2018年，中国石油管道局工程有限公司（管道局）成功中标斯里兰卡排水隧道EPC项目，项目属于非开挖盾构、顶管隧道群项目，是管道局开拓斯里兰卡市场的首个工程，中国石油集团首个海外盾构工程，也是管道局首个采取英标的市政工程。

项目位于斯里兰卡首都科伦坡。斯里兰卡属热带岛国，位于印度洋上，工业基础薄弱，目前进行的各类建设主要依靠国际金融机构和双边援助机构来实施。中国和斯里兰卡关系一直健康发展，高层互访频繁，我国有50多家中资企业在斯里兰卡设立机构，各领域合作不断扩大，市场前景广阔。

斯里兰卡排水隧道EPC项目工程设计施工难度大，首次采取S曲线小曲率盾构施工，首次采取浅覆土盾构施工，以及中国石油第一次采取土压平衡式盾构设计施工。项目部以管道局战略思想为出发点与指导思想，立足于斯里兰卡市场和斯里兰卡新姆图瓦和托林顿排水隧道工程，借鉴以往国内外工程项目管理经验和融合管理理念的基础上，克服重重困难，积极开拓创新，接轨国际，结合自身的管理特点，在EPC项目管理基础上，深入创新“科研+”融合管理模式在项目中实践与推进，不断提升项目管理水平，在国际化管理、人才培养、科技创新和疫情防控上积累了丰富的经验，取得了显著成效。

一、国际非开挖EPC项目“科研+”融合管理创新实践的背景

（一）符合管道局战略发展目标，是市场的必然选择

盾构、顶管工法作为非开挖专业工法，技术难度大，工艺复杂，一直成为解决我国油气管道领域卡脖子工程问题的首选，是油气管道施工的特种业务。随着国际市场的开拓，国际业务占据了管道局半壁江山，而盾构、顶管等关键性特种业务却一直未在国际业务中得到施展，特别是盾构工法，在中国石油海外业务中仍是空白。在国内，西气东输二线跨越长江、西气东输三线穿过黄河、中俄东线天然气管道过境段等控制性工程穿越中俄界河黑龙江，均选取盾构工法作为工程首选，在市政管廊等新兴业务中，盾构、顶管工法也占据了重要地位。管道局坚定推进市场创新和国际化战略，势必也离不开盾构、顶管等非开挖业务的助力，这是管道局发展战略目标的关键一环，也是市场的必然选择，随着国际化进程，海外非开挖盾构、顶管业务的管理实践，需要不断摸索。

（二）立足国际市场，提升项目管理水平，实现可持续发展的内在要求

管道局非开挖技术经过20余年的发展，在国内的盾构、顶管等非开挖项目具有成熟的项目管理经验及管理方法，储备了大量的科研、设计和施工管理人员，均具备丰富的经验。但在国际非开挖工程，不同于国内施工项目，项目设计管理、施工管理和施工技术等各个方面均有不同，自然人文环境迥异，斯里兰卡排水隧道项目作为管道局第一个国际市政排水项目，执行英标标准，不能照搬照抄国内的设计施工经验，要切实制定合适的方案，才能保证国际项目的顺利实施。但在项目管理上，还存在一定的问题。

一是国际非开挖专业设计及施工管理人员匮乏。管道局在国际非开挖EPC总承包项目管理中，相应的设计及施工管理人员十分匮乏，导致在项目设计施工过程中，管理效率不高。二是未构建一体化的管理模式，管理相对难度较大。EPC总承包项目管理模式已经很大程度上将设计及施工管理环节相结合，但针对国际非开挖业务，仍处于磨合期，并不具备完善的统合各方优势的模式，在管理工作开展过程中，难以真正实现一体化管理目标，需要建立深化管理机制。

斯里兰卡排水隧道EPC项目是管道局进入的第47个国家市场，是管道局进入斯里兰卡市场第一个项目，也是中国石油集团首个海外盾构工程，技术难度大，合同价格极低，成本压力非常大，工期压力较大，更缺乏在斯里兰卡施工的经验和资源，该工程成为了斯里兰卡市场的敲门砖，也是海外盾构工程的探路者。项目由管道局亚太公司作为管理主体，管道设计院与四公司及外部分包单位为项目实施主体，干系人多，涉及面广，只有在不断提升各方参与程度，有效发挥并充分融合各方优势，提高项目凝聚力和综合管理能力，打造具有国际水平的经营管理团队，才能推进项目的高效实施，促进后续市场开发，促使参与各方效益最优化，管道局效益最大化，实现可持续发展。

（三）科技创新与生产实践相结合的有效途径

斯里兰卡排水隧道EPC项目是解决斯里兰卡首都科伦坡核心区内涝的重大民生项目，由斯里兰卡大都市和西部省发展部秘书处招标建设，为世界银行贷款项目。项目面临着地质条件复杂、施工要求严苛等多项难题，也面临着环境条件陌生、社会关系浅显等外在因素，主要体现在以下七个方面：

1）盾构隧道最小曲率半径为110米，为中国石油集团首次，主要地层为砂质粘土和片麻岩，最大单轴抗压强度为170兆帕。2）盾构始发区域为45米砂质粘土地段，覆土层最薄为1.2米，隧道上方房屋密布，是中国石油集团首次。3）顶管穿越地层均为高透水砂层，普遍覆土厚度较浅，局部覆土不到1米。顶管隧道两侧密布大树以及房屋、公共设施等建（构）筑物。4）交通及周边社会环境复杂，两条隧道分布于科伦坡市中心，交通极其拥堵，作业空间狭小。5）受国家战乱影响，既有建筑物及地下设施档案资料基本遗失殆尽。6）管道局首个境外EPC市政排水项目，其设计施工采办首次执行英国标准。7）斯里兰卡相对欠发达，属地资源极其匮乏。

项目存在的上述先天不足和诸多技术难题，涉及面广，难度大，很多问题都是中国石油集团内首次遇到，这些问题对项目管理与科技创新提出了极高的要求，关键技术问题的解决，在很大程度上决定了项目的成败，也在很大程度上影响了后续市场的开发。需要提高科技创新水平和能力，深入结合到现场实际中来，发挥参与各方优势，集中攻关，解决现场技术难题。

（四）国际非开挖项目实施融合一体化的客观需求

国际非开挖项目的地下工程这一自带的特性，决定了项目的难度，斯里兰卡排水隧道还存在大量问题需要解决。

二、国际非开挖EPC项目“科研+”融合管理创新实践的基本内涵

项目部在EPC项目管理模式的基础上，借助开展科研课题的方式，借助各方优势资源，推进“科研+”融合管理创新，集中攻克各项难题，从资源融合、理念融合和执行融合方面，有效推进科研、设计、施工与EPC项目的有效融合，促进项目按计划推进，实现各项目标。

首先是资源融合，管道局科技中心储备有专家资源库，在科研实施上经验丰富，更能从全局层面协调各单位。设计单位具有丰富的理论基础与设计实践，对标准规范的研究较透彻，符合项目科研课题开展的需求。施工单位在工程实践方面经验丰富，技术能力强，拥有广泛的专业分包商、供应商等资源。EPC项目部首先把多方资源整合起来，有效应用到项目管理实践中，实现资源融合。其次是实现理念融合，主要为思路融合和团队融合。坚持问题导向，达成“风险共担、利益共享”的基本原则，确定“求同存异”的共同理念，以攻克现场技术难题为首要任务，以实现全局效益最优化为最终目标，统一思想，以达成理念融合。

通过采取上述融合的方式，我们逐步探索出国际EPC非开挖项目的“科研+”融合管理的管理实践与创新。确定采取以开展科研课题研究为契机，以科研与项目相结合为方式，以深入融合，充分发挥科研、设计、施工各方优势为解决路径，以攻克现场技术难题为首要任务，以解决实施项目的可行性问题为关键目标。统一思想，求同存异，达成项目合作，实现全局效益最大化。

三、国际非开挖EPC项目“科研+”融合管理创新实践的主要做法

基于“科研+”融合模式的国际EPC非开挖项目管理实践与创新主要包括五个方面的内容，首先是资源融合，这是正常的资源调度，不做重点介绍，其余四个方面的内容，分别为：一是思路融合，遵守共同准则；二是团队融合，建设“家”文化；三是执行融合，解决实际问题；四是基于“科研+”融合管理模式在项目经营管理中的拓展实践。

（一）思路融合，遵守共同准则

多方融合，首先要解决思路统一问题。经多方研讨，确定以下共同思路，以促进相互融合的速度。

一是明确以科研为技术引领，以设计理论为基础，以施工为落脚点，在项目载体上实现彼此交叉融合的基本实施思路。取长补短，有效整合各方优势资源，相互交叉融合，动态修正，使各方短板得到补充，组合成一个有机的整体，得以发挥出1+1+1大于3的效果。二是坚持以问题为导向。主要就项目所预计的、现存的、突发的问题采取针对性措施，把重点落实在解决问题上，把关注点放在实效目标上，引导多方在同一方向上共同开展工作。三是确定“求同存异”的共同理念，一致认同以攻克现场技术难题为首要任务，以实现全局效益最优化为最终目标，关键任务清晰，总体目标明确，推进CPP一面旗帜的树立。四是达成“风险共担、利益共享”的基本原则。

（二）团队融合，建设“家”文化

首先，在EPC项目这个载体上，将管道设计院、管道四分公司部分管理人员纳入EPC项目部管理层，减少了管理层级。其次，针对性建立一套统一的管理制度，提高项目整体管理水平。在项目上实行各方人员“同吃、同住、同工作、同待遇、同娱乐”的五同模式，互相尊重，彼此交心，建立家文化的团队，以企业文化管心，促进各方人员之间的融洽交流，这在很大程度上促进了融合一体化的进程，为人才培养提供了良好的环境，提供“营养液”，在实践中培养人才，形成家文化团队。

（三）执行融合，解决实际问题

设计施工阶段，几乎每一个方案，大到项目整体方案，小到每一根钢筋的布设，都充分沟通，针对境内境外地域差别，采取视频、电话会议等方式多方开展，结合实际与规范，综合多方的意见统筹考虑。在高峰期，为了确保方案的最优化，踏遍现场每一寸土地，访遍项目相关干系人；一天的各种多方讨论视频会多达五六次。

对每一项设计文件与施工方案，首先由设计方根据实际需求，提出初步构想，再经充分讨论，结合多方技术与经验，施工与设计同步形成设计、施工初步方案。再对初步方案进行进一步论证其可行性。涉及重大的关键方案，邀请局内外专家，借助外部资源，进行深入研讨确定。

经过确认后，几乎同步形成0版设计方案与0版施工方案，再应用到现场实施，部分方案继续在现场进一步试验，如竖井基坑施工方案，设计基坑50口，每一口的施工技术要求和难度都不同，提前选取一到两口竖井，确认一个可行性强、安全性高的方案进行试验，以确定最佳方案。

1. 以科研为技术引领，贯穿设计、施工，构成稳定三角

从科研课题的立项到实施，局科技中心从全局的总体技术现状、研发与未来储备出发，客观分析一线项目实际需求，协调引领亚太公司、管道设计院与管道四分公司等多家单位。科技中心有效调配局技术资源和库下盾构、顶管方面专家，对课题给予了最为有效的对口技术支持。深入指导课题组，以明确各项研究内容，引导课题组确定出符合全局利益的研究方向。

通过这些措施，发挥其凝聚力的作用，贯彻统一战线思维，引导设计、施工在科研课题项下的不断融合，对课题起到了巨大的推进作用，搭建了科研—设计—施工的稳定三角形雏形。以解决浅覆土小曲率S曲线盾构设计施工技术难题，开创中国石油集团土压平衡式盾构施工首秀，解决顶管大口径浅埋复杂地况的设计施工难题，实现管道局向顶管领域施工技术的迈进。

2. 以设计理论优势为基础，强化融合架构

设计的理论功底为科研的实施提供了依据基础，整体设计思维为科研搭建了整体框架，其提前筹划的理念，能实现以最优效益实施项目。把设计融入科研中，提高了科研的可实施性，避免了不必要的支出，提升了融合效果。一是发挥科研设计优势，解决科研设计难题。如开展小曲率段盾构隧道管片的设计、受力分析与模拟，进行施工过程中的土体状态数值模拟分析等。二是为施工方提供技术服务，协助施工方编制、完善施工方案，提供理论计算依据，促进施工方案的批复。

3. 以施工为落脚点，施工方的技术能力与实践经验为融合，进一步完善提升

施工专业公司的施工技术水平与经验是多年实践积累的，符合生产的需求，能在各方面促进科研、设计更好地结合实践，更能通过各种试验分析等开展现场研究，实现科研落地，施工方在科研中发挥着举足轻重的作用。一是充分利用以往专业分包商和供应商的资源优势，获得外部技术支持，并征集其专业意见，以促进科研开展。二是开展各类试验，确保科研实施的可行性。三是以实践经验促进设计的优化更专业。四是合理调整作业工序，优化作业方案，确保各项工作安全实施。如调整新姆图瓦盾构隧道始发掘进方式与工序，降低始发停机时间，提高浅覆土段施工的安全性。

（四）基于“科研+”融合管理模式在国际项目经营合同管理的拓展实践

斯里兰卡排水隧道EPC项目在多方的参与融合下，通过“科研+”融合管理，逐渐形成一个以家文化为核心的项目团队，在EPC项目各领域发挥着积极的作用。在生产经营方面，项目部从大局着眼，从细处着手，逐步从走进去到融进去。

四、国际非开挖EPC项目“科研+”融合管理创新实践的实施成效

借助斯里兰卡排水隧道EPC项目的实施，逐步探索出基于“科研+”融合模式在国际EPC非开挖项目管理实践与创新，应用在国际非开挖盾构、顶管工程中，促进了项目参与各方的相互融合，加深了设计优化，实现了关键难题的攻克，提升了科技创新能力和专业技术水平，增强了项目国际化管理水平，有效节约了项目成本，增加了参与各方效益，实现了全局效益最大化。

1. 管理模式加深了设计优化，节约项目成本

一是深入研究隧道走向与布局，结合对现有水道的详细了解和周边排水的需求，通过对隧道水力的精确计算，有效利用现有排水系统，减少各类口径隧道273米，节约成本约185万元。二是优化设计，重新选择施工工法，设计与施工紧密结合，将263米埋深浅、穿越距离短、地下管网少的顶管隧道改为明挖工法。通过调整施工工艺，将多次穿越距离短的隧道改为连续顶进，取消多处隧道区间内的顶管井。通过上述设计优化，既实现了600毫米和800毫米口径隧道全部改为开挖工法，减少3种类型的顶管设备的投入，节约成本约300万元，又减少顶管竖井24座，降低成本约993万元。设计优化共50余项，累计节约成本约1478万元。

2. 管理模式促进了关键难题的有效攻克，提升了科技创新能力

相融合管理模式的实践与应用，促进现场的实施得到了有效保障，提升了管道局非开挖盾构、顶管科技创新能力。

一是安全实现了中国石油集团首次最薄为1.2米的浅覆土段、轴线上方密布房屋的盾构隧道始发段施工，通过地质改良、改进背填注浆工艺与隧道地面立体监测等方式，地面的沉降控制在10毫米以内，远小于规范值，地面建（构）筑物未受到任何损失，有效保障了居民财产安全。二是通过对设备、管片及刀具、背填注浆等多方面的深入研究，成功攻克在软土、硬岩及软硬交界地层中最小转弯半径为110米的盾构隧道施工，未曾出现盾构机抱卡现象，隧道水平、竖向轴线偏差控制在±50毫米以内，实现了预期成果。三是通过创新形成一批科技成果。

3. 管理模式促进了项目生产经营一体化，推进提质增效落地，助力人才培养，促进了管理国际化进程

通过在斯里兰卡排水隧道EPC项目创新性开展与基于“科研+”融合模式的管理实践与创新，促进了EPC项目各方的深度融合，为人才培养提供了良好环境，进而推进了项目部各项工作的有效实施，提升了国际EPC非开挖项目的执行力和影响力。

在国际项目经营合同管理的拓展实践，有效促进了项目设计变更、索赔和经营管理工作，通过各方的高度参与、融合，不仅完成了设计优化的有序变更，同时抓住了各索赔机会，并集思广益根据合同创造索赔机会，如合理利用合同费用分解这一契机，对原有合同单一盾构隧道施工价格进行详细分解调整，增加基岩地层与软土地层施工单价，通过盾构隧道实际软土地层与基岩地层的长度变化而产生的差价，目前已获得索赔额372万元，后续费用仍在沟通协调中，为项目参与各方创造了可观的效益，推进了项目提质增效工作的落实。

4. 管理模式提升了企业品牌影响力，促进了市场开发进程

通过在斯里兰卡排水隧道EPC项目创新性开展与基于“科研+”融合管理的实践与创新，充分证实了管道局的技术实力，在新冠肺炎疫情期间，实现了盾构隧道的贯通，彰显了管道局负责任的态度与担当，斯里兰卡政府及社会各大主流媒体、新华社等纷纷报道。斯里兰卡总统亦对项目给予关注，听取汇报，世界银行高层到访现场等，均提升了管道局在国际市场的品牌知名度。项目以现场保市场，促成了管道局中标2项油气管道和市政隧道项目，也为后续市场开拓奠定了坚实的基础。

五、结语和展望

随着“一带一路”倡议深入实施，沿线国家加大基础设施建设力度，国际非开挖市场前景广阔。而在城市地下工程施工中，非开挖施工技术具有施工安全、适应性强、技术可靠、对环境影响小等无可比拟的优越性，在国际市政工程建设中，有着广泛的市场空间。

作为企业的软实力，国际项目管理是一项复杂的、系统的综合性工作，也只有多技能多专业的合作才符合管道局推进市场、创新和国际化战略的需求，在国际EPC项目中，特别是在急难险重的国际非开挖项目中推进“科研+”深度融合管理将成为管道局国际项目管理的必然趋势与常态化、制度化，对管道局科技创新、国际项目管理、国际人才培养、提质增效和市场开发等方面可起到重要的推进作用。

成果其他创造人：李胜刚    朱振详  石利军   魏    恒  徐伟中   郭    浩   刘   翥   沈登辉