“总体而言，能源转型是缺乏经济性的，我们必须接受这个现实。能源转型需要大量投融资，这是必须承担的成本。还需要发达国家向发展中国家提供资金，否则发展中国家无法独自承担转型成本，一致的能源转型步伐才能令所有国家获益。”bp集团首席经济学家戴思攀（Spencer Dale）日前表示，能源低碳转型需要付出高昂成本，“但拖延得越久成本就越高，如果你认为今天的成本过高，再等5年成本会更高。所以最理智的做法是快速采取行动。”

当老牌石油巨头bp开始抛弃化石燃料时，石油时代似乎真的走向衰落了。事实上，早在bp将品牌涵义从“英国石油”（British Petroleum）调整成“超越石油”（beyond petroleum）之时，其绿色能源转型战略已经铺开。bp最新业务规划以“石油需求高增长时代结束”为大背景，未来秉持“以质代量”的理念维持油气部门发展，同时大力扩张低碳事业的版图，最终要实现从石油巨头向多元化能源企业的绿色转身。

始终在改变

20世纪初叶，在石油还不是主导型能源的时代，bp创始人威廉姆·诺克斯·达西仅凭一腔热情和一份石油勘探报告，就涉足了高风险的石油勘探行业。达西聘请毕业于皇家印度工程学院的石油工程师乔治·雷诺兹为总工程师，并掏出全部身家—6万英镑，赌中东沙漠下埋藏石油。然而，钻探结果却一再让人失望。转眼7年过去了，深感绝望的达西给雷诺兹发去一封电报：“钻到1600英尺（487.68米）如果没有发现石油，就放弃吧。”

然而，曙光总是在最阴暗的时刻到来。1908年5月26日，当钻井进尺达到1180英尺（359.664米）时，一道油流喷射到天空中……达西终于淘到第一桶金。

随后，bp前身英波石油公司成立。此时，英、俄、意等国看到了燃油内燃机在军事上不可估量的价值，竭力主张以石油替代燃煤。1912—1914年，英国新建舰只没有一艘燃煤动力，转而使用了石油。1914年英波石油公司成为实际上的国有石油公司，其利益与英国政府交织在一起，公司也由此完成了从一个勘探开发公司向一体化公司的转型。第二次世界大战后，民族主义浪潮席卷全球，中东产油国的国有化运动把bp从中东“挤”了出来。幸运的是，从50年代开始，公司在全世界寻找资源接替地，美国阿拉斯加和英国北海的新发现，使公司离开中东后依然保持了强劲的发展势头。此后，bp有惊无险地完成了从国有化向私有化的转型。

20世纪90年代到2007年，是bp极为重要的改革和扩张的发展阶段—经历了从多元化到归核化的发展历程。bp这种跨越式的增长和时任CEO约翰·布朗注重资本杠杆、实施并购扩张的策略密不可分。布朗以500多亿美元的价格、置换股权的方式，并购了世界排名第七的AMOCO，重塑了整个行业排名，又购入阿科公司、嘉实多，并换股费巴石油公司。在bp带动下，全球石油公司大型并购在21世纪初期达到高潮。随后，bp又将眼光投向远东，破冰俄罗斯北极勘探，进军新兴市场，实现了公司规模量级的突破，奠定了延续至今的石油“巨无霸”地位。

从石油到天然气、从陆上到深海、从多元化到归核化……bp转型一直在路上。

20年前，bp聘请广告商奥美为其打造新的未来形象，高调发起一场耗资2亿美元的品牌重塑活动，宣布将向“超越石油”迈进，承诺将自己重塑为一家有环保意识的能源和综合服务公司。然而，10年后，轰轰烈烈的能源重塑活动随着2010年bp墨西哥湾“深水地平线”钻井平台的爆炸而灰飞烟灭。在超600亿美元的巨额赔偿压力下，bp最终出售了大量太阳能和风能资产，放弃了品牌重塑计划。

20年后，bp再度出发。这一次bp能源转型显得尤其积极，与埃克森美孚相比，甚至略显“激进”。其转型的“激进”显然并不在于其出台零碳计划表之早，更在于其彻底，就连一个多世纪以来通过发现数十亿桶石油为其创造丰富利润的勘探团队，在其能源转型的进程中，也被大幅裁减。据路透社报道，该公司地质学家、工程师和科学家的勘探团队，已从几年前的700多人，削减到不足100人，削减人数超过85%……

这是新版的2亿美元“洗绿”运动？还是能源转型大潮之下的“超越石油”？

“重塑bp”

“深水地平线”事件之后，受能源转型等多种因素影响，bp对新能源业务有了重新认识，加之光伏、风电等新能源成本快速下降，一些项目已具备商业价值和稳定收益，使得bp再度重视这些领域。在此期间，bp一直设有能源替代板块，与其油气业务的上游、下游平行运作。

为了实现“重塑bp”计划，bp陆续出售部分传统油气资产。2018年，bp将位于北海的马格纳斯油田转让给EnQuest公司；2019年，公司将位于阿拉斯加的所有资产出售给Hilcorp Alaska公司，同时将在英国北海Andrew地区的权益及资产转让给Premier Oil公司；2020年，bp叫停安哥拉深水项目与加拿大油砂项目，并从美国二叠纪盆地撤出钻机。此外，bp还宣布，2020—2025年，将继续从油气领域撤资250亿美元，且未来不会在其尚未开展上游活动的国家进行勘探。剥离传统油气业务，不仅优化了bp资产配置，使上游业务单位生产成本5年内下降24.5%，而且帮助bp实现了碳减排。据统计，2019年仅剥离阿拉斯加业务，bp就减少直接碳排放量540万吨二氧化碳当量。

在剥离上游传统业务的同时，bp还同步剥离化工业务。bp的化工业务一直处于行业领先水平，特别是在芳烃和乙酰两大领域均拥有领先的技术和实力雄厚的工厂。但在“重塑bp”计划框架下，由于化工业务与其他业务交集有限，独立发展需占用大量资金，且与新能源业务相比仍属于高碳产业，不符合公司转型的战略需求，因而在2020年6月，bp将其全球化工业务以50亿美元的总价格出售给英力士。

与此同时，bp稳步发展天然气业务。bp认为，天然气是传统化石能源的清洁替代者，为使资产更具成本韧性和碳韧性，天然气成为该公司油气业务的发展重点。2020年，bp液化天然气（LNG）产能为2000万吨/年，超过公司业务的50%，并计划到2025年产能增至2500万吨/年，2030年达到3000万吨/年。在此过程中，bp也全力控制甲烷逸出比例，并将目标设定在0.2%以内。统计显示，2017年bp上马的7个重大生产项目中，6个是天然气项目；2018年的6个新项目中，有4个与天然气相关。此外，bp与西门子共同出资为巴西里约热内卢的综合LNG发电项目建设联合循环发电厂，并占30%股份；bp阿曼公司投资93亿美元建成的50亿立方米的Ghazeer天然气项目，即将投产；与西班牙天然气生产商Enagas合作，促进LNG和压缩天然气（CNG）基础设施建设，并向LNG和CNG厂供应生物甲烷；投资澳大利亚、阿联酋、印尼、特立尼达和多巴哥、安哥拉的LNG项目，涉及长期、中期和短期供应。

2020年前，bp的组织架构主要包括上游、下游、替代能源三大板块。2020年，bp宣布重组计划，新的组织架构包括四大业务板块、三大集成部门和四大职能部门，合计11个部门。bp首席执行官和这11个部门高管（高级副总裁）共同组成新的领导团队。bp此次重组计划彻底颠覆了此前传统的按上下游设计组织的形式，围绕实现公司业绩和价值的增长，打造了全新的四大业务板块：生产与运营、客户与产品、天然气与低碳能源、创新与工程板块。

走进零碳时代

从“超越石油”到零碳愿景，bp以目标为引领制定发展战略。根据2023年版《bp世界能源展望》，bp将重点关注以下业务领域：低碳电力与低碳能源（扩大低碳电力与低碳能源业务规模）、零售和移动出行（提供差异化燃料、电气化服务、移动出行能源解决方案）以及具韧性的油气业务（持有优质油气业务），以及三个重要战略行动—集成能源系统（整合bp现有业务，为客户提供综合化的解决方案）、与国家城市和行业结成伙伴关系（帮助城市和行业减少碳排放）、数字化和创新（进行数字化发展、推动技术创新）。

按照“重塑bp”计划，2030年前，bp在低碳能源领域的年投资额由5亿美元增至50亿美元；可再生能源发电装机容量从2019年的2.5吉瓦增至50吉瓦；生物能源日产量从2.2万桶增至10万桶；氢能业务在核心市场的份额增至10%；全球消费人次从每天1000万增至2000万；电动汽车充电桩由7500个增至7万个以上；与全球10—15座大城市，以及3个核心行业建立能源合作伙伴关系。

“零碳”并非生产出的能源产品不含碳，而是指油田充分利用风光发电、井筒取热、光热系统、CCUS-EOR技术，以清洁能源全部替代化石能源，实现能源开发过程中二氧化碳零排放。“零碳能源”的诞生，既是传统能源企业推进油气和新能源融合发展的标志性进展，又是bp加快推进能源低碳转型发展的一个缩影。戴思攀表示，在快速化转型和零碳排放过程中，低碳氢发展最快。低碳氢在能源系统脱碳化进程中发挥着关键作用，尤其是在工业和交通等领域。现代生物燃料的使用，即现代固体生物质、生物燃料和生物甲烷的使用迅速增长，有助于帮助难以减排的行业和工业生产脱碳，而碳捕捉、利用与封存为实现快速脱碳化发挥着核心作用。

“零碳是能源行业的未来形态，也是企业未来发展的机遇。为推进公司绿色低碳发展战略，要积极在传统业务中研发应用绿色低碳技术，同时大力推进业务结构优化，加大资源投入力度，加快技术突破，在新能源新赛道上奋力奔跑。”戴思攀说。