我国陆上油田已进入储量发现高峰期后缓慢递减阶段，新投入开发储量逐年减少，目前可采储量采出程度高，后备资源储备不足，部分主力开发单元已进入二次采油中后期或三次采油阶段，稳产任务难度异常艰巨。面对资源劣质化加剧、资产折旧折耗剧增、吨当量人工成本只增不减、桶油运行成本居高不下、成本结构不合理、用工总量大等难题，中原油田聚焦提效率增活力，持续推进体制机制改革、科改示范行动和三项制度改革，加大外闯市场力度，为发展注入强劲动力。

截至2022年底，该油田外部市场拓展至国内26个省市、自治区及海外12个国家，安置员工超7000人，每年创收超13亿元，边际效益率超70%，提升了油田整体劳动效率，创树了中原气服、中原服务“两个品牌”，打造了油田重要经济增长极。

深化改革是推进油田高质量发展的必由之路。中原油田以体制机制改革为重点，加速推进管理模式变革和产业转型升级，加快构建支撑高质量发展的现代化管理体系。以提效率增活力为目的，油田突出油气主业核心地位，变革采油管理区生产组织及运行方式，做精油气生产单元，建立内操外操一体化高效运行模式，人均产量、人均管井数等技术经济指标大幅提升；打好“瘦身健体”攻坚战，优化职能相近的机关部门，油田中层机构减少8个，基层级别机构减少136个，管理人员减少400余人，管理人员占比指标位列油田企业前列。

对内盘活“存量”，突出油气主业核心地位，变革采油管理区生产组织及运行方式，做精油气生产单元，建立内操外操一体化高效运行模式，人均产量、人均管井数等技术经济指标大幅提升。对外拓展“增量”，积极探索“轻资产、重技术、高端化”外部创效模式，持续优化存量、做大增量，提高中高端市场占比，扩大市场效益空间，提升外部市场对油田整体效益的贡献。

“存量变革”释放人力资源活力。通过外闯市场，中原油田既培养锻炼了一大批管理、技术、技能人才，又促进了人力资源优化配置，把人多的“包袱”变成了创效财富，推进了结构调整和产业转型升级，实现了企业与员工共赢。

《老油田开拓外部市场提升劳动效率的实践与思考》表明，开拓外部市场是改善劳动效率的有效途径。在推进“存量变革”过程中，该油田积极引导员工树立“哪里有活哪里干、哪里创效哪里去”理念，富余人员成为开拓国内外市场的生力军。目前，油田有1万多名员工奋战外部市场，年创收保持15%的增速。由于近年来新的重大油气产能建设项目较少，现有油气产量难以吸收安置老油田富余人员，需要向下游板块和新能源、新领域、新业态延伸。但下游板块炼油化工、煤化工、LNG和CNG、矿井水处理、热电一体化运维、工业互联网应用等领域，以及新能源、新领域、新业态所需的关键技术人才、技能操作人员短缺，老油田现有员工年龄老龄化，能转岗的人员有限、难度加大。为此，油田搭建人力资源共享平台，打破单位壁垒，推动富余人员“动起来”。他们畅通人员借聘、人员调动、业务承揽等3个渠道，保障了人员在油气开发、油气服务和内外部市场间的跨界流动，实现了借入单位“他有我用”和借出单位“自有他养”的双赢互动，促进用工高效配置。

国企改革越是进入攻坚期和深水区，触及的利益主体越多，调整利益格局的难度也越大。就“存量变革”而言，目前最大的压力在于控制总量，最大的困难在于调整结构，最大的挑战在于激发活力。中原油田正是“刀刃向内”化解这些难题，取得了质效并举所谓效果。“存量变革”的成功实践，达到了盘活人力资源存量、挖掘人力资源潜力的预期效果，值得其他企业学习、研究和借鉴。