坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”。中国石油黑龙江销售公司（简称黑龙江销售）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入学习贯彻习近平总书记关于党的建设的重要思想，立足企业改革发展实际，创新推行“党建+阿米巴”融合管理模式，以党建引领重塑基层治理运行逻辑，通过党组织嵌入、人才培养、放权赋能、考核联动、文化培植五维联动，切实将党的政治优势、组织优势转化为企业发展优势、市场竞争优势。

组织架构相融互嵌，筑牢治理体系根基

一体构建组织架构。黑龙江销售党委创新划分单站阿米巴和多站阿米巴，根据“量、效、费、率、薪”等关键目标，进一步细分费用巴、成本巴、利润巴、非油巴、项目巴、新能源巴等，以精准匹配业务需求，确保经营管理的精细化与专业化。根据党员结构和分布情况，在阿米巴单元上科学设立党支部或党小组，落实党组织设置实现“三同步”，即：业务拓展同步建立组织、人员调整同步优化组织、经营转型同步升级组织，使党的组织全面融入阿米巴经营体系，有效统筹党建与经营工作。

统一设定目标责任。“党建+阿米巴”融合管理模式将成本管控、控员提效、技术创新、操作指标优化等关键业务指标，与党员先锋模范作用发挥、党组织阵地建设等党建重要指标有机结合，构建起“目标共担、责任共负、成果共享”的责权机制，推动党建工作与生产经营协同发展。通过明确党建与经营双维度目标责任清单，基层党支部（党小组）每周组织召开经营管理分析会，不断优化营销策略，深化精益精细管理，坚持横向与纵向立体化对标，持续推进阿米巴单元提质增效“精进版”。

协同优化运行机制。不断完善党建与阿米巴融合实践路径，主要有党组织嵌入基层管理单元方式、党建责任与经营目标结合点、考核指标细化量化等，形成“党建引领、经营支撑、考核保障”融合管理格局。定期召开融合工作推进会，协调解决融合过程中的重大问题，引入党建工作PDCA循环管理法，实现“计划部署—组织实施—检查评估—整改提升”闭环管理。

人才培养互促共进，锻造复合人才队伍

实施头雁领航计划。阿米巴巴长是“党建+阿米巴”融合管理创新实践的主导力量，其能力与思维模式直接影响着整体绩效。在“党建+阿米巴”融合管理模式下，充分发挥巴长“头雁效应”，推动其由传统的管理思维向“党建+管理”复合型思维转变，成为提升阿米巴运营能力的关键。建立“巴长胜任力模型”，设置政治素养、经营能力等6个方面22项标准，重点考查巴长的市场应对、经营分析和团队管理等能力，有力推动“懂经营、善管理、会算账”巴长人才队伍建设。

开展全面系统培训。围绕融合路径创新实践，建立包含阿米巴经营管理、国企党建、财务知识、市场营销和数据分析等多内容培训学习体系，讲清“党建+阿米巴”对企业发展和个人成长的重要意义，讲明“党建+阿米巴”在优化业务流程、提升团队协作等方面的积极作用，讲透“党建+阿米巴”单元划分、核算体系搭建、经营核算考核等业务知识，引导员工自觉在日常操作中主动融入、积极实践。

创新人才培养机制。制定《党员与业务骨干双向转化实施方案》，明确“政治素养+经营能力”双达标标准。建立党建导师与业务导师协同“双导师制”，为每个阿米巴单元配备具有党务工作经验和经营核算能力的复合型导师。持续深化以“师带徒”技艺传承、“微讲堂”案例教学、“攻关组”项目实战、“擂台赛”能力锤炼、“轮岗制”视野拓展为主要内容的人才培养“五项活动”，并与创建党员责任区示范岗、开展突击队活动等载体结合起来，使党员成为阿米巴经营价值创造的先锋标杆。

放权赋能激发活力，释放基层创新动能

健全放权赋能机制。坚持党建为引领，立足基层，坚持问题导向，将成本控制、生产支出、薪酬分配和绩效考核等权限下放至阿米巴。在“党建+阿米巴”融合管理框架下，推行党支部书记（党小组长）与巴长“一肩挑”，给予阿米巴单元在人、财、物等方面一定的决策、管理和建议权限，增加独立核算权重，充分激发基层员工自主经营主创性，不断提升阿米巴创效能力。充分赋予巴长考核权、分配权，鼓励拿出部分薪酬用于单独性奖励，推行升油含量绩效工资，精准做好二次分配，做到站站不同、班班不同，充分体现多劳多得。

差异施策放权赋能。结合业务特性，按照《放权赋能指引大表》和《“党建+阿米巴”巴长履责清单》，对阿米巴单元差异化下放经营权、决策权与资源调配权，充分发挥党组织的思想引领与组织保障作用，通过放权赋能实现整体协同提升，充分体现阿米巴管理模式的优势。在实际工作中，对于竞争激烈的高效市场，赋予阿米巴更大自主定价权，以灵活制定价格策略，快速抢占市场份额；对于成熟稳定市场，侧重给予阿米巴营销优化组合权，以满足多样需求增强客户黏性。

强化放权赋能监督。为确保放权不放任，从权力行使的各环节入手，建立全方位、多层次的监督机制。一方面，强化监督权力行使的合规性，确保每一项决策都符合企业的规章制度和法律法规；另一方面，监督资源的合理利用，避免资源的错配和浪费。坚持定期检查与不定期抽查相结合，健全完善信息反馈渠道，确保各阿米巴规范、高效运作，释放创新活力，有效应对市场变化。

量化考核正向激励，构建精准评价体系

指标体系双维融合。把党支部（党小组）思想建设、基层党建、品牌建设和日常管理等纳入阿米巴考核体系，建立“党建+阿米巴”考核清单，健全完善量化指标评价标准，通过考核把责任落实到岗到人。制定党建与经营双KPI，按4∶6权重一体考核，全面构建“党建带着业务跑、考核连着市场动、收入随着业绩变”的考核体系。

考核过程全程管控。建立“统一指标穿透、统一考核报表、统一数据支撑”运营模式，引导阿米巴巴长带头将党建工作、经营测算、绩效考核、薪酬收入等关键要素深度融合互动，做到经营目标分解、实时在线跟踪、日结成效复盘。健全完善考核督导机制，建立党委专项督导、片区支部交叉督导、基层阿米巴单元互查督导，形成上级督导、同级互比的良好氛围。

激励机制精准触达。将阿米巴“独立核算”“利润贡献”等重要经营指标有机嵌入“党员责任区”“红旗党支部”创建标准中，实现党建考核与业务评价有机统一。通过定期开展流动红旗、优秀班组评比，并将评比结果与绩效考核、奖金分配挂钩，有效发挥考核“指挥棒”作用。积极构建长效激励机制，并将评先选优结果作为员工晋升、素质培训等重要考量，给予政策等方面的倾斜，广大员工自觉从过去“被动执行”向现在“主动经营”转变，真正实现即时激励催生爆发力、长效激励保持续航力。

文化培植赋能发展，打造特色价值体系

阿米巴经营理念融入石油精神。以“苦干实干”“三老四严”石油精神为根脉、以“全员经营”“利他共赢”阿米巴管理理念为枝干，推动石油基因与经营智慧的共生共荣。通过“班前会讲传统、班后会看数据”的双向教育机制，将大庆铁人“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的奋斗精神，转化为阿米巴单元“日核算、周对标、月创效”的行动自觉。开展“铁人精神新诠释”大讨论，引导员工将“多挣1分钱、多卖1升油”的销售意识与阿米巴“利润中心”定位结合，形成“人人算细账、班班创效益”的文化共识。

阿米巴经营理念融入品牌建设。广泛开展“一支部、一品牌、一特色”活动，将阿米巴经营理念融入支部品牌，形成独特的企业文化，增强组织凝聚力。高度重视企业品牌文化建设和品牌精神的培育，打造“红色铁军”“攻坚量效创标杆”和“5W”客户开发法（客户是谁who，客户在哪where，用什么政策开发what，如何为客户创造价值worth，如何构建客户、员工、油站命运共同体win-win），使“党支部+阿米巴”有效融入品牌建设。

阿米巴经营理念融入特色文化。以文化赋能的方式，开展“主题教育进现场”“一班一特色”“党员1带N”“民生议事堂”“党员青年结对子”等特色活动，将阿米巴经营理念和企业文化深度融入生产经营，形成以“家·和”文化、“为爱加油”等为代表的系列实践经验，沉淀出“视员工如家人、待客户如亲人”的“家”文化。