摘 要： 在数字经济已经成为国家发展战略的大背景下，中国石油集团公司提出打造“数字中国石油”的战略发展目标，石油金融企业应加快数字化转型发展步伐。本文以“三结合”为主线，针对石油金融企业数字化转型存在的困难和挑战，提出了发展思路，阐述了发展路径和方案，为石油金融企业转型发展提供了参考建议。

关键词：石油金融企业；数字化；转型 

党的十九届五中全会提出，要加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。推动石油金融企业数字化转型，是在新发展阶段用新发展理念主动抢抓“十四五”发展新机遇，主动融入集团公司发展战略，打造供应链金融和油气产业金融，推动实现新金融模式、新业务价值增长的必由之路和重要举措。

数字化转型的本质是以技术和数据为驱动，提升资源配置和利用效率，重塑业务流程、经营方式和价值体系。通过推进数字化转型，可着重解决业务端数字化经营能力较弱、业务组织体系有待优化、业务需求跨部门整合不足、IT架构管控和项目管理机制有待完善、业务与技术融合度不足、数据治理和应用有待提升、信用创造要求急需满足、基础设施亟待升级等方面问题，从企业级视角创新发展思路、突破发展瓶颈，构建数字化经营新优势。

一、数字化转型发展背景

（一）数字经济已经成为国家战略发展方向

国家“十四五”规划和2035年远景目标中明确提出“加快数字化建设发展，建设数字中国”，其中用四个章节分别阐述了“打造数字经济新优势”“加快数字社会建设步伐”“提高数字政府建设水平”“营造良好数字生态”的具体内涵。“打造数字经济新优势”章节中特别提到充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。国家发展规划为石油金融企业数字化转型提供了良好的外部环境和政策支持。

（二）金融监管机构提出转型指导意见

2022年，中国人民银行发布《金融科技（FinTech）发展规划（2022—2025年）》，提出新时期金融科技发展指导意见，以加强金融要素应用为基础，加快金融机构数字化转型，将数字元素注入金融服务全流程，将数字思维贯穿业务运营全链条，注重金融创新的科技驱动和数据赋能。中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，要求银行保险机构科学制定数字化转型战略，大力推进业务经营管理数字化转型，积极推动产业数字金融，推进个人金融数字化转型，加强金融市场业务数字化建设，全面深入推进数字化场景运营体系建设，构建安全高效、合作共赢的金融服务生态，强化数字化风控能力建设。监管机构的导向为石油金融企业进行数字化转型提供了方向指导和发展路径。

（三）集团公司确立“数字中国石油”转型目标

对信息技术和信息化的投入，是数字经济的重要动力。赋能化、平台化、数据化、普惠化是数字经济的四大基本特征。油气行业新一轮的成本竞争支点大概率是数字化技术。集团公司已经提出“十四五”时期建设“数字中国石油”的目标，按照“一个整体、两个层次”要求，大力推进数字化、网络化、智能化发展。“数字中国石油”以推动业务发展、管理变革、技术赋能为主线，加强顶层设计，坚持试点先行，强化协同推进，打造支撑当前、引领未来的新型数字化能力。集团公司将持续提升云计算能力，推进云网融合体系建设，启动边缘计算平台建设，构建数据生态链。着力推进五大通用平台建设和十大专业云应用生态体系建设，深入推进已建信息系统深化应用。把数字化转型融入企业创新体系，全面启动数字化转型试点建设，有效提升数字化转型的质量和水平。大股东的目标为石油金融企业数字化转型提供了战略规划和统筹引领。

（四）金融头部企业确定数字化战略目标

基于数字金融科技对金融企业具有重要价值，近年来，以商业银行为代表的金融企业纷纷将数字化确定为业务新的战略目标，明确数字化转型方向。招商银行于2016年提出并一直推行全面数字化、打造数字化招行的发展策略；民生银行2016年制定了《中长期发展战略（2016—2025）》和《2017—2019发展规划》，提出了数字化、轻型化、综合化转型的战略目标。华夏银行于2017年提出“智慧金融，数字华夏”愿景，并确立整体数字化转型与互联网银行平台创新双轮驱动策略；浦发银行于2017年提出“以客户为中心，科技引领，打造一流数字生态银行”的战略目标和愿景；光大银行2018年制定了《中长期发展战略（2018—2027）》，明确提出以“综合化、特色化、数字化”为转型方向。金融同业头部企业发展战略的拟定为石油金融企业数字化转型提供了样本参考和学习借鉴。

二、数字化转型方向

（一）将数字化转型与数字中国石油相结合

一是融入集团公司数字生态圈。针对集团公司价值链业务协同及整体优化，融入原油、天然气两大能源的生产经营动态跟踪和整体资源优化，主动对接集团公司上下游企业的供应链协同，在整合上中下游各板块的数据资源，板块间数据流通和共享、业务的协同和合作中加入石油金融数据。二是深度参与集团公司数据标准规范工作。石油金融企业利用金融行业数据治理理念、思路、工具，为集团公司提供方案选择和路径方法，深度参与油气行业数据标准规范的建设，推进数据质量、数据交易、数据加密、指标口径等方面的各项工作。三是推动产业链业务数据和金融数据融合。石油金融企业将数据作为生产资料融入价值创造过程。作为数据生产者，为集团公司各企业提供金融数据加工和分析；作为数据服务者，在产业链数据和金融数据之间寻找和创造数据增值服务，做好联通和共享；作为数据运营者，推动产业链业务数据和金融数据整合、共享和运用。

（二）将数字化转型与以融助产相结合

一是融入集团公司各项基础平台。抓住数字中国石油的发展契机，在前期已经接入集团公司ERP系统、集团公司电子销售平台、铁人先锋、中油即时通，中国石油电子招投标平台的基础上，持续跟踪集团公司各类基础平台建设，在项目立项时参与规划设计，通过开放API接口将金融服务接入相关平台，形成“嵌入式”的数字化服务。二是收集集团公司产业链企业需求。深度梳理集团公司产业链各业务环节涉及的金融服务需求，由点及面，全面收集集团公司级、四大业务板块级以及各专业条线公司级、地区公司级的各类金融需求，分析总结客户交易规律、货物流转规律、资金使用规律，按照服务对象、服务区域，服务环节、服务方式等，构建数字化的金融需求可视化地图。三是梳理石油金融企业服务供给清单。梳理石油金融企业产品服务，形成对集团公司产业链的服务目录。高效化充分发挥石油金融企业全牌照优势，将交易清算、保险信托、理财服务、融资担保等金融服务与集团公司产业链企业需求进行映射，依据目录内容进行划分，建立以产业链为基础的产融结合模式，依托信息化平台形成产业需求和金融服务信息的即时沟通和业务协同。

（三）将数字化转型与高质量发展相结合

一是提升数字化业务营销能力。按照数字化、企业级思维，开展集团公司成员企业及产业链客户统一身份识别，实现全球统一客户号、统一集团关系树和客户综合贡献评价。在此基础上，构建数据挖掘分析、目标客群锁定、营销线索捕捉、营销策略推送、成效反馈评价的营销闭环，借助外部数据及服务支持，多层级多维度形成客户特征画像，主动捕捉营销线索和商机。运用知识图谱等技术，实现产业链、资金链、场景链等链式营销，并根据成效评价进行快速迭代优化，实现“新客户拓展、潜在客户挖掘、存量客户提升”全覆盖的智能精准营销。二是提升数字化运营管理能力。以线上线下运营流程整合为方向，以提高内部用户操作体验为目标，以数字化企业级思维为指导，打通底层数据，充分运用智能引擎、人工智能语音等技术手段，向外对接渠道、生态场景、营销前台，向内对接风控中台、数据中台等。对接营销前台，率先在零售领域快速见效，实现用户、业务全触点、全链路、全场景集约化任务调度和闭环运营管理，对接风控中台，实现用户行为分析控制与管理。构建线上线下一体化调度模型与服务能力，为物理网点、在线渠道等提供集约化人员调度服务。疏通不同业务条线、不同工作领域资源复用堵点，促进后台人力资源的进一步开放应用。三是升级数字化财务决策能力。整合数据口径和来源、提升核算精细化粒度、加强业务与财务数据融合，全面支撑事前盈利预测和预算管理、事中实时监控和动因分析、事后考核评价和资源配置的全流程财务管理工作。完善客户、产品、机构、板块、部门、渠道等多维度业绩评价体系和盈利情况分析，为前台业务部门提供全方位的数据支撑和经营策略建议。围绕企业战略转型和业务经营中的热点与难点，挖掘数据价值，提升专题分析能力，关注重点客群、产品的综合价值贡献和投入产出评价，发挥量化决策支持作用。

三、数字化发展困难与挑战

（一）对数字化转型缺乏统筹规划

资本金融板块下有近20家石油金融企业，在股权关系方面，中油资本对其控股，在业务发展上同时接受当地监管机构和集团公司的监督和管理，没有统一协调管理石油金融企业数字化转型的上级主管部门，同时，也没有一个行业权威机构来指导各家石油金融企业在数据创新发展方面的工作。各家企业一方面出于对自身数据隐私和监管刚性约束的考虑，缺乏构建板块级数据生态体系的内在动力，另一方面，每家企业也不具备能够构建板块级数据生态体系的能力。

（二）数据资产管理难度大，缺少制度环境

现阶段各石油金融企业数字化转型更多是在某一业务条线，而数据资产管理工作多由单个部门负责，受限于部门权责边界，难以对企业内数据资源进行全口径、全周期的有效管理，数据资产的拥有者和使用者之间缺乏有效的沟通和协助机制，数据资源使用率不高，数据价值难以充分体现。金融监管机构在监管制度方面都没有对数字化变革进行同步或者适度超前的调整，监管手段和制度约束都局限于传统的业务模式。客户在业务办理习惯、心理预期方面还停留在传统的业务办理渠道。

（三）对数字化转型缺乏统一的思想认识

从管理层到执行层，都需要对数字化转型有正确的统一的认识，一方面，必须认识到数字化转型是一项持续性任务，不可能一蹴而就、一劳永逸，必须保持战略定力，久久为功。同时也要认识到数字化并不是包治百病，发展过程中的问题不是都可以通过数字化来解决，不能过高地估计数字化转型的成果预期。另一方面，数字化转型并不是简单的数字技术设施建设，而是一项系统化的工程，是要转变不合理的政策、不匹配的管理和不合理的流程，要实现技术、数据、流程、场景、规则、生态等各个方面的融合转型。

四、数字化发展策略与建议

 （一）进行数字化顶层设计

一是既要统一布局也要量体裁衣。数字化转型是一项全局性、系统性、长期性的工程，资本金融板块需要制定统一的战略布局和行动方案，树立数字化思维，发挥合力整体性推进。每家石油金融企业也需要根据自身所处区域、自身特征、优势和短板，充分认识到自身在数字化转型过程中的定位和目标，制定符合自身的策略，选取不同的发展路径。二是构建石油金融企业之间的协调机制。充分发挥集团业务和资本金融板块联动优势，拟定资本金融板块级的数字化转型方案，加强板块内各石油金融企业的协调配合，建立常态化的开发协作平台，在板块内部构建有效的激励相容机制，在转型过程中尽量有利于增进多数人的利益。三是树立数字化思维和构建数字化文化。在开展数字化转型过程中，以用户思维、数字化思维、板块级思维为指导，充分发挥科技赋能作用。系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习。引导各石油金融企业员工转变工作思路。打破传统金融员工思维的局限，激励员工以客户视角重新思考客户服务的流程，提升员工对数字化转型的认识和体验，真正理解和实践数字化转型举措，营造数字化的企业文化。

（二）加快数字人才培养

一是根据数字化转型所需的组织能力，重点培养三类数字化人才，包括数字化领导者，数字化转型的引领者和变革者；数字化应用人才，即基于不同业务场景，应用新技术助力数字化转型，如产融业务、财务、人力等核心人员；数字化专业人才，即数字化转型的关键建设者，如用户体验设计专家、大数据专家、业务架构师、研发工程师等。二是制定数字化转型培训实施方案，针对不同类型数字化人才开展培训和认证，为员工有效赋能。培训方案与数字化转型行动方案有机结合，针对企业员工开展数字化思维、数字化转型所需能力等方面培训。在重点项目中，探索柔性团队和项目制，并实施以项目实践为主的培养模式。三是为数字化人才提供更广阔的职业发展平台，面向数字化人才倾斜职位职数，研究增设与数字化转型相配套的岗位和专家序列，形成差异化的晋升标准，打造灵活多样、适应金融科技人才特点的职位发展体系。记录和应用项目经历，在后续的干部人才选拔、交流、培养、评价中予以充分考虑。通过技术和业务融合团队工作形式，在实践中加大培养既懂业务又懂金融科技的复合型人才力度。

（三）推动数字化能力建设

一是提升服务客户能力。聚焦普惠金融、能源金融、财富金融和绿色金融四大特色业务和能源行业及油气产业链，着力构建数字化、生态化业务体系，赋能“新金融”综合经营模式建设，快速实现业务价值创造和客户体验提升。二是提升经营管理能力。提升客户经营、风险管理、运营管理、财务决策和员工赋能等方面能力，全面构建数字化生产力，提升数字化经营管理效率。三是提升数据治理能力。提升数据资产管理、数据统一计算、数据应用服务等方面能力，加速释放数据价值，驱动业务实现跨越式、高质量发展，快速有效地形成数字化竞争力。四是提升科技创新能力。推进企业级分布式架构体系、分布式核心系统、通用技术能力体系等建设，提升金融科技赋能业务发展能力，夯实数字基础设施，构筑业务数字化发展基石。五是提升组织保障能力。通过统一思想认识、建立数字化转型组织、优化数字化转型机制，实现整体规划、集中领导、统筹协调，拟定实施方案，高效推动数字化转型实施。

（四）构建数字合规体系

一是明晰数据信息监管要求。国家先后颁布《中华人民共和国数据安全法》《数据安全管理办法》《金融控股公司监督管理试行办法》等一系列相关法律法规，为石油金融企业进行数字合规体系建设提供了参照。同时中国互联网协会等行业协会也拟定了《数据安全治理能力评估方法》，围绕如何落实数据合规治理要求提供了实践指导。二是在企业内部构建以决策层、管理层、执行层、监督层的分组织层级职责分工的组织架构，分别由数据合规领导小组、数据合规管理团队、各业务部门与数据处理活动相关人员组成的执行团队、以及由风控、审计、合规等部门组成的数据合规监督团队，确保数据合规责任的推动落实。三是搭建合规制度及流程体系。搭建数据全生命周期合规制度和流程体系，形成数据采集合规、数据传输合规、存储使用共享合规，数据销毁合规的全流程合规体系的建设。从数据合规管理的方针政策到管理规定，再到具体操作手册和业务指南，以及具体所需各类表单记录，形成完备的制度流程。

（五）打造数字化生态圈

一是聚焦各类产业链客户资源对接。围绕“油气新能源+炼化销售新材料+支持服务”三大业务板块，围绕重点场景形成具有特色的“石油金融方案”。零售业务重点围绕账户存款、投资理财、个人信贷、收单支付、生活缴费，产融业务重点围绕产业链、现金管理和普惠金融，同业业务重点围绕资讯类、导流类、交易类等产品和服务开展开放合作，在重点领域树立“石油金融企业”市场口碑。构建广泛的生态联盟，协同各驻地石油金融企业，积极与当地政府、行业、企业、社区服务对接，实现“BCGF”（企业、消费者、政府、同业）的全面覆盖。二是构建板块级金融服务中心。全方位对接集团成员企业客户参与市场交易开展业务的各类业务场景。面向集团公司成员企业提供产品和服务申请、对接联调支持、交易查询等全流程线上服务。提供合作机构的统一视图，负责所有对外服务的权限管理和全生命周期管理。在创新产品、功能体验、结算效率、结算准确性、资金安全性和应急处理及时性等方面提供助力，增强风险及应急管理的支撑保障能力。三是构建板块级基础服务。建立板块内统一的数据资产视图，推动实现库表结构的自动化采集，为建设“数据底座”、实现“数出同源”设立基线。推动数据资产、数据标准、数据质量等系统化、流程化管理，搭建资本金融板块一体化协同开发平台，形成板块级数据共享、服务开放、授权使用的平台机制。通过数据建模工具对数据类系统的设计与开发进行管控，确保数据架构中数据标准的统一。将数据作为生产资料融入价值创造过程，为各石油金融企业提供集成整合、高效复用、即时赋能的数据服务，不断提升数据赋能业务发展的核心驱动力。