摘 要：中国石油海外油气业务经过20多年的发展，取得了丰硕成果，国际业务占据半壁江山，为保障国家能源安全作出了突出贡献。公司在业务高速发展的同时，培养锻炼了一批精干高效的国际化人才队伍，在国际合作中发挥了重要作用。然而，公司业务面临向新能源转型，海外人才队伍老龄化，年轻干部接续不足，结构性断层日趋明显，已成为制约海外业务健康发展的瓶颈。加强国际化人才培养是国际事业薪火相传的重要保障。针对如何在海外业务中加快年轻队伍发展，在项目中进行实践锻炼，有效进行培养，促进人才成长，中国石油国际勘探有限公司从选拔、培养、提升、使用四个环节进行了有效探索和研究。

关键词：海外业务；国际化人才；培养锻炼

1   海外油气业务面临新形势

中国石油的海外油气业务从1993年开始，经历了28年发展，实现了从无到有、从小到大、从弱到强的历史性跨越，发展规模和发展质量不断提升。目前已建成了中东、中亚、西非、拉美、亚太等五大油气合作区，构筑了西南、西北、东北和海上四大油气输送战略通道，在海外形成了上中下游一体化的完整石油产业链，油气权益产量连续多年超过亿吨，为保障国家能源安全作出了重要贡献，在取得了良好经济效益和社会效益的同时，也成为“一带一路”上众多国家的合作伙伴。

1.1 全球石油公司聚焦转型发展

随着碳中和目标加速推进，全球石油公司纷纷向能源公司转型，业务更多地向新能源聚焦，常规石油开发逐步向清洁能源转型，油气业务中的天然气、氢能、液化天然气（LNG）、可燃冰等新型能源业务成为未来发展重点。数字技术、海洋油气开发、油田数字化，LNG产运销、无人机现场巡检等新技术广泛应用，业务综合性越来越强，前沿技术在普及应用，传统油气开采面临更新迭代，对人才要求不仅仅要更专业，还要实现跨专业。在国际业务经营中，中国石油企业作为推进“一带一路”建设的主力军，更加注重发展质量效益。

1.2 对国际化员工队伍人才提出新要求

①语言能力方面。海外业务不同合作伙伴间需要共同交流、探讨相关问题，工作交流经常融技术商务于一体，远超日常社交范围，交流更加专业化，要求更高。随着民族主义抬头，某些资源国要求工作语言当地化，双语、三种语言能力，甚至小语种在某种情况下都会成为工作生活不可或缺的工具。数字化技术带来了视频云会议、监测系统、远程办公等功能，大大提升了对语言能力的要求。②身心素质方面。海外油气项目所在之地，大多自然条件恶劣，社会环境差，疾病流行，缺医少药，非洲高温、极地高寒等天气下的施工现场许多地方为人类生存极限之地，生存环境恶劣、网络通讯状况差、精神生活单调、后勤支撑保障困难、特殊情况下超期工作等带来的压力和挑战，对员工队伍身心素质提出较高要求。③综合业务与跨界管理能力。海外项目管理建立的国际惯例与实践结合，从有限授权到国际市场的通行证HSE（健康、安全、环保）管理标准，不同形式下的石油合同等，海外员工的管理水平提升是在多年多岗位历练中形成的，MBA课程和短期业务、理论培训解决不了人才速成问题，不同国情、民风、法律、宗教注定了问题的复杂性，解决方案没有统一答案。伙伴关系、政府关系、政治、社区、团体等利益相关方在实际工作中问题层出不穷，复杂性与国内业务无法相比。新能源业务相对传统油气业务，面临更多跨界问题，在商务规则、技术标准等方面，中国公司同国际能源公司之间竞争将更加加剧。④国际环境变化。海外项目公司是业务运作主体，一支精干的管理团队不仅需要懂技术，还懂商务和管理，国际项目运作中的难题和复杂局面驾驭，绝非课本公式化和教科书上案例。随着国际反腐的深入，境外离岸注册地实行了更加严格的监管要求，以《Sarbanes-Oxley Act》《海外反腐败法》及长臂管辖原则为代表，在合规方面对海外项目的管理模式带来了挑战，更好适应当地国情，合规管理变得至关重要。海外油气业务转型对国际化人才队伍提出了新的要求，业务需要去开拓探索，新市场环境需要去适应，新发展趋势需要去把握和引领。加强队伍建设，加大员工培养锻炼力度，打造一支具备国际化视野、胸怀相应知识结构和专业能力的人才队伍是海外业务可持续发展基础。

2  海外人才队伍现状与存在的问题

2.1 海外人才队伍形成

中国石油海外油气项目合作，一直秉承合作共赢理念，人力资源管理在学习掌握国际规则的同时，始终坚持创新与实践，最大程度地发挥自身比较优势，从而实现了资源国本地的立足和发展，在促进合作融合的同时，不断创新管理模式，立足国内，面向全球人才市场，不断加大对资源国人才的培养和本地化力度，建立了与业务发展相适应的多肤色、多语言和多元文化的人才队伍。在海外业务初期，举集团公司之力，从百万员工中进行遴选，用行政方式选调大批年龄在35岁左右、基层工作满10年、高级职称的大学毕业生到海外工作。随着业务规模发展，又采取了根据油气类型、地质特征、开发生产方式等方面的匹配程度，由国内企业对口支持海外项目的人员需求方式，建立起了一支高素质的基层管理和操作技能人才队伍，经过国内外的交流轮换，大大促进了国内单位人才队伍的国际化建设水平。

2.2 海外人才队伍现状

截至2020年12月，中国石油海外业务员工总量外籍员工占比88%，中方主体员工占比12%。主体员工中具有海外工作经验的员工占比90%，平均海龄8.2年，海外工作3年以下占总人数10%，5年以下占比为17%；本科及以上学历98%、副高级及以上职称58%、党员比例79%。然而，从最初赴海外，近30年时间，现有海外员工也从青春年少意气风发到双鬓斑白，总体年龄偏大，人员年龄结构不合理现象严重。以某地区公司为例，截至2020年底，全体员工385人，平均年龄46.3岁，距退休10年以内人员161人，占人员总数的42%；其中距退休5年以内人员55人，占人员总数的14%。当前海外队伍面临着人才来源不足、储备不足、项目后继无人的状况，人才队伍严重老化、干部梯队结构性断层明显、海外业务需要各个专业大批的成熟优秀人才，需要稳定持续的人才来源，年轻员工队伍培养成为事业发展亟待解决的问题。

2.3 国际化人才队伍培养存在的主要问题

人才队伍年轻化是海外事业薪火相传的关键，对各层级年轻干部的培养锻炼迫在眉睫。年轻干部培养周期长，需要时间积淀，发现症结、有序补充、交替轮换，逐步实现。海外年轻员工队伍梯队建设不足，缺乏干事创业的精神。当前主要问题有：

①学历高，基层历练阅历少。当前海外油气业务年轻员工队伍大多通过自主培养方式，新进员工多为国内外院校招聘，起点为硕士或以上学历，高学历已成为普遍特征。学历高并不意味着能力强，不缺学历缺阅历成为一种普遍现象。②语言好，文化修养待提高。新进年轻员工队伍中，不乏海归、留洋或名牌大学毕业学生，语言基础相对较好、专业知识较为丰富，但有知识不等于有文化。语言好不代表着情商高，不一定能够进行跨文化沟通，专业知识是学来的，文化是修来的。海外油气业务干部来自不同国家，文化不同、宗教信仰不同，跨文化交流尤其重要。海外事业需要文化支撑，中国石油人将“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神和铁人精神向海外延伸，并发扬光大。③活力强，海外奉献定力差。年轻人朝气蓬勃、奋勇争先、动力十足，是海外干事创业最得力群体。然而，个别人内心的坚强和信仰不够笃定，耐不住寂寞、挡不住诱惑。海外业务工作环境艰苦，需要守得住荒凉，耐得住寂寞，经得住危险的挑战与考验。个别年轻人干劲有余却韧劲不足，事业心责任感很强，在遭遇困难，面临挫折，直面挑战时，心理承受力弱，做不到“精神不倒”。

海外油气业务在过去业务发展中培育建立起一套人才培养体制和机制，但在当前业务和形势都发生了巨大变化情况下，年轻干部队伍的培养方法需要与时俱进，在以下方面加以改进：

①人才来源渠道。海外业务主管单位中油国际因为没有国内单位作为依托，原有成功造就海外事业发展的借聘、对口支持政策逐渐效用减弱，年轻人才来源渠道变窄，国内企业人才输出未能与生产经营指标挂钩，缺少对海外业务支持原动力，国内员工综合素质不符合海外油气业务发展需求，语言、专业和管理方面的培训不到位，对海外的人才输出和支持力度日趋减弱。②人才培养方式。海外需要管理与技术复合型人才，不仅要有技术上的专业性，还需要管理上的同国际接轨，国内单位没有适合的环境，短期无法实现管理与专业技术有效整合全面培养。海外合资公司岗位无论技术岗位和管理岗位，大多对工作经验有要求，海外业务通常以实际需求为主，为了实现人力效用最大化，初级岗位人才多为当地员工。③配套体制机制。海外项目分级分类尚未完成，不同规模项目干部成长路径和速度差异很大，大规模项目级别高，人才成长空间大，发展机会多、工作分工明晰，年轻员工更容易得到晋升；项目规模小，不仅人少事多，由于占海外业务权重低，不仅效益不如大项目，对年轻员工也缺乏吸引力。小项目一人可兼顾中外多岗位工作，提供全方位锻炼机会，但由于项目级别低，上升空间有限。在人才培养过程中，需要统筹管理、综合平衡。

3   国际化人才培养体系构建

海外年轻员工成长不会一蹴而就，培养过程要立足海外实际，放眼长远，制定规划，通过在海外一线艰苦地区进行实践来锻炼队伍。队伍培养是一个系统工程，要结合国有企业改革进行大力推进，在体制、机制上推陈出新。要在现有制度基础上，逐步改革完善年轻干部选拔、培养、管理、使用等环节，建立起既环环相扣又统筹推进的全链条机制，选拔使用政治可靠、专业过硬、思想素质好的优秀年轻干部。

3.1 建立年轻干部培养选拔长效机制

①拓宽国内年轻人才引进范围。在集团层面，进一步明确海内外人才一体化，打通国内外壁垒，建立国内单位“联合培养，共同开发，交换使用”的协同机制，将国内单位对海外人才培养输出纳入业绩考核指标体系，调动国内各单位参与海外业务人才培养积极性，确保选拔人员的素质和上岗率。 ②加强人才储备的国内外依托。海外油气业务在多元化用工机制的基础上，着力从国内、海外两个方面推动人才储备工作。③在集团内部通过行政手段调配一批人才，解决海外人才短缺，年龄老化等迫在眉睫的问题。国内社会市场招聘一批，结合市场化改革，通过高薪引进通用人才；在国际人才市场，通过市场机制引入一批紧缺的新能源人才和领军人才。针对未来业务发展，选择专业方向为天然气、深水作业、LNG等领域，严格控制新进人员年龄，改善年龄结构，根据国内油田业务性质不同，从语言、区域、技术特征等几方面不同进行选择。④选拔引进国外留学人才。利用中国政府奖学金项目，同中国外交部和驻外使馆密切联系，通过互派留学生项目，可以选择经两国互动培养的人才，为我所用。⑤探索定向培养机制。在历年接收的留学生中，来自英美加等国家石油院校学生较多，英语在一些业务区存在语言不适应性。中亚是当前公司的重要战略区域，业务规模大，但俄语人才短缺。可充分利用莫斯科、乌法、巴库国立石油大学等俄语院校优势，通过留学生定向培养方式，将紧缺人才的语言专业培养选拔一步到位。⑥补充培养当地人才队伍。在现有业务合作中，不断选拔综合素质优秀、外语基础好、文化认同度高的资源国年轻人补充到基层岗位中，以营造信任包容的工作氛围，培养当地员工的荣誉感、获得感和忠诚度。

3.2 创新培养方式，注重同海外业务实际相结合

根据海外油气业务环境特点，结合多年形成的“思想素质好、业务能力强、外语水平高、环境适应快、身心状态佳”国际化人才素质模型，加强培训的针对性和实效性，坚持“以用定训，训用结合”，开发形成“培训内容模块化、培训模块课程化、培训课程体系化”的专有培训体系。①建立国内单位、海外项目共同培养的人才培养机制。将上岗培训、国内外实践、海外岗位锻炼有效结合，用“万小时岗位实践”夯实年轻员工专业知识基础，促进从职场小白到业务骨干的转变。②培训基本技能，做好基础培养。在国内一年上岗培训期，完成“团队合作、有效沟通、公众演讲、时间管理、压力管理”五个方面知识学习，取得项目管理、人力资源、财务管理、法律知识4个管理证书，进行领导力和执行力两方面培训，掌握提升外语沟通、人际交往、应急和防恐等培养4种技能。在赴国外前，对年轻员工进行资源国国情培训，避免刚出国门的两眼一摸黑，帮助其快速掌握海外实际。③打造海外实践锻炼基地，实现能力再提升。在同中国关系相对友好国家，如阿联酋、阿塞拜疆等地打造海外实践锻炼基地，满足国际化人才培养实践需求。④实践锻炼基地先期以项目为依托，可通过合适的海外项目产品分成合同（PSA）培训费、研究费等转移支付形式实现运营。

3.3 推进特色化培养，做好跨区域交流工作

①形成差异化派遣方式。目前的海外油气业务更多地集中在非洲和拉美、中亚、中东和亚太地区，不同区域有着不同的业务特征。根据年轻员工所学专业、能力、海外适应性及外语语种的不同，采取差异化外派方式。利用现有内部人力招聘平台，结合专业及语言将员工分为全球派遣、区域流动和项目定向。其中，全球派遣员工在海外油气业务范围内统一调配使用；区域流动员工以在海外地区公司内调配为主；定向员工是为指定海外项目实际业务需要定向招聘的员工，定向员工可被纳入区域流动管理，表现突出的单一区域的外派雇员也可以被纳入全球派遣雇员范围管理，形成阶梯式海外人才培养与交流机制。②进行区域特色开发。发挥五大油气合作区不同区域特点，在不同合同模式情景下对年轻干部进行交流轮换，结合语言与专业特色，在中方主导作业项目，加强专业技术方面培训；在中东地区利用同国际油公司合作较多的项目，加大HSE和反恐等方面培训，学习借鉴国际油公司管理经验；在拉美和中亚地区，加强重油等非常规技术人才培训。针对加拿大、澳大利亚等高端市场的业务特点，在业务上加强了对海上、LNG、煤层气等非常规人才的培养，同时也加大了法律和商务人才的培养力度。③跨区域轮换培养。通过跨国家、跨地区、跨项目多岗位锻炼，年轻干部可以优化队伍结构，激发海外队伍活力，加速职业化海外员工队伍的培养。④实行国内外轮动。中国石油企业的整体技术优势得以充分发挥，还需要加强国内外人才之间的交流，在现有对口支持基础上，加大国内外油田企业间的交流，成熟技术可以尽快应用到海外项目；国际上先进的管理经验，可以拷贝到国内企业加以整合，提高国内企业管理水平，两者之间还可以实现互补，相得益彰。

3.4 逐步改变选拔惯例，变选拔制为赛马

①深化改革，实现岗位价值管理。将年轻干部培养同深化国企改革，推进去行政化相结合，逐步实现以岗位管理和价值管理为核心的选拔成长机制，逐步实行职业经理人制度。在海外公司范围内和全球五大区业务范围内，放眼各个区域，不同业务，进行多渠道、多层次、多侧面了解人员情况；进行大浪淘沙式选拔，选拔优秀的人上来，淘汰落后者。②优秀的管理者必须在基层扎根，经过历练才能具备位居高层的格局与担当。要重视年轻干部在一线岗位、重要岗位的磨炼，把重担压到他们身上；在基层实践期间，要注重发掘有责任担当的人，注重有逢山开路大刀阔斧，具备开疆拓土无畏精神的人。注重实绩和竞争择优，注重向奋斗者、成功实践者和有贡献者倾斜，不拘泥于资历。③变“相马”为“赛马”，鼓励毛遂自荐。加强年轻干部选拔公开性和透明性，干部提拔公示过程时，每年的述职报告、年度考评表、业绩材料都作为公示的一部分，放到网上，接受监督。变选拔制为赛马制，每年举办岗位竞赛，通过岗位竞赛把有真才实学的人补充进来。实行选拔培养动态管理，激活后备干部人才池。④由偏重“选”向统筹选拔、培育、管理、使用转变，变“伯乐相马”为“赛场选马”，有助于做好组织工作，激励年轻干部奋发有为，踏踏实实前进，不好高骛远，不设定过高目标。⑤在新知识、新业务的领域课程中，鼓励大家自学，实现自我成长，并将其融入年轻员工的自我管理和自我学习中。

3.5 以德为先，不求全责备

①在年轻干部的使用中要大胆使用，不拘一格，用当其时、用其所长。在成长的路上允许犯错误，鼓励年轻员工不要怕犯错误，只管努力向前。在使用过程中，德才兼备、以德为先是选拔任用的一贯方针和根本原则，在道德品质上坚决实行一票否决。②海外年轻干部的培养离不开党性修养、思想觉悟、道德水平提高，远离祖国不能远离组织。海外党建由于“五不公开”原则，具有特殊性，对年轻干部的教育除了在海外因地制宜地开展外，要利用国内休假时间，通过各种方式进行补课，加强党性锤炼。海外环境特殊，诱惑更多，对年轻干部更要从严管教，教育引导其强化自我修炼，防微杜渐。③合资公司层面将保密、反腐败等融合规管理于一体，推动以程序建设为主的监督约束体系，充分利用股东审计、中方巡视巡察为载体，打造忠诚、担当、清白的年轻干部队伍。

4   结束语

①避免急功近利，拔苗助长。“顺木之天，以致其性”。对年轻员工的培养要顺其自然，可以加任务压担子，也要警惕“火箭提拔”，避免“拔苗式”培养。海外项目需要精干的团队，不能提拔没有基层工作经验的人来做管理者。要实现台阶式培养，基层历练太少，升职太快，管理技能和综合能力出现严重空缺。②年轻干部选用不能唯台阶、唯资历论。从参加工作到走向成熟，经过一定递进式的历练很有必要。基层成长很重要，但论资历、看年限、排辈分不可取，干部选用成长需要遵循规律，讲台阶但不能唯台阶，讲资历但不能唯资历。不能为了“年轻而年轻”，要让真正有能力、有干劲、有激情的年轻人脱颖而出。③做到术业有专攻，关注对口培养。对年轻干部的培养，海外项目是组织者，也是实施者。在基层培养使用过程中，要明确术业有专攻，更多专注于其主业，不能什么事都让他们干。基层培养不是学徒打杂，培养过程最忌讳“浅尝辄止”“走马观花”“一天三变”，要有专业针对性，保证让正确的人做正确的事。