企业利润从何而来，其简单的计算公式是：收益–费用成本=利润。也就是说，企业的效益、利润只能依靠两种途径获取：一是增收，二是节支。面对“薄如刀片”的利润，企业最有效的盈利空间就落在成本压减上。近年来，国企尤其是石油央企在成本管控方面普遍取得了长足进步，成本这条“湿毛巾”拧得越来越“干”，在此情况下，继续实现降本增效空间有限。相比之下，TOC约束理论则跳出传统降本理论窠臼，通过成本与产出的逻辑比较，聚焦企业生产链最薄弱环节，以期破解成本魔咒。

约束理论与木桶原理 

TOC约束理论是由以色列物理学家、企业管理大师艾利·高德拉特博士于上个世纪80年代创立的，也被称之为瓶颈理论。该理论认为，任何系统至少存在着一个制约因素（瓶颈），否则它就可能无限产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）产出，必须要打破系统瓶颈。该理论采用一种逻辑化、系统化解决问题的思维流程，帮助各组织来识别并且消除生产运行中影响目标达成的各种制约因素，实现改进和达到组织目标的效果。它将企业看作是由一环扣一环的链条所组成的系统，企业目标能否完成取决于链条中最薄弱的一环。

如此看来，TOC与木桶原理很相似，两种理论都从系统整体出发，聚焦于薄弱环节（最短木板）；都认为整体性能取决于链条上最薄弱的环节；弥补短板可提高整体效率。但实际上，两者有着本质区别。木桶原理是非常简单的原理，简单到没有使用说明书，以至于在实际落地时严重跑偏。很多管理者在其基础上延伸提出“新木桶原理”“反木桶原理”，聚焦的不只是“短板”，还有“缝隙”，甚至“桶箍桶底”，使得该原理陷入全面管理、全面提高、全面“平衡”的误区。而TOC约束理论提供了供应链管理、成本及绩效管理、项目管理等多个相对完整独立的模块化实用工具，可以直接指导应用落地。

木桶原理最典型的应用是人力资源管理，主张公司不应该只关注精英，更应该关注落后员工，通过培训等手段提高后进员工的能力和产出。而TOC约束理论则提供了多个企业管理模块化解决方案，以有效产出提升效益。简单地说，TOC就像一个工具箱，里面有不同方案，可以广泛应用于不同领域。随着时代变更，这套方法不断演变、进化，融入更多、更新的理念和实际操作应用经验，逐渐得到更多人的认可并且加以实践。这也是该理论产生以来被许多国际知名公司加以应用并且取得良好效果的原因。

传统成本与有效产出逻辑比较

在营运管理逻辑方面，传统生产管理中为了增加产出，总是希望一切都处于忙碌状态，企业不停地调节产能，让所有人都有事做，让所有机器都保持运转，不让资源闲置。但是，启动所有资源后，企业并没有进一步分析产出对整个系统是否有效，从而个别环节的严重过剩产能或个别环节产能严重不足造成整个系统的低产出。在TOC约束理论下，企业注重的是效率。因为每个人都忙碌不堪的工厂并非是有效率的工厂，最多只能增加库存。TOC营运管理逻辑是，利用平衡物流手段专注改善可以带来整体改善的特定局部环节，而提升整体绩效又不能孤立地靠改善局部。若绩效衡量对象是单环，那某一环节力量和力度会很大，则表明该环节资源利用率，即该环节重量大。提升重量则体现在成本投入，但成本投入是否有效，就要看价值管理。

在价值管理逻辑方面，传统成本追求局部效益，在绩效衡量指标上过多的考虑生产单位成本。但TOC并不局限于局部效益，而是放眼整个组织，更多关注有效产出，库存是资产还是负债，视其能否变成有效产出决定。从战略观和整体观看，企业衡量绩效强度不是指某一环节的绩效强度，提升整体产出强度未必与每个环节产出强度相关，因此有效产出的本质不符合加法法则，而是遵循最弱环决定法则。有效产出价值理念是摒弃成本思维，一切围绕有效产出，具体体现为库存降低，交货期缩短，回报率提升上。所以，成本不应该是首要的考虑对象，对整体不带来贡献的不相关库存成本或分摊成本观就是误导决策的罪魁祸首，应立足于有效产出来思考问题。

因而，TOC约束理论聚焦企业“最脆弱”“最根源”的地方，即瓶颈。它认为生产流程整体的改善，意味增加每单位瓶颈时间的有效产出，即对瓶颈产能的最大化利用。因此可以从提高有效产出和减少瓶颈时间占用，来提升整体效率和效益，即可优先安排有较高效益的产品生产。比如，当前我国石化产品不景气时，看似需求放缓，实则是有效供给不足。因而，企业成本管理应以“差异化、特色化、高端化”打开结构调整之门，腾笼换鸟，减少无效和低端产能，增加有效供给。

TOC约束理论在油气生产中的应用

TOC约束理论为企业降本增效提供了新的视角，也为破解增长瓶颈提供了新的衡量尺度。对石油央企而言，当前遇到的最大挑战，就是高成本与低油价的挑战。对于一些国际石油巨头而言，不存在低油价，因为他们桶油成本很低；对我国石油央企而言，国际油价任何风吹草动，都可能引起连锁反应，因为桶油成本很高。高成本意味着企业运营质量和效益都不高，意味着产出低效甚至无效。近年来，随着国际油价低位徘徊，国际石油巨头不断加强成本控制，提高企业核心竞争力。道达尔盈亏平衡点从2014年的50美元/桶降至2022年的21美元/桶；bp在北海的平均生产成本，也从2014年的30美元/桶峰值降至2022年的17美元/桶以下；埃克森美孚桶油主要成本更是从2013年的43美元降至2022年的25.3美元，降幅达到40%以上。

桶油成本是衡量石油公司成本竞争力的重要指标，代表了石油公司每生产一桶油所花费的成本，其包括桶油5项成本：特别收益金、勘探费用、财务费用、所得税和其他。在我国石油央企中，中国海油桶油成本最低，年报显示中国海油在2022年桶油主要成本为29.49美元，与国际石油巨头相比难分伯仲。中国海油通过梳理各类成本费用项目，以重要性、可控性、指标值可获取等为原则，确定以桶油完全成本、吨油加工成本作为核心成本对标指标，以国内油气运营成本、甲醇等产品单位加工成本等指标作为辅助类指标，构建系统对标指标库，通过深度梳理76个影响桶油成本的约束因素，明确成本管控的方向和目标。

从理论上看，由于供给价格弹性小，扩大需求的措施很大程度上被转化为价格上涨，却不能拉动产量较大幅度地增长。原因是供给价格弹性很小，而价格大幅上涨，不但会使购买力弱化，还会使一部分需求不再是“有效需求”。所以说，需求疲弱（或者说产能过剩）只是症状，供给效率低才是病根，那么，对症下药的方子就应该是提升有效供给。以石油生产为例，首先，一桶原油产出，通常要经历勘探、开发和生产三个阶段，桶油完全成本涵盖了这三个阶段的全部成本。其次是桶油生产作业费，占比20%—30%。因此，从有效供给增加角度看，降低桶油完全成本的关键，就是降低DD&A与桶油生产作业费，就是要在有限预算范围内，最大程度获取经济规模储量，提升供给质量。

我国石油石化企业是从短缺开始起步的，40年的时间填补了“数量缺口”，现在很多领域都出现了产能过剩，无效产出成为企业成本畸高的一大制约因素。而要填补“质量缺口”，增加有效供给，实现每单位资本存量投入所带来的产值增长，即资本存量/产值的比值逐年上升，需要针对企业“最脆弱”的环节，打造高质量产出系统，激活单位产值增长活力。需要注意的是，从数量到质量嬗变，不是数量的简单叠加，也不是对传统增长方式的简单复制与淘汰，而是在发展中调整，在增长中优化。这就要求各油田运用效益指标排队配产，配产方式由能力配产转向效益配产，从“效益最大、操作成本最低和盈亏平衡”三个方面，寻找抛物线顶点，研究提出产量和成本优化配置等基础模型，确定采油单位的经济效益产量计划，确保每口井产出的每吨油都实现利润最大化。

石油企业构建有效供给系统，不是停留于单个领域，而是从价值创造角度审视和塑形，协同一致创造有效供给，提高整体质量和效率。速度型和数量型增长不可持续，原因一是资源再多也是有限的，因为资本数量、劳动力资源是有限的，不可能无限增加；原因二是单纯的投资拉动会导致资本边际收益递减，即在技术条件不变情况下，投资越多，产能越大，产品价格越低，单位投资收益越低，直至新增投资收益等于零。

从这个角度看，油价低迷和需求不足未必是坏事，它将倒逼企业借鉴和创新各种先进的成本管理方法，以系统化思维强化成本管控意识，识别并且消除生产运行中影响目标达成的各种瓶颈因素；倒逼企业优化方案设计、简化业务流程、细化工作措施，划小成本管控单元，持续深入开展生产经营全过程成本分析，通过改进工艺、提高工效、节约资源投入、降低消耗和减少用工等创新手段，降低生产成本；通过优化管理体制和运行机制，压缩管理层级，优化组织模式；通过科学配置生产要素，降低系统成本。