企业资产分为有形资产和无形资产，无形资产虽然没有具体形态，但依然可以给企业带来经济利益。同样，企业成本除了实际资金支出成本，也存在很多隐性成本。这些隐性成本可能会造成企业利益流出，也会影响企业声誉、潜在商业机会，这种影响是不易被察觉的，也可能是致命的。

所谓显性成本（ExplicitCost），是指厂家在生产要素市场上购买或租用所需生产要素的实际支出，即企业支付给企业以外经济资源所有者的货币额。例如支付生产费用、工资费用、市场营销费用等，因而它是有形成本。而所谓隐性成本（Implicitcost），是指厂家本身所拥有且被用于生产过程中的生产要素的总价格，是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。简单地说，显性成本就是可量化的成本，是财务报表上能算得清楚的费用，而隐性成本是指那些无法精确计算的成本，比如决策失误成本、影响力成本、时间成本、停滞资源成本等。

就是说，企业经营中流动的货币，只是一种被称之为“货币成本”的成本。而隐性成本，虽不需要现金流出和流入，却对企业总成本构成产生巨大影响，是企业难以发觉的效益流失“漏斗”。

随处可见的资金占用成本

企业能够维持正常经营，一个很重要原因就是资金流转。资金流转速度快，说明企业有限的资源创造了更多的财富，这是一个良性循环；如果资金流转速度慢，企业在经营中很可能因为资金被占用而出现缺口，需要寻求其他渠道进行资金补充，这样就产生了资金占用成本，这种成本可能并不会实际支出，但实际上也需要在财务分析中进行考量。

应收账款账期过长、存货周转速度慢、存在大量闲置资源和设备、股东对企业资金无偿占用等隐性成本，都会导致资金流转速度变慢，增加企业资金占用成本。在财务分析中，可以通过应收账款账期分析、存货周转率分析、企业资源和设备梳理等方式来发现这些影响资金周转的因素，通过设定相应的应收账款和存货管理制度来从流程上进行控制，同时也可以从财务角度测算一些方案，提出改善建议。例如客户提前付款给予一定折扣、积压存货减价处理、企业资源置换和设备出租等方案，可以一定程度上降低资金的占用，让企业资金流转更加健康。

资金占用成本可能并不会实际支出，但建议在计算业务利润、项目利润时，需要计算并列示出来，这样可以引起管理层和相关部门重视。最简单的计算方法就是考虑资金占用期限，按照资金占用金额乘以同期企业银行贷款利率，这样方便非财务部门理解。

不能忽略的“货币时间价值”

21世纪企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”竞争为核心。

在传统会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费、降低劳务费，因此只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算视野。而在丰田公司，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品时间、产品停滞时间（包括产品在各个生产环节的停顿及库存时间）也要纳入成本考察范畴。

之所以将产品停滞时间也纳入成本考察范畴，这是因为在财务学上货币存在时间价值，与其产品是否加工没有关系。简单来说，产品只要一停滞就会占用资金，占用资金就会带来损失，这就是浪费的源头。在丰田精益世界里，单价乘以数量的二元成本观不能真正反映成本的构成，只有综合考虑生产时间的三元成本观，才能反映成本的实际情况。可以假设两种情形。一种情形是，一天生产出一件产品，第二天回收货款；另一种情形是，一天生产出一件产品，在仓库里存放99天，第100天后回收货款。按照传统会计观，两者成本相等。但实际上，传统成本核算法存在一个致命缺陷，因为后一种方式丧失了将投入材料款在99天里反复活用的“生利”机会。这个“机会费用”，在财务学领域里是要考虑进去的，因为即使是同一金额，进出账时间不同，市场价也会不同。企业应当意识到，忽视“机会费用”会带来损失。另一方面，对应“机会费用”，推行精益生产还会有“机会利润”：企业通过缩短生产时间，将多余的人、机器、空间资源找出来，在不增加固定费用情况下接受追加订单。这也正是20世纪70年代丰田公司在美国市场取得巨大胜利的最为强大的武器。

“货币时间价值”是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，也称为资金时间价值。引入“货币时间价值”这一概念后，丰田生产方式创始人大野耐一的“时间就是成本”“待工时就站着”这些“奇谈怪论”就不难理解了。他的“经济低成长期，过多生产就是罪恶”的名言也不再显得突兀，反而透出一种思辨的力量。

时间是一种独特的稀缺资源，它没有弹性、无法再生、没有替代品。时间对任何企业、任何管理者都是公平的，这在竞争社会中可以说是绝无仅有的。因而企业管理者不能只注重固定资产、原材料等显性成本，忽视了“时间”这一隐性成本，损失可能比我们想象还要大。

屡见不鲜的决策失灵成本

企业战略决策是对企业未来经营目标、政策、途径、步骤和计划的通盘谋划。正确的决策像灯塔，引导企业绕过暗礁驶向光明的未来。糟糕的决策相反，一步步将企业推向泥潭，甚至万劫不复的深渊。

相对于其他隐性成本，决策成本是最为致命的成本。某种意义上说，决策层行为决定企业成败。这不仅要求企业决策者具有较强的决策能力、丰富的相关知识和敏锐的洞察力等素质，而且需要企业制定科学规范的决策程序，杜绝“拍脑袋”“一言堂”。现实中，一把手拍脑袋决策、决策错误拍屁股走人，最终企业买单员工遭殃的案例比比皆是。而要杜绝决策失误，必须不折不扣地落实民主集中制的各项规章制度，切实强化权力制衡，并加强全员监督，让决策过程真正透明公开，才能减少和杜绝决策失灵成本。

管理大师德鲁克有句名言：没有反对意见，就不做决策。这话听起来似乎怪怪的，却蕴含深刻的管理哲学。

信用、影响力、风险及其他 

信用成本是企业在运营过程中，为取得顾客信任达成交易所付出的所有成本。某种意义上讲，信用成本是企业经营中最重要的隐形成本，一个企业缺乏诚信，习惯性地偷税漏税、拖欠供应商货款、拖欠员工薪酬，都会导致企业商誉受损，甚至受到法律制裁。在法律日益健全的当下，失信企业会被列入经营异常名录，被纳入企业征信报告，对企业自身正常的生产经营活动都会产生影响。如影响企业参与政府采购，国有土地出让等活动，影响企业融资，贷款等业务的办理等。

在企业发展过程中，各种风险始终如影随形，如果预料风险不足或者管理不善，企业就会出现危机。相比基于历史的、确定性的实体交易行为所发生的成本，企业在不稳定不确定因素明显增多的风险社会中，会直面更多“风险成本”，需要从防风险角度出发，着力提升宏观治理能力，努力降低企业面临的风险成本。

当企业达到一定规模时，其内部结构复杂，矛盾交织，这时处在不同部门的管理负责人之间冲突自然形成了。他们为了部门小范围利益，把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层、建立人际关系网等非生产性活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策。这种成本经济学上称为影响力成本。企业影响力成本是一种隐性成本，与一般显性成本相比，它的隐蔽性非常强，很难发现和认识，因为它是通过影响企业高层决策而起作用的。因此，对于参与市场竞争的企业特别是大型企业高层来说，认识影响力成本并设法去降低其影响，是一项重要工作。既然知道了其存在的原因，一是利益相关，二是信息不充分，那么就不难找出降成本的途径，就是要做到利益无关和信息充分。

近几年，国企内部人才也出现流失现象，在一定程度上给企业造成了经济损失，这种损失既包括企业对每一位员工在招聘、培训等环节上投入的直接成本和机会成本，还包括人才流失带来的技术、专利泄密以及正在进行的项目因人员流动造成停滞损失。此外，岗位错位成本畸高也是国企司空见惯的现象。因而，“把正确的人放在正确的位置上”，是国企人力资源要考虑的第一要事。

抑制隐性成本负作用

隐性成本问题对成本管理提出了严峻挑战，而要从根本上预防和治理隐性成本问题，一是必须修复导致隐性成本大量存在的有严重缺陷的制度系统，解决制约经营体制上的效率问题。二是提高决策预见性和科学性。要建立起一整套严格的决策制度和决策程序，没有完善的决策支持系统，咨询系统，评价系统，监督系统和反馈系统，决策科学性无从检验，决策失误难以受到及时有效的监督。为避免决策的盲目性，对重大工程项目和涉及员工切身利益的项目，必须经过专家进行深入的调查研究和充分论证，拟定和评价方案，为决策提供充分的依据。三是扩大成本控制范围。企业不能仅仅局限于显性成本控制，还要扩大到整个产品生命周期隐性成本控制。如决策失误成本、影响力成本、时间成本、停滞资源成本和存货仓储成本等。ADP与普华永道调研表明，隐性成本占企业总成本10%–50%。如果企业在管理过程中界面不清、流程混乱，那么就需要付出巨大代价来找出问题症结并加以解决。