根据经济学者陈正《火柴棍理论》，如果把火柴棍看做资源，6根火柴棍并排摆在桌子上，6根火柴棍还是6根火柴棍；而用6根火柴棍组成两个三角形，就等于把资源转化了，形成了新的功能，有了解决顾客某种问题的新价值；如果把火柴棍之间的关系结构做一点优化，两个三角形共享一根火柴棍，那么就可以用更少的资源——5根火柴棍来组成两个三角形；进一步拓展思维，在三维空间里对6根火柴棍进行组合，就会发现每一根火柴棍都能够被共享，从而能够用6根火柴棍组成4个三角形。

“火柴棍理论”提出一个隐喻，用这个隐喻，可以很好地说明增效基本原理；而根据“火柴棍”提供的思维模型，可以把增效方式划分为“一维盈利”“二维盈利”“三维盈利”。“一维盈利”是指在单一交易关系中交易角色之间对利益的争夺。这种争夺是在单一的交易结构之内进行的，能够争到的利益是显性的，可以直接用市场份额衡量。“二维盈利”是通过“看得见的手”削减隐性成本。实际上，在政府、企业和市场降本三翼中，政府发挥作用的空间非常大。企业成本中，有很大一部分只能由“看得见的手”来调整。例如修改政策法律才能调整的“五险一金”缴存比例等“法定成本”，靠制度改革才能降低审批、认证等“制度成本”，以及政府对一些非常规项目的扶持和优惠政策等“隐性成本”，这些都是企业说了不算、想降难降的“支出项”。而“三维盈利”，是一种突破某种交易结构、空间市场局限的战略成本管理模式。

面对这样一种结构板实、系统复杂的提质增效工程，仅以微观调整是不够的，也是不能长久的，而应从过去的思维方式、路径依赖中解放出来，摆脱速度情节、换挡焦虑，拿出“杀出一条血路”的改革勇气，从战略层面推动企业向高质量提质增效跃升。中国石油兰州石化炼油运行部将全面预算管理与炼油生产经营有机结合、无缝链接、深入推进炼油装置全要素成本管理。公司聚焦战略性降本增效，包括产成品、辅助材料、燃料、动力、人工费用、制造费用等生产成本和管理费用、“五项费用”等非生产性支出；以效益最大化为核心，把成本费用事前预算、事中监控和事后总结有机链接，精算账、细算账、实算账，算出最优资源组合，通过全价值链降本增效举措，引导一切资源向效益流动，一切工作向效益聚焦，推动生产运行向精益转型，做到运行成本最优。

全要素、全生命周期成本费用管控攻坚战不是一个人的战争，是全员参与的战争，是一场利用创新成本管理理念而赢得最后胜利的战争。石油化工产业链很长 任何一个环节漏失点，都会向下传递，从而影响整个产业链的效率。这也是突出全员参与降本增效的意义所在。炼油运行部抓住全员这个法宝，开展“一人一手一点子活动”。成本的执行者是员工，只有调动起广大员工的积极性和创造性，员工才能自觉地节约，尽自己最大的努力为企业创造效益。在企业日常管理中，大规模产品更新换代不常出现，而对产品功能不断进行微创新、微调整以提高质量，更好地适应市场需求则是常态。修修补补的微创新、微改善是日常工作的一部分，而且是很重要的一部分。比如兰炼催化反应器过去装催化剂，都是将其倒进储罐里，然后将包装袋一甩了事。一个文化程度并不高的老师傅看到后，把所有包装袋拾起来，逐个抖一遍，他发现，这种方法虽然能回收一部分催化剂，但因为催化剂是粉末状的，仍有一部分随气流流失。于是，他利用“虹吸原理”和装置随处可见的工业风罐，制作了一个简陋的回收器。就是这么一个“土得掉渣”的发明，却使催化剂损耗从1.8%降到0.13%。

员工是产品具体产出者，对产品的缺陷与瑕疵比任何人都有发言权，其操作态度不仅影响产品产出速度，而且直接影响产品质量。而产品质量才是满足市场需求的关键所在。“三维盈利”透视增效本质，它突破了平面思维模式，用6根火柴棍搭建成一个三维立体的正三角锥，这时候企业已用6根火柴棍“产出”了4个三角形。这个原理提醒我们，降本不是单纯的物理减量，增效也不是简单的物理增量，而是拥有更广阔的空间与维度，值得深思与探索。