2023年，是中国石油集团参与共建“一带一路”10周年、“走出去”实施30周年，是中国石油跨国经营的重要里程碑。

2023年11月24日，是值得全体海外石油人记忆和珍藏的日子。这一天，中国石油隆重召开纪念“一带一路”10周年、“走出去”30周年总结表彰大会，回顾总结海外事业发展成就，擘画未来发展蓝图，表彰了作出突出贡献的先进集体和个人。笔者从头到尾见证了这次表彰大会，见证了当年一起奋战在海外的同事上台领奖，见证了长期在土库曼斯坦阿姆河天然气公司从事计划管理的当地员工在台上讲述他与中国石油的故事，见证了笔者所在单位的海外投资环境研究所获得了“先进集体”荣誉称号，见证了国资委、国家能源局领导的鼓励和夸赞之辞，更见证了戴厚良董事长在总结讲话时对海外业务的殷切寄语—“弘扬丝路精神、勇担石油使命，奋力谱写新时代国际能源合作新篇章”。

30年栉风沐雨，30年砥砺前行，30年春华秋实。

这30年，是中国石油开发利用全球资源、维护全球油气供应稳定、矢志能源报国的30年。我们成功建成了中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲、亚太五大油气合作区，西北、东北、西南、海上四大跨国油气战略通道，以及亚洲、欧洲、美洲三大国际油气运营中心，全球战略布局已经完成。30年来，中国石油海外项目累计生产权益油气产量12.4亿吨油当量，2022年海外油气权益产量当量连续第4年突破1亿吨，“十三五”以来年均油气贸易当量4亿吨以上，在全球82个国家开展能源投资、贸易、工程服务、能源金融等业务。争做全球合格企业公民，为全球油气生产稳定供应和保障中国与世界的能源安全作出了重大贡献。

这30年，是中国石油不断实现自我超越、持续提高国际竞争力，实现从“走出去”到“走进去”，再到“走上去”的30年。从国际化经营的“菜鸟”到成功培育起适应不同地区与国别特点、不同国际石油合同模式的运营管理体系，综合一体化服务能力达到世界先进水平。组织实施了一系列重点、难点科研项目攻关和先进成熟技术的集成应用，“苏丹穆格莱德盆地1/2/4区高效勘探技术与实践”和“中东巨厚复杂碳酸盐岩油藏亿吨级产能工程及高效开发”分别荣获2003年度、2019年度国家科技进步一等奖，物探采集处理解释等一批自主创新技术全球领先。哈萨克斯坦阿克纠宾项目、厄瓜多尔安第斯项目等荣获所在国总统颁发或国际能源组织颁发的重要奖项。

这30年，是中国石油与合作各方共谋发展、与员工共同发展、与东道国共享成果的30年。针对东道国与合作伙伴，中国石油全力支持一批非洲和中亚国家的“工业化”进程，支撑东道国快速构建全产业链的现代石油工业体系；并倡导践行“能源合作利益共同体”“新型能源合作伙伴关系”。注重维护各方利益，充分利用当地人才和技术市场，海外项目员工本土化率超过78%。积极投身社会公益事业，帮助盖学校、铺铁路、建医院，让项目所在国社区民众共享企业发展成果，中国石油品牌形象更加积极正面、立体生动。针对来自欧盟等国的国际雇员，倡导“不求所有、但求所用”理念，营造“相互欣赏、快乐工作”氛围，以“求同求异”的境界实施跨文化管理。“忠诚国家利益、恪守国际关系、追求专业专注、崇尚和谐共赢”是全球海外石油人的行为准则。

30而历，30而励，30而立。

如何进一步发掘中国石油跨国经营的30年？经过深入思考和认真梳理，或许下面这“一二三四五六七八九十”可以概括。

一个核心

“一个核心”，即参与全球油气产业分工，维护和保障世界与中国的油气供应，其精髓是“我为祖国献石油”。

记得2021年中国石油为海外员工录制了一个名叫“回家”的系列短视频节目，在广大石油员工和海外员工中引起热烈反响。彼时正是新冠疫情闹得最凶的时期，海外员工出国难、回国更难，往返的路上加上隔离，至少需要一个半月左右的时间。我记得有一期“回家”讲述的是尼日尔项目总经理周作坤的故事。当时视频画面中的他正准备离开家回到海外项目部，家人为他包了一顿饺子。吃饺子时，记者问他感受，他回答说：“我在海外干了20年，就是一句话形容，‘我为祖国献石油、我为当地献石油’。”吃完饺子，他便在家人的目送下上车前往机场。这期节目给笔者留下了深刻的印象。2001年前后，笔者和老周均在苏丹项目工作过，当时他已经是项目的生产作业骨干和专家。

好一个“我为祖国献石油、我为当地献石油”啊！当地就是指东道国、资源国当地，“我为当地献石油”体现了这一代中国石油人胸怀天下的格局和风采。

两项使命

“两项使命”，即一方面通过国际化全球化成长为一家世界级企业，另一方面通过践行“两种资源、两个市场”履行能源央企油气保供的责任。

近30年来，“国际化”一直是中国石油集团的主旋律，无论是上世纪90年代集团党组确定的“稳定东部、发展西部、开拓国际”战略，还是本世纪第一个10年确定的“资源、市场、国际化”三大战略，或是第二个10年确定的“资源、市场、国际化、创新”四大战略，亦或是第三个10年确定的“创新、资源、市场、国际化、绿色低碳”五大发展战略，国际化战略始终贯穿其中，久久为功，一茬接着一茬干，水到渠成，这才有了现在国际化经营的规模实力。可以说，国际化全球化，打造一家源于中国、从中国出发的世界级企业，一直是中国石油集团管理层的初心使命。

有一个相对清晰的国际化战略一直是中国石油集团作为能源央企的一大特色。记得2008年，伊拉克战争之后的首轮国际石油合作招标，中国石油联手BP公司成功中标伊拉克最大的油田开发项目—鲁迈拉项目，该项目目前的产量水平一直保持在150万桶/日以上（年产7500万吨）。在事后召开的总结表彰会议上，中国石油主管海外的副总经理、当时的国际业务掌舵人、后来的中国石油董事长、总经理周吉平先生说了这样一段话：“鲁迈拉项目的成功获得是战略的成功，正是因为我们有一个清晰的海外发展战略，以及区域/国别发展策略，加之到位的执行力，才取得重大胜利。”确实如此，过去30年，中国石油党组已经形成了“每隔一两年讨论和审议海外总体发展战略”的惯例，及时根据内外部环境的变化调整发展战略策略，并辅以人财物、科技和管理变革等方面的支持。时至今日，以伊拉克项目为主的中东油气业务已成为中国石油海外“半壁江山”。

另一项使命就是自1993年以来，充分贯彻落实国家提出的利用“两个资源、两个市场”的方针政策，积极“走出去”，参与全球的油气勘探开发和石油石化全产业链合作，坚持开放合作条件下的能源资源开发原则，积极保障中国和东道国的油气供给。截至2022年底，中国石油集团累计引进境外原油资源超过13亿吨、天然气资源超过7000亿立方米，为保障国家能源安全提供了重要支撑。

三大战略

“三大战略”，即30年跨国经营过程中一直坚守并实施的“争当作业者、大中小并举、一体化发展”三大战略。

中国石油集团在海外业务发展起始阶段就确立了“当作业者”这一战略。“当作业者”也是国际油公司一贯的战略，堪称油公司的“灵魂”。争当作业者战略的背后是构建了一套倒逼中方能力提升、在联合作业体中当领头羊的机制；造就了合并报表的机制，作业者项目的财务指标可以并表，快速提升了国际业务的硬实力；造就了过程创效和转移定价机制，一体化发展的机制给国际业务增加了更多的腾挪空间，投资业务与工程服务、国际贸易业务的协同效应十分明显；根据高盛公司的统计，2009—2012年完工的全球大中型油气项目建设中，中国石油主导作业项目的投产时间节点比计划的时间平均提前9个月，其时间价值效应十分明显。中国石油之所以能够在国际化的起始阶段勇于“当作业者”，背后是中国石油此前将近半个世纪在国内积累的陆上油气田精细勘探开发和管理的经验和技术优势。

所谓“大中小并举”，是指中国石油在国际化经营过程中，既青睐于获取大型或特大型油气合作项目，还中意一些中型的项目，又对小型的合作项目“不离不弃”。曾几何时，当海外业务规模发展到一定规模实力后，公司内部有领导提出，“我们现在也是国际石油界的玩家了，一些小型的项目是不是就可以不拿了。”最近几年，随着共建“一带一路”的“小而美”理念的提出，小型的新能源项目嵌入大型油气项目的“融合发展”模式，受到重视。截至目前，中国石油的海外油气资产组合里，依然是“大中小”项目齐头并进。“大而壮”固然不错，“中而优”和“小而美”也是可以有的。这一次中国石油的表彰大会上，秘鲁项目的副总经理丁滨作为海外杰出员工代表进行发言，其背后就是秘鲁项目“小而美”优势的体现。年产只有十几万吨的秘鲁塔拉拉老油田区块项目开始于1993年的中国石油国际化“元年”，硬是通过低成本发展、精打细算的策略，把自己活成了中国石油国际化的“真神”，成为海外发展的“星星之火”。

一体化发展的背后是中国石油集团集油公司业务、技术服务业务、工程建设业务、金融业务和后勤保障业务于一体的公司性质所决定的，这也是全球很多国家石油公司的典型特点。一体化发展应该说是国家石油公司的比较优势。正是有这样的优势，我们才能集中调配产业链各个环节的资源，集中力量干大事，才能助力苏丹、乍得、尼日尔建立起全链条的石油石化工业体系。

四大通道

“四大油气战略通道”，即跨越我国西北边境的中哈原油管道、中国—中亚天然气管道，东北的中俄油气管道，西南的中缅油气管道和东部海上油气进口通道。

四大战略通道的建设前期论证阶段、建设和运营阶段中的故事很多也很精彩，堪称共建“一带一路”的能源丝路，也是共建“一带一路”互联互通体系的旗舰项目，更是相对成熟成型、迈入高质量发展阶段的重大工程。这里只能是挂一漏万，简单提及四大战略通道的点滴。

首当其冲的是中国—中亚天然气管道。该条管道最能体现“一带一路”建设“五通”原则，是示范性项目。第一，该项目是“政策沟通”的典范，其一期工程于2009年12月建成投产时，中国、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、土库曼斯坦四国元首亲临现场，共同启动输气阀门，彼时的场景现在依然令人震撼。第二，该管道是“设施联通”的典范，已累计建设管道里程6950千米，建成输气能力610亿立方米/年（其中中亚AB/C线具备年输气能力550亿立方米），特别是该管道在新疆与西气东输管道系统相连接，形成一条将中亚天然气输送至我国东部沿海、环渤海、长三角、珠三角等地区的巨大能源战略通道。第三，该管道项目是实现“贸易畅通”的典范。截至2023年6月底，已累计向国内输送天然气超过4500亿立方米，惠及25个省、自治区、直辖市近5亿人口，被国家领导人称为“最大的民生工程”。第四，该项目是“资金融通”的典范，截至目前，项目已经累计完成投资近280亿美元，其中80%以上系通过国内外商业银行融资获得。第五，该项目是“民心相通”的典范，通过十多年的运行，项目合资公司逐步培育出“以尊重为前提、以平等为基础、以合作为途径、以共赢为目标”的公司文化理念，在中外员工中形成了最大共识。

中俄原油和天然气管道项目堪称中俄能源合作的“压舱石”，也是中俄全面战略协作伙伴关系在能源领域的最佳实践。每年3000万吨的原油输量和380亿立方米的天然气高峰输量，成为中俄经贸的重大亮点。值得一提的是，2019年12月，中俄两国元首亲自见证了中俄天然气东线项目的建成投产仪式。

关于中缅油气管道，《石油商报》原首席记者赵建中先生在其《能源新丝路—中缅管道建设实录》一书中这样写道：“中缅油气管道建设史上，两个时间点将被历史永久铭记。一个时间点是2010年6月3日，2010年6月3日，中国国务院总理与缅甸联邦政府总统共同触摸标志中缅油气管道开工的电子球，中缅石油天然气管道工程正式开工建设；另一时间点是2013年7月28日，缅甸副总统和时任中国驻缅甸大使等，在曼德勒举行的通气仪式上，共同启动了投产按钮，中缅天然气管道（缅甸段）28日开始向中国输送天然气。”

五大区域

“五大油气合作区”，即中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲、亚太合作区。截至目前，中国石油在全球32个国家参与运作管理88个石油石化合作项目，成功建成中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲和亚太五大油气合作区，全球战略布局基本完成。其中，中亚—俄罗斯合作区目前已涵盖7个国家和25个油气及管道炼化合作项目，主要的国别有哈萨克斯坦、俄罗斯和土库曼斯坦。最值得一提的是哈萨克斯坦，哈国是共建“一带一路”的首倡之地，以阿克纠宾项目为代表的油气合作（也是起始项目，1997年）在中哈双边合作中发挥引领作用，铸就了中哈能源合作的“压舱石”。2023年10月的第十五届欧亚能源论坛（阿斯塔纳）期间，哈国总统托卡耶夫在会见中国石油戴厚良董事长时表示，中国石油是哈国能源领域的战略合作伙伴，为哈萨克斯坦经济社会发展作出了积极贡献。

中东合作区目前已涵盖5个国家和13个上游油气勘探开发合作项目，主要国别有伊拉克和阿联酋、阿曼。第一个合作项目起始于1997年的伊拉克艾哈代布油田开发项目。最值得一提的是伊拉克哈法亚、鲁迈拉等合作项目。中国石油是伊拉克油气领域主要的参与方和技术服务商之一，参与四大主力油田的开发和多个工程技术服务及工程建设项目。在运营过程中，中国石油注重本地化发展，帮助当地恢复石油生产，支持当地经济发展，被伊拉克政府称为“中伊能源合作的典范”。

非洲合作区目前已经涵盖了6个国家和16个涉及上中下游合作项目，主要国家包括乍得、尼日尔和南苏丹。起始于1995年开始的苏丹6区油田开发项目，特别是乍得上下游一体化项目。截至2022年底，中国石油已在乍得建成原油年产能600万吨、管道508千米、年加工能力100万吨的炼厂，形成上中下游一体化完整产业链。通过中乍油气合作，所属工程服务企业不仅积极参与乍得石油工业建设，在非洲大地擦亮“中国石油”品牌，而且助力中乍外交关系不断深化，走稳高质量发展之路。

美洲合作区目前已涵盖5个国家的21个石油石化合作项目，主要国别有秘鲁、委内瑞拉、巴西和厄瓜多尔。起始于1997年开始的委内瑞拉陆湖项目。近10年最大的合作成果当属巴西深海油气合作项目。10年来，中国石油充分发挥特色优势，参与的里贝拉、布兹奥斯、阿拉姆3个巨型深海项目竞相绽放。唯一遗憾的是，中国石油只是上述三大项目的小股东，在深海项目勘探开发、工程作业和项目管理方面尚未形成国际竞争力。

亚太合作区目前已涵盖7个国家的13个合作项目，主要国别有印尼、缅甸和澳大利亚。起始于1996年前后开始的泰国邦亚项目。典型的合作项目当属印尼的佳步项目，该项目是2002年中国石油以整体收购的方式从美国独立石油公司戴文（Daven）手中获得的。截至2022年底，项目公司员工本地化率超过99.3%，直接和间接为当地创造就业岗位累计5万多个，产生了良好的社会效益。同时，项目公司实施的“共享服务管理”模式堪称海外项目管理的典范。

六化模式

“六化运营管理模式”，即中国石油30年国际化经营过程中凝练形成的“全球化思维、差异化定位、专业化管理、项目化运营、一体化发展、本地化立足”管理模式。

所谓全球化思维，就是树立全球视野、把握全球政经格局、在全球范围内寻觅战略机遇。其中，抓住机遇、实现突破的能力一直是中国石油的比较优势。比如，中国石油成功把握住了上世纪90年代后期亚洲金融危机及国际形势变化带来的机遇，成为国际石油界的一匹黑马。个中最为典型的就是1997年前后抓住了苏联解体后中亚地区刚刚独立的几个“斯坦国”亟需外来投资的机会窗口，低成本地获得数个大型油气田开发项目，使得中亚地区后来成为中石油的海外核心油气合作区和利润中心。再如，中国石油把握住了2008年以来中东局势变化和全球金融危机带来的机遇，实现多个战略性突破。比如上面提到的伊拉克项目，再如“一带一路”倡议提出后，2017年和2018年相继在阿联酋成功入股两个超大型的油田开发项目等。还有，中国石油把握住了国际油气领域内金融与资本市场带来的机遇，通过兼并收购实现外延式扩张。最为典型的是中国石油分别于2005年和2013年，各以数十亿美元成功收购哈萨克斯坦PK公司千万吨级上下游一体化项目，和入股莫桑比克新发现的超级天然气及LNG一体化项目。四是抓住了西非地区发展的机遇，截至目前在非洲“萨赫勒地区”培育建成了千万吨级油气合作区。

所谓差异化定位，就是立足自身优势，分析面临的挑战机遇，制定实施差异化的策略。差异化定位也是企业竞争战略的重要方式。找到自身的定位和细分市场对于企业可持续发展至关重要。比如，海外老油田开发和提高采收率项目就是中国石油比较精通的细分市场。

所谓专业化管理，就是遵循国际惯例，按照国际化、专业化的方式管理海外业务。在中国石油海外业务，“恪守国际惯例”已经成为企业文化的一部分。尽管集团总部尚没有完全实现国际化，但负责海外投资和贸易业务的专业子公司是全球化和国际化的。中国石油海外项目公司通常是多方共同投资的联合体，这决定了项目公司的治理架构和运营管理必须遵从国际规则。事实上过去30年，中国石油海外项目公司均是按照国际惯例来运营管理的。

所谓项目化运营，就是围绕项目和项目公司这个核心抓好本、量、利、率的经营。所谓一体化发展，就是发挥中国石油集团公司、服务公司和金融保障业务一体化的协同优势，降低管理成本，快速高效把项目建成。所谓本地化发展，就是始终把立足当地、服务当地、可持续发展作为重要事项来抓。对于这三者，前文均有描述。

七个坚持

共建“一带一路”倡议提出10年来，中国石油以高标准、可持续、惠民生为目标，以中亚—俄罗斯、中东、亚太三大油气合作区为沿线区，以非洲、美洲为扩展区，深入推进与共建“一带一路”国家的油气全产业链合作，高标准建成了一批标志性项目和旗舰工程，跨国能源基础设施互联互通水平显著提升，经贸规模和全球市场影响力持续扩大，成为共建“一带一路”的主力军。主要做法可概括为七个坚持。

坚持以能源外交为引领拓展“一带一路”能源合作。中国石油在“一带一路”油气合作中，始终坚持服从和服务于国家战略大局，通过国际能源合作在推动国家间政治互信、开拓外交新局面等方面发挥了重要作用，成为双边外交关系的稳定器与压舱石。30年来，中俄、中委（委内瑞拉）、中非、中拉（拉丁美洲）、中阿（阿拉伯）等多双边能源合作重大油气合作项目的谈判和签署，无不牵动着国家元首或领导人的心，与能源外交息息相关。

坚持以共商共建共享为原则打造能源利益共同体。秉承“共商共建共享”原则，兼顾各方，保障油气合作项目平稳建设和运营。比如中亚天然气管道项目涉及4个国家20多家上下游企业，利益诉求多、协调难度大。中国石油创立“四国多方跨国协调机制”，规范管道上下游企业生产运行工作程序等，保障管道安全平稳运行。再如中缅天然气管道项目在建设之初就采取了“四国六方”的合作模式，秉承合作共赢理念，各方共商合作大计，保证了项目能够在缅甸纷杂的政治环境和全球复杂多变的政治气候条件下取得成功。

坚持以市场化为导向深化国际产能合作。海外市场总体上是一个完全竞争的市场，在海外运营需要的是以市场为导向、遵循国际惯例，充分践行国际最佳实践。比如在厄瓜多尔，中国石油安第斯项目按照业界最高标准制定和实施严格的安全环保制度和规程，在作业过程中，采用直升机吊装作业和无害化处理钻屑等措施，安全环保指标保持地区行业的领先水平，多次获得国际机构颁发的环保奖等。

坚持以绿色发展为目标共建清洁美丽世界。共建“一带一路”10年来，中国石油始终坚持绿色低碳清洁发展，加快结构调整，布局传统能源低碳化和新能源业务“双轮驱动”的发展方式。比如为合理有效利用好油田伴生气，中国石油联合bp和伊拉克南方石油公司启动建设“绿色油田”计划，电站工程可提供发电量13亿千瓦时/年，可满足当地108万户家庭的用电需求。再如，在阿联酋迪拜马克图姆太阳能公园内，中国石油工程建设公司参建的全球装机容量最大的“光热+光伏”混合发电项目—迪拜950兆瓦光电光热项目，为超过27万个家庭提供清洁电力。

坚持以创新发展为动力带动国际合作高质量发展。中国石油持续实施管理、科技、人才三大创新，保持与时俱进、引领中国企业国际合作的能力。

坚持以安全发展为保障，推动国际合作行稳致远。特别是体现在，中国石油牢固树立依法合规经营理念，着力推进合规管理，防范国际化经营法律风险。

坚持以本地化为重点架起民心相通桥梁。一是理念本地化，尊重并更融洽地融入当地文化和习惯；二是采购本地化，给当地带来发展机会；三是员工本地化，为当地提供就业机会和培养人才。

八条经验

30年的跨国经营，中国石油的经验、启示和教训很多，归纳起来，主要有以下八个方面。

得益于经济全球化浪潮、全球相互合作，以及和平与发展的时代主题，使得中国石油作为一家具有中国特色的国有石油公司，能够为世界所接纳和信任。“不看你背景、只管你能不能。”

得益于世界主要东道国出于促进本国经济发展的需要、中国经济长期保持平稳快速发展对油气供需的需求，为中国石油“走出去”带来了重大合作机遇。如果没有东道国对引进外资开发本国资源的渴求，如果没有中国节节攀升的国内石油需求“倒逼”中国企业海外寻油找气，中国石油是很难在30年内发展成为我国首屈一指的跨国公司的。

得益于党和国家领导人的高度重视和元首外交的正确引领，大力推动和支持石油企业加快开拓海外石油市场，把能源问题列入高层互访的议事日程，并为石油企业国际化经营、不断深化和扩大合作领域指明了方向。

得益于中国改革开放和经济高速发展的带动，加快完善跨国经营管理的相关政策和服务体系，制定和完善了包括投资、外汇、税收、信贷、保险等多方面的支持和鼓励政策，国家政策为中国石油“走出去”提供了强有力的支持，综合国力不断增强为集团公司获取海外资源提供了坚强的后盾。

得益于中国石油集团党组的高效战略决策和把握正确的方向，坚定不移地推进国际化战略，充分信任、充分授权，快速反应、高效决策，为海外业务的发展提供了强有力的指导，确保海外项目的成功获取和高效运作。

得益于集团公司综合一体化优势的充分发挥和甲乙方单位的全力支持和相互配合，充分发挥集团公司拥有地质勘探、油田开发、管道建设、炼化设计施工服务业务的综合配套优势，举全集团之力集中调配资源，保证海外大型工程项目在极特殊环境下优质高效建成投产，“中国速度”和“中国制造”让中国石油稳立国际竞争舞台。

得益于合作项目以“联合作业”“合资公司”的运作方式，联合作业的伙伴公司（partner）相互监督，确保了项目的投资回报和合理收益，奠定了持续发展的能力。“不要东方，也不要西方，只要国际最佳实践”，才使得中国石油必须按照国际惯例来运营管理项目。多方抱团取暖、共享收益、共担风险是海外石油合作的底色。

更得益于一代代海外石油人艰苦奋斗、无私奉献。30年来，一批批中国石油人远离亲人、奔赴海外，奋战在戈壁沙漠、热带丛林、冰雪严寒中，用心血和汗水、健康甚至生命，创造了一个又一个奇迹。数以万计境外员工心怀梦想汇聚中国石油，用职业精神和共同奋斗架起了能源合作的友谊桥梁。

九大挑战

“九大挑战”是指当前及今后中国石油跨国经营面对的九个重大问题和挑战。虽然30年跨国经营的业绩足够辉煌，但当前和今后，我们面对的是一个愈加不确定的世界，用“四期叠加”来形容亦不为过：百年未有之大变局加速演进，叠加百年未有之大疫情尚未结束，叠加乌克兰危机这场欧亚大陆二战以来爆发的最严重地缘政治对抗，叠加史无前例的能源大转型。中国石油跨国经营的外部环境或将出现“拐点式”转变。另一方面，内部问题和不足多多，影响着海外业务的可持续高质量发展。总体而言，至少有五大外部挑战和四大内部问题。

五大外部风险和挑战：一是大国博弈、地缘政治冲突对“一带一路”合作项目带来的“战略安全”风险，大国博弈会导致一些发展中的资源国和东道国在大国之间“选边站”，从而导致合作项目遭受意外之灾。二是强人政治时代变迁引发政局动荡而导致的“政治安全”风险，其中最为典型的就是哈萨克斯坦这一共建“一带一路”的枢纽地区，由于2022年初哈国发生“一月悲惨事件”，第一任总统纳扎尔巴耶夫下台，对中哈合作带来了一系列影响。三是东道国对外合作政策变化、国家政策调整而对合作项目产生的“经济安全”风险，擅自改变合作政策、收紧合作条款是东道国的“通病”，需要中国石油等外国投资者提前做好预判。四是一些东道国国家大选、政府更迭甚至政变导致的“政局安全”风险，比如2023年4月以来发生的苏丹军事冲突截至目前尚未有结束的迹象，导致中国石油在苏丹的运营遭遇重大挫折；还有就是2023年7月爆发的尼日尔政变，导致尼日尔合作项目前景不明。五是海外极端势力和暴力恐怖袭击引发的“人身安全”风险，这种风险在非洲中部、中东和南亚中亚等东道国时有发生，威胁着中方员工的安全。

四大内部问题和不足：一是支撑国际化经营的关键技术能力缺失，卡脖子技术和装备仍存在短板，比如深水超深水技术，大型天然气及LNG设计开发生产技术，以及新能源方面的碳捕集利用与封存（CCUS）技术、储能技术、高压储氢等新能源开发技术仍与发达国家存在一定差距。二是国际化经营管理能力仍需进一步提升，整体国际化程度依然较低，行政管理色彩依然较浓重，业务管理的流程化、标准化、信息化较国际大石油公司的差距仍然较大。三是国际化人才存在结构性失衡，现有的高端技术和商务人才、高素质复合型领军人才还不能满足海外运营管理的需要，国际人才梯队存在“盖层”与“断层”。四是全球资产组合管理的体制机制有待进一步完善，海外资产“有进有出”的机制尚未形成，主要是资产退出的机制不畅。

十大利器

“十大利器”是指维系中国石油跨国经营核心竞争力的十项技术“利器”。30年来，中国石油形成了以被动裂谷盆地风险勘探技术、海外砂岩油田高速开发及稳油控水技术、大型碳酸盐岩油气藏高效开发和超重油油藏整体水平井泡沫油冷采开发技术为代表的海外十大特色技术系列，成为中国石油国际化经营核心竞争力的重要组成部分。

体现中国石油技术利器的案例当数哈萨克项目和苏丹项目。上世纪80年代，美国雪佛龙公司在苏丹3/7区开展了多年勘探，只发现一个可采储量不足700万吨的小油田，断定缺乏经济价值而放弃了该区块。2000年，中国石油中标苏丹3/7区风险勘探项目，创新被动裂谷盆地地质理论，采用自己的勘探技术，不到3年时间，在7万多平方千米的区块上发现亿吨级大油田，探明石油储量50亿桶，该发现被评为2003年全球十大油气发现之一。哈萨克斯坦肯基亚克盐下油田具有埋藏深、压力系数高、含硫量高等特点，其上部有厚达3800米的巨厚盐丘。苏联曾试图开发，但由于技术不过关，钻井42口中报废了40口，最终放弃了开发。中国石油充分发挥自身成熟的盐下构造成像与裂缝识别技术和巨厚盐岩层高速钻井、完井与采油工艺技术，优质快速开发了肯基亚克盐下油田，3年时间建成200万吨/年原油生产能力，将难以动用的近3000万吨可采储量转变为可高效开发的优质储量，使一个边际油田起死回生。

以上就是中国石油30年跨国经营的“一二三四五六七八九十”，也是我们30年走过的海外发展之路，更是一条在外界看来是传统国企的“全球化涅槃”之路。

“做人做事要留下痕迹。”不知从哪看到过这句话。是的，当我们老去，当我们回忆往事时，依然为那海外“闯市场、谈项目、连续5天5夜没合眼、地当床来天当被、躲在地下掩体里继续工作而外面是隆隆枪炮声”的峥嵘岁月而骄傲自豪；依然为曾经在苏丹、乍得、尼日尔、伊拉克、委内瑞拉、莫桑比克、俄罗斯等全球最不发达、或最不安全、或最难打交道的国别和项目工作过并奋斗过而会心一笑。“沧海一声笑、滔滔两岸潮”。

刚刚过去的这30年一定是属于海外石油人的“光荣与梦想”“踏着铁人的脚步向前走”“冒着千难万苦安全前行”是海外石油人的标志。海外石油人虽在异国他乡遭遇着千辛万苦，奉献了青春、汗水乃至生命，但在祖国大地却沐浴着最多的“阳光与雨露”，家人的关心、领导的厚爱、政策的倾斜，海外事业是让人魂牵梦绕的事业。

风雨无阻、日月可鉴，“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。曾经的“超级全球化”已经不在，大国博弈和纷争不断加剧。未来已来，展望下一个30年，化石能源作为能源（燃料）或将会走“下坡路”，也会是风雨兼程、负重前行；而作为化工原料，那将是完全不同的景况，能源是人类永恒的基本需要，油气行业转型新能源也定有新作为，决不能被历史的滚滚车轮所抛弃。

“周虽旧邦、其命维新”，唯有创新，才有出路。中国石油的跨国经营，唯有创新，唯有敢想敢干，才会走出又一波“增长曲线”，才会慢慢走到“微笑曲线”的上方两端，也才能实现高质量发展、稳步走进世界舞台的中央。