石油永恒的主题，是止于至善的事情，必须长期坚持。共享运营公司将认清共享所处的方位和管理阶段，建立管理提升长效机制，打牢高质量发展根基。

强化对标管理。对标管理是实现高质量发展的工具方法。一方面，共享运营公司结合企业对标管理需求，构建全级次对标指标库，研发了对标分析系列产品，涵盖销售、炼化等多业务板块，有效释放数据价值，为企业管理决策提供了依据。另一方面，加强共享自身对标管理，科学选定对标对象，建立健全职能领域量化指标，完善专业领域常态化对标指标，形成“以对标促提升、以提升强对标”的工作机制，以对标找差距、找不足，真正找准问题根源，以改革创新精神逐项加以解决，让优势指标更优、劣势指标变优，实现质的跃升。

强化精益管理。精益管理的核心是以最小的投入，创造出更多的价值。一方面，共享运营公司立足推动服务企业精益化管理提升，以全流程视角，不断优化有利于提高效率的流程，剔除低效无效的流程环节，推动企业管理持续迈向精益化。另一方面，认真审视自身，准确把握“四精”管理要求，一体推进流程优化、成本管控、管理创新、技术赋能等重要措施，消除价值流中的浪费，持续提高资源利用率和工作效率，降低运营成本。同时，将主题教育活动与全力打造提质增效“精进版”统筹推进，引导干部员工立足岗位创新创效，让“精益管理、价值创造、止于至善”逐渐成为新时代的共享追求。

强化依法合规。认真落实集团公司党组“坚持依法合规治企”兴企方略，把依法合规摆在更加突出的位置。一方面，积极融入集团公司大监督体系，立足“角色中立，服务全局”，依托共享服务平台，探索监督规则共享，搭建集团层面统一、实时、敏捷的规则中心，固化业务监控规则，实现问题实时预警、事中拦截。同时，将制度分解嵌入业务流程，推动资金管理等业务从事后监督向源头治理转变，建立监督价值共享新模式。另一方面，不断强化共享自身依法合规管理，落实领导人员法治建设职责，健全完善内控体系、法律合规监督体系和问责机制，增强制度和流程权威，强化刚性约束，推进法治宣传教育常态化长效化，营造依法合规的良好氛围。