近年来，随着能源转型发展和“双碳”目标的提出，面对老油田储量下降、递减加快、油井干枯、可建产储量不足等突出问题和发展困境，长庆油田在坚持“常非并举、油气齐增、量效双提”的油气田开发理念，于2019年开始探索推动“油气一体化”运营模式。这是落实油田公司“三步走”发展目标及中长期高质量发展“六大战略”下实现“油气并举”的重要战略举措，成为企业管理转型升级的强劲推动力。

长庆油田分公司第一采油厂所在安塞油田是我国陆上最大的油气田，管理着我国陆上最早开发的特低渗透亿吨级整装油田，属世界典型的“井井有油、井井不流”的特低渗透油田，自勘探开发建设以来，认识低渗透，攻克低渗透，发展低渗透，形成了国内领先的特低渗油田开发理论、技术系列和建设模式，2010年年产原油跨越300万吨，是长庆油田高质量发展的主战场之一。截至目前，累计生产原油6000多万吨，为保障国家能源安全和延安地区经济发展做出了巨大贡献。随着老油田开发时间的增加，储量下降、递减加快、含水上升、油井干枯、可建产储量不足、储量资源受限、稳产难度加大，产量提升和成本控降愈加困难等问题日益突出。开展“油气并举”、油气一体化运营是彰显“坚持稳油增气，深入推进老油田稳产”的有效举措，成为安塞老油田可持续发展的必然选择。

一、安塞油田油气一体化模式构建 

（一）党建牵引，战略导航 

一是双重责任机制。各级领导干部既要对采油业务的发展承担责任，也要对采气业务的发展承担责任。明确各级领导干部在油气一体化变革过程中的主要职责和具体责任，强化对采气业务的重视程度，避免因本位主义或将采气业务视为少部分人员的责任而消极怠慢，影响采气业务的发展。二是人员选拔机制。将同时具备采油采气作业技能和管理能力的人员作为重点培养对象，坚持德才兼备、以德为先、注重实绩的评判标准和公开、公正、公平的选拔原则，通过公开竞聘等形式为优秀人员提供更加适合的岗位，形成“能上能下”的良性循环，激活人员活力。三是考核评价机制。针对油气一体化阶段目标完成情况及生产任务完成情况等进行考核，将转型发展的压力传递给全体员工，并通过考核了解工作完成情况及员工队伍的态度、能力状况，将考核结果应用于员工能力开发、人员调动调配等多方面，确保油气一体化工作得到有力实施。四是问题导向机制。在油气一体化模式的探索过程中，只有坚持问题意识才能保证不脱离实际、不建设空中楼阁。问题导向机制要求领导干部和各级员工敢于面对问题、善于解决问题，总结问题解决过程中的成功经验，建立解决问题的根本性长效机制，使工作少出纰漏、少走弯路。

（二）高效运营，协同联动 

（1）生产运行一体化。在基本业务模式上实现突破，有效实现了产业链的延伸拓展。通过“油气一体化”建立油气并举的业务模式；因地制宜，建立天然气勘探、开发、LNG加工生产、本地化市场、挂牌竞价销售的“一条龙”全产业链商业模式，不断扩展“油气一体化”产品范围；通过科技进步，实现生产运行全周期管理。通过地质工艺协同和优化创新、加强产建项目完整性管理，提高流程归入率等方法；创新生产组织模式，围绕油气生产的高效、经济开展，从计划、组织、领导、控制四项管理基本职能入手，构建全要素生产运行闭环创新体系；实现全方位有效管控。 

（2）安全环保一体化。安全环保工作坚持深化QHSE体系建设主线，严格落实QHSE层级责任，全面完成绿色企业创建，针对油气一体化协同运行、高质量融合发展的需要，始终坚持“抓合规管理、抓管理监督、抓风险管理、抓水平提升、抓素养评估、抓重点领域”，逐步形成以“制度规范”为引领的合规机制、以“三管三必须”为切入点的良性工作机制、以“风险等级”为考核的奖惩机制、以“能力培训”为突破口的人员素质培养机制、以“项目化管理”为基准的隐患治理机制、以“快速响应”为保障的应急抢险机制六项良性机制，为坚守“不发生一般B级”事故红线提供了可靠的运行保障。 

（3）提质增效一体化。坚持“134”工作思路，始终把油气田效益开发摆在首位，探索形成以业务模式创新为起点，以“三个内部”机制为基本策略，以预算管理为主要脉络，以投资和成本为控制重点，以过程控制为关键环节，以技术创效和经营人才培育为支持的模式维、机制维、主线维、重点维、过程维、支持维的“六维”经营创新体系。 

（4）地质工艺一体化。坚持技术赋能生产，生产促进技术进步的理念，从“油气一体化”业务需求出发，通过深化地质认识、加强技术管理、完善精细开发三个方面，实现资源的良性高效利用。 

（5）放管服一体化。以放管服一体化为特色的管理创新，既是“油公司”模式的本质要求，也是“油气一体化”平台高效运行的重要保证，从制度体系建设、组织体系建设、人力资源系统建设、激励机制建设形成以“四项建设”为主要内容的“放管服一体化”创新体系，管理的标准化、精准化、规范化程度不断提高，治理体系和治理能力进一步完善。 

（三）技术支撑，数智赋能

基于“油气一体化”的数智赋能体系，是依托油田公司数字化转型、智能化发展的顶层设计，立足采油一厂数字化、信息化建设成果，以“油公司”模式转型为牵引，借助物联网、大数据、5G、人工智能等新一代技术手段，按照突出业务、技术赋能的原则，建立一个数据生态系统，打造油气物联网、业务运营、移动应用三个基础平台，围绕“油气生产自动化、一体化运营体系、智能技术和产品创新、新型劳动组织架构”四大转型发展方向，对应建立“现场作业智能操控、生产运行智能管控、科研智能协同研究、经营管理智能分析决策”四大类应用部署。“油气一体化”运营模式所打造的技术载体和关键支撑，是推动采油厂智能化升级和完成新型劳动组织架构变革的动力来源。

（四）着眼发展，提升能力 

（1）协同作战能力。一是利用战略规划的手段，及时明确了发展思路、规划了发展路径，描绘了战略愿景；二是通过机关“大部制”机构改革、重点工作项目化管理及生产运行“10个重点项目组+6个工作专班”创新型矩阵式组织建设，从运行体制上为打造弹性、敏捷型组织和协同作战能力；三是因地制宜，以生产、技术、安全环保、经营等问题为对象，依托“月督办、季总结、年评比”；四是从协同者的角度，从领导干部三三制工作方式、经营副经理履职方式、基层管理人员履职能力评价等入手，持续提高协同的水平和效率；五是从制度建设的基础地位出发，构建流程型、标准化组织，优化了业务协同的流程和权责界面；六是充分利用数智技术优势，以数据的挖掘、共享为前提，建立起涵盖前、中、后三端，实现集中监控、远程分析操作、统一指挥调度、自动流转办公的数智系统，为协同作战能力的培育注入了强劲的技术活力。 

（2）人才培养能力。通过培养高质量的管理人才，培养多元化的经营人才，培养复合型人才，培养全能型人才，锻造“三高”技能人才队伍，建立了以“培训、选拔、晋级、激励、选树”为核心内容的“五位一体”技能人才助推机制，打造了高质量技能人才成长基地。 

（3）数智应用能力。打造数智应用示范，在生产作业层面，完成271个中小场站无人值守、大中型场站少人值守全覆盖改造，集中生产监控、统一应急管理等7项生产管理功能，“采、存、管、用”数据供应链的整合效应初步释放，依托数据采集与共享技术的进步，智能油井数据采集率、功图分析成功率提升至90%以上，中心站纸质报表精简56%；利用自身优势补强长板，将智能分析技术深度应用于生产监控系统，通过图像建模、模糊化算法设计及基于知识和数据共享的算法自动迭代，实现系统自动识别监控视频中的违规行为，打造技术应用高地率；采用内部选拔使用与外部培养提升相结合的方式，激活数智化人才管理机制，营造“内部选拔给机会、拓宽通道给空间、支持协调给资源、有效激励给回报”的选贤任能氛围。从专业技术角度，充分利用公司和社会两种资源，采取“迎进来、走出去”的方式，扩大知识储备，拓展方法论视野。

二、安塞油田油气一体化实施成效 

（一）产业结构优化 

安塞油田积极布局以天然气生产为核心的产、存、销全产业链条，同时积极探索风电、太阳能等新能源业态。通过一体化过程，催生出基于原有业务的新兴业务和业态，形成企业价值创造能力增长和衍生的发展格局，在传统油气开采价值链上建立起最具增值潜力的整合优势。企业真正实现了资源的充分、高效利用，符合新时期能源生产清洁化、多样化的生产趋势，天然气产量较上年增长85%；预计产能到位率95.0%，新井贡献率54.3%，次年产油比85.3%，为近3年最高；油气数字化覆盖率均达到98%以上；油田公司下达的安全生产、环境保护、职业健康、质量节能等考核指标持续受控，实现多能互补，有效提高了能源产业链现代化水平。

（二）改革成效显著 

机关层面持续推进“大部制”改革，机关部门由23个调整为15个，压减比例34.8%，编制定员由218人压减为176人，压减比例为19.3%，机构设置更加精干，资源利用更加高效。优化整合生产辅助单位，因地制宜开展新型油气作业区创建工作，不断优化劳动组织模式，结合现场实际对13个采油作业区中心站进行优化整合，将86个中心站压缩为44个，压缩比例48.8%。业务外包总人数压减328人，完成全年总计划110%，推动复合型岗位设置，削减冗员。 

（三）社会形象彰显 

解决与员工工作生活密切相关的实际问题千余项，配套生活、文体设施4万余项，152个惠民项目落地落实，借助品牌传播，大幅提升企业形象。组织厂第四届“好汉先锋”颁奖典礼，并通过网络直播的方式向全厂干部员工和社会各界进行直播，受众达95万人次。举办长庆油田企业社会责任报告发布会暨“中国石油开放日·媒体记者进长庆”延安片区活动，11家政府宣传部门、网信办等，以及15家大型媒体走进油气田、聚焦采一，集中策划实施了“党的二十大”“十年发展成果”等重大宣传活动，企业知名度、品牌联想度、品牌美誉度创近年来新高。