中国石油天然气股份有限公司天然气销售分公司（以下简称天分公司）是中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）旗下的分公司，按照中国石油直属企业管理。天分公司总部机关设在北京市，设有天然气销售北方、东部、西部、南方4个区域事业部，下设黑龙江、吉林、辽宁等30家天然气省公司，东北、华北等5家液化石油气公司，京唐、江苏LNG接收站以及燃气技术研究院等共计42家企业。

天分公司通过分析公司在资源采购、市场营销和市场开发管理方面存在的差距和不足，在新发展理念指导下，认真探索，注重实践，总结形成了以优化资源池、精准营销计划、完善合同策略、落实冬保责任、强化市场开发、突出客户服务为代表的一系列管理创新模式，取得了良好的生产经营业绩。

一、实施背景

2021年，在全球新冠疫情缓和、宏观经济复苏、金融市场动荡加剧、能源转型持续推进、中国经济发展进入新常态、“双碳”目标下能源供给侧结构性改革等多方因素影响下，国际、国内大宗商品价格持续暴涨，国际三大市场天然气价格均达到历史高位，天然气需求强劲反弹并迎来新一轮市场周期，市场供需矛盾突出，天然气采购成本快速上升。同时，国有企业改革和油气行业改革迈向纵深，国家石油天然气管网集团有限公司（以下简称国家管网集团）的成立，标志着我国将逐步形成上游油气资源多主体多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”多元化油气市场体系，对天然气销售企业来讲充满机遇与挑战，相应的管理创新也迫在眉睫。

（一）国际油气价格大幅回升聚焦企业降本增效

2021年，国际油价、气价双双企稳回升。油价方面：随着新冠疫苗接种普及，全球经济持续复苏，世界石油供应持续回升。国际原油价格企稳回升至年均70美元/桶左右；气价方面：欧洲地下储气库库存远低于过去5年平均值，天然气供应侧愈加趋紧，欧洲TTF价格带动东北亚现货LNG价格高企。面对国际油气价格持续走高，天然气价格改革不断深入，进口气直接或间接与油价挂钩导致采购成本直线上升，经营形势更趋复杂，工作任务异常艰巨的形势，天分公司需要在资源采购方面降低成本，批发销售方面精益化管理，以及市场开发方面高端高效，聚焦降本增效，确保经营有的放矢、稳定向好。

（二）油气体制改革推动企业应对市场化竞争

2021年，是“十四五”规划开局之年，也是在新冠疫情防控常态化后我国天然气市场发展重回正轨的关键之年，在降煤、稳油、增气、大力发展新能源的油气体制改革主旋律下，双碳“1+N”政策体系逐步建立，国家管网集团挂牌运营加速天然气市场化推进步伐，天然气上、中、下游全产业链开放进入新阶段，国内市场供气主体快速激增，市场格局由传统三大石油公司占主导向全面竞争转变。天分公司作为中国石油国内天然气销售业务的管理主体和经营主体，也是国家管网集团重要的天然气业务托运商代表，将面临有自主供应能力的城市燃气企业、民营企业、国内贸易企业、大型电力企业带来的直接竞争和强烈冲击，在管网运销分离、基础设施公平开放大背景下，国内市场竞争将日趋白热化，中国石油天然气市场份额面临下降压力。天分公司需要以保障国家能源安全为首要任务，坚持底线思维，引导国内供应主体资源协同采购，减少“天价”现货采购。牢牢抓住国内天然气市场紧平衡有利时机，着力稳增长、调结构、保份额，积极维护良好企地关系，谋求与大型城燃项目整体合作。

（三）经济新常态促进企业加快市场营销体系转型升级

近年来，中国经济发展进入新常态，正逐步从高速发展向高质量发展转变。在能源战略革命不断推进过程中，天然气的高质量发展将面临新要求、新挑战。天分公司需要在集团公司统一部署下，明确天然气业务发展定位、发展思路及措施保障，加强与天然气科研单位密切合作，构建天然气市场情报体系，精细管理营销计划，精准发力高端高效市场，提高市场统筹运作和资源创效能力，全面提升客户服务质量，围绕经济新常态大环境促进市场营销体系转型升级。

二、基本内涵

2021年，天分公司深入贯彻习近平总书记对中国石油和中国石油相关工作的多次重要指示批示精神，认真落实集团公司党组决策部署，遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，确立“市场占有、量效齐增、战略接替”三大目标，牢牢抓住国内天然气市场紧平衡有利时机，着力稳增长、调结构、提质量、增效益、防风险，超额完成集团公司各项任务目标，取得了一系列标志性成果。在2021年天然气市场营销工作中，具体以“优化资源组合、精准营销管理、完善合同策略、落实冬保任务、强化市场开发以及重视客户服务”为主要管理创新与实践点，推动天然气业务量效齐升，圆满完成全年生产经营计划，实现“十四五”良好开局和高质量发展。

三、措施及做法

（一）持续优化资源结构，有效控制采购成本

1. 业务现状。天分公司采购的天然气资源主要是国产气和进口气。进口气又分为进口管道气和进口LNG。2021年，天分公司采购的国产气占资源总量比例达到60.5%，进口天然气占资源总量比例为39%。进口气来自全球多个国家，目前已形成全球化、多元化供应体系。

2. 存在问题与矛盾。从采购灵活性方面看，天分公司刚性资源规模较大，进口长贸气资源占比高、合同年限长，国产气销售任务存在刚性，中短期合同较少，即使出现低价现货LNG采购机会也需要平衡产业链供需后进行采购；从资源供应稳定性方面看，中亚地区高峰期因设备故障造成天然气短供已成为常态；尖峰月LNG船期安排密集，以及受天气影响加剧LNG接收站接卸风险，造成用气高峰期资源供应稳定性不足；从采购成本方面看，天分公司采购的国产气资源为固定价格，然而采购的进口天然气大多直接或间接与原油价格挂钩，随着国际油价的起伏涨跌，天分公司资源采购成本变动剧烈。

3. 管理创新与实践。

（1）优先确保国内稳定供应。抢抓供需形势偏紧，进口气价格因油价挂钩滞后偏低有利时机，充分发挥集团公司天然气产业链上下游一体化优势，统筹国内外两种资源、两个市场，全力支持国内增储上产，优先确保国内自产气全产全销。抓住国际地缘政治有利时机、国内淡季需求增加、海外供货方有较强意愿增加出口量等多重契机，实现中亚气和俄气在部分时段的增供，部分气量还取得了优惠价格。2021年实现天然气资源采购量2063亿立方米，同比增加11%，超额完成国内天然气资源供应工作任务。 

（2）优化资源池采购成本。2021年，天分公司两份长贸LNG合同进入价格复议期。在集团公司统一部署下，天分公司会同集团公司内部企业全程参与价格复议关键谈判及方案设计工作，积极吸取中国海油、中国石化在价格复议方面的经验与教训，联合国内企业保持谈判策略和立场相一致，统一行动向海外供货方施加压力，提出核心诉求、抛出降价方案、提出合理建议，最终与海外供货方达成一系列价格复议条款。

（3）突出产业链一体化协同。首先，中国石油天然气上、中、下游产业链各个环节相互依存、相互促进、互为影响。为切实保障集团公司天然气产业链供应安全稳定、高效运行和整体利益最大化，天分公司主动加强与上游国内油气田生产企业、海外勘探与开发企业，中游国际贸易企业协同合作，协助集团公司稳步推进一体化项目前期工作，对集团公司项目一体化经济效益评价提供国内市场重要支撑数据，建立国产与进口长贸、现货资源相结合，对市场具有调节能力，能够有效应对国际油、气价大幅波动的资源结构组合，打造供应可靠、调节灵活、成本有竞争力、风险受控的天然气资源池。其次，推动集团公司合理规划储气库建设布局，加大储气库建设力度，有序提升天然气储备能力。

（二）科学编排销售计划，有效提高计划负荷率

1. 业务现状。集团公司统筹天然气产供储销贸各环节协同发展。天分公司按照集团公司油气生产经营管理办法和天然气运行与销售管理规定等相关规章制度、职责分工和管理程序，按照“以销定产、以产定供、以产促销”原则，组织编制天然气销售年度分月、季度滚动、月度滚动建议计划报送集团公司总部部门，按照集团公司相关管理程序审定后下达执行。

2. 存在问题与矛盾。市场化营销观念贯彻得不够彻底，市场意识、营销理念、精益管理等方面还存在差距，市场营销工作仍然是集团公司天然气产业链主要短板之一，主要体现在市场意识、竞争意识、大局意识和斗争意识不强，应对市场和价格变化的反应速度不够快、办法不够多、方案不够全面、策略不够完善。天然气市场份额的不断下滑，市场营销质量的亟待提升，都在日趋复杂多变的市场形势下变得更加凸显。

3. 管理创新与实践。

（1）精准运行计划管理。结合集团公司天然气销售业务管理体制优化调整要求，修订完善天然气购销计划流程，优化调整天分公司机关、区域事业部和省公司职责权限，加强“三个三”计划管理，即天然气生产经营年度、季度和月度计划管理按照集团公司相关管理办法执行，逐步编制年度分月计划、三个季度滚动计划、三个月度滚动计划、冬季天然气购销计划。

（2）超计划完成销售任务。全年国内自产气超计划完成43.1亿立方米。确保中亚气、缅气和俄气高负荷运行，全年分别超计划完成19.1亿立方米、0.5亿立方米和4亿立方米。2021年实现天然气销量2029.3亿立方米，同比增加182.8亿立方米，增幅9.9%，超2020亿立方米目标方案9.3亿立方米。

（三）完善合同销售策略，提高资源创效能力

1. 业务现状。遵循市场化基本原则与天然气用户签订天然气销售合同。天然气销售合同采用集团公司总部部门审定印发的天然气购销合同示范文本，具体由天分公司组织所属天然气销售企业与用户完成签署。天分公司结合集团公司资源供应能力、市场供需形势、需求侧调峰能力、履约能力、履约风险、承运方基础设施条件等因素科学合理编制天然气销售中长期、年度销售合同方案。

2. 存在问题与矛盾。尚未形成短期、年度、中长期合同共存互补的销售合同管理体系，未能有效利用中长期合同等手段锁定竞争性高端市场优质客户，未能以销售合同为准绳构建新型销售管理体系。

3. 管理创新与实践。

（1）销售推价实现大幅提升。天分公司准确把握国家政策，多措并举推动天然气价格市场化，全年实现销售价格增幅达7.6%。

（2）市场化交易体系进一步完善。天分公司按照市场化交易原则，进一步完善交易体系、拓宽交易渠道。

（四）多措并举细化方案，圆满完成冬季保供重任

1. 完成情况。天分公司坚决贯彻集团公司党组决策部署和冬季保供领导小组工作要求，按照“提前谋划、整体应对、突出重点、留有余地”的总体思路，以“量足、价优、灵活”为目标全力筹措保供资源，靠实靠细应急预案，精准调控产销平衡，及时化解运行矛盾，全力保障2021—2022年供暖季国内天然气市场平稳有序供应，实现“保供”和“保畅”流畅切换，“保供”和“稳效”统筹兼顾，圆满完成冬季保供任务。

2. 困难与挑战。2021—2022年供暖季，全国气温冷暖起伏较大，全国平均气温较常年同期偏低0.2摄氏度，总体表现为前暖后冷、总体偏冷。受此影响，国内天然气市场需求呈现增速快、峰值高、波动大等特点。2022年气温较往年同期偏低1.9摄氏度，为2009年以来同期最冷，销量逆周期维持高位，加之中亚气持续短供、春耕化肥用气保障及冬奥会环保管控趋严等因素，进一步加大天然气保供难度。

3. 管理创新与实践。

（1）严密组织，聚焦保供内力。2021—2022年冬季，天分公司在冬季供应宽松时段积极落实集团公司关于资源转售的部署，完成7船长贸LNG海外转售工作，转售价格高于当期国际市场价格，实现利润约24.07亿元。天分公司及时灵活开展线上交易，通过价格杠杆平抑阶段性供需失衡，推动产业链平稳运行，产业效益显著提升。共组织冬季线上交易55次，线上成交气量15.1亿立方米，成交均价5.285元/立方米，实现推价增收55.4亿元。

（2）建立机制，充分发挥调峰用户调节作用。一是为实现冬季调峰能力和减限清单动态跟踪，天分公司在入冬前编制完成由338家可中断客户构成的减限清单，在高峰月份12月和1月分别建立6526万立方米/日和6263万立方米/日的可中断调峰能力，同时主动与地方政府、下游用户沟通衔接，细致排查城燃客户下游用气结构，确定城燃下游极限减限空间，为天分公司整体压减方案夯实基础；二是积极调度，协调调峰用户在供需形势反转时发挥好调节作用。

（五）竞合共赢企业发展，提升高端高效市场份额

1. 业务现状。天分公司负责统筹管理集团公司国内天然气市场开发业务，包括但不限于油气田周边市场、长输管道市场、LNG液态市场、内部企业投资建设的LNG工厂销售市场。天然气市场开发项目须符合国家相关产业政策和国家有关天然气利用政策。天然气市场开发须确保天然气资源落实落地，确保市场安全稳定供应。天分公司负责统一归口对接国家管网集团办理天然气管道基础设施服务申请。

2. 存在问题与矛盾。从内外关系协调方面来看，在对外方面，与政府、同行业者、用户等交流沟通不够充分；对内，与集团公司总部部门、上游国内油气田生产企业、海外勘探与开发企业，中游国际贸易企业协同还存在一定程度的职责界面划分不清、信息沟通不及时等问题。

3. 管理创新与实践。面对激烈的天然气市场竞争，天分公司坚持上下游共举一面旗、全产业共谋一盘棋，建立与政府定期沟通协调机制，参与地方燃气发展规划编制，服务地方经济，保障供气安全，最大程度争取理解和支持。

（六）加强客户关系管理，提升客户服务质量

1. 业务现状。客户至上，是天分公司遵循的集团公司市场营销工作方针之一。加强客户服务管理、提高客户服务质量，是天分公司拥有优质客户、增强市场竞争力的必由之路，是实现市场份额持续增长和量效齐增的有力保障，更是贯彻落实集团公司市场战略和市场营销工作会议精神的关键一环。天分公司目前现有已供气客户近2800家，分属于九大类行业，以城市燃气客户为主。

2. 存在问题与矛盾。天分公司的客户服务管理，其传统优势与不断增长的客户期望之间的矛盾日益凸显。客户管理缺乏顶层设计，客户资源缺乏统筹共享，客户数据缺乏整合沉淀，客户价值缺乏深度挖掘，客户服务缺乏统一标准，服务队伍缺乏统一建设。

3. 管理创新与实践。一是首次在天分公司范围内开展城燃客户居民用气结构核查工作，总计核减居民用气量27.2亿立方米，居民用气量占城燃总销量比例由25.6%降至23.4%，按照2021—2022合同年度价格政策测算，增收5.58亿元；二是按照“四个一”原则和“四前”理念建立客户走访常态化工作机制。在东部、南方事业部选取5家天然气省公司试点启动天然气销售客户经理制与客户评级管理两项工作，明确客户经理权责关系，引导优质资源向优质客户倾斜，实施精准化营销、差异化服务，切实提升客户忠诚度与满意度；三是利用冬季保供契机，加强需求侧管理，摸清城燃客户下游用气结构，在天分公司应急减限清单的基础上，编制城市燃气下游客户的极限压减清单，做到紧急情况下有的放矢；四是构建天然气市场信息报送体系，由天然气省公司收集市场信息、区域事业部汇总提炼，机关部门分析解读，形成分省月度市场份额与竞争形势快报，提升市场预测、预判、预控能力，用于决策参考。

四、实施效果

2021年，面临全球经济恢复性增长，气价屡创新高，疫情反复不断，“双碳”的“1+N”政策体系逐步出台，资源供需紧平衡常态化显现等新形势下，天分公司坚持产业链协同，以天然气销售业务高质量发展为引领，以提升业务管理创新水平为抓手，全面开展资源采购与天然气批发市场营销工作，利用国内需求大幅增长契机，抢占高端区域市场份额，取得了良好的生产经营业绩，实现购销量效齐升的“十四五”良好开局，主要取得以下成效：

（一）经济效益实现大幅提升

坚决贯彻集团公司2021年工作会议总体部署，完成集团公司天然气销量2029.3亿立方米，同比增加182.8亿立方米，增幅9.9%。天分公司实现净利润82.5亿元，同比增利145.1亿元，增幅231.8%；超预算目标22.4亿元，增幅37.3%，超额完成集团公司下达的2021年考核指标和工作任务。实现了年销量首破2000亿立方米大关和大规模进口气以来批发业务首次扭亏的两个历史性突破。

（二）业务管理水平转型升级

深入践行集团公司“二十四字”营销工作方针，高效运作资源池优化管理，积极参与长贸气价格复议，灵活开展现货采买保障市场供需平衡，开展套期保值与国际市场交易规避市场风险敞口，合计节约成本25.4亿元；紧盯进口气退税新政落实，增收33亿元；制定印发《天然气销售分公司全员营销行动方案》，构建天然气市场情报体系，建立“三个三”滚动计划编制制度，试点实施客户经理制度，强化消费侧客户管理；成立冬季保供领导小组，针对重点地区、重点时段、重点用户制定专项保供应急预案；合理利用国家政策推进天然气市场化进程，完善销售合同管理，加大线上交易和天然气推价力度，营销创效能力显著提高，精心打造专业化采购与销售团队，加快市场营销业务管理水平转型升级，促进产业链价值全面提升。 

（三）社会效益践行初心使命

面对全球能源紧缺、新冠疫情反复不断、重大活动密集等多重挑战，天分公司在集团公司党组决策部署和坚强领导下，超前谋划、健全机构、细化方案、提前演练，组织召开天分公司冬季保供领导小组会议22次，多措并举稳定资源供应、灵活应变掌控销售节奏，科学细分用气结构，精准实施压非保民，圆满完成冬季保供重任，得到集团公司，以及国家部委、地方政府一致认可，收到感谢信132封、锦旗53面。圆满完成冬奥会、冬残奥会及两会等保供任务。2021年采暖季供应气量1052亿立方米，同比增加72亿立方米，增幅7.4%，增量占全国增量超85%，践行初心使命，充分彰显天然气销售的责任担当和价值所在。

（四）生态效益推动可持续发展

“双碳”目标提出后，未来5—10年仍然是天然气行业发展的战略机遇期，能源结构绿色转型全面提速，宏观经济高质量发展将持续带动清洁能源需求刚性增长。2021年，天分公司作为集团公司天然气产业链价值实现的最终环节和关键环节，在面临市场份额呈下降趋势、竞争主体更加多元、竞争日益激烈等多重压力下，全力以赴扩市场、优结构、降成本、强服务、重合作，坚持以客户服务为中心的“核心竞争力”，寻求开放合作的“最大公约数”，高举产业链高质量发展的“一面旗”，加快推进气电与可再生能源有效融合，积极布局分布式综合能源供应业务，将清洁、绿色、低碳的天然气供应到千家万户，努力由单一的天然气供应商向绿色能源综合供应商转型，主动融入区域协调发展战略，助力地立方经济转型升级，为推动天然气产业链成为战略性、成长性、价值性能源工程作出积极贡献，不断促进天然气生态环境与效益可持续发展。