摘 要：党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，也是中国式现代化的本质要求。作为后勤服务企业，华油集团国际业务一直在思考如何实现企业的可持续高质量发展。近年来，华油集团国际业务以华油集团区域化改革为契机，以三项制度改革为抓手，大胆实施管理创新，开展“两降双升”课题研究，加强境外中方人工成本管控，严控中方用工总量，建立健全配套制度，坚持激励与约束并重，实现企业用工总量、人工成本总额双下降，促进企业经营效益和员工收入水平双提升，推动企业实现高质量发展。 

关键词：华油集团国际业务；“两降双升”；高质量发展

华油集团国际业务作为服务集团公司国际化战略、实施华油集团国际化经营的主力军，历经十余载砥砺深耕，成长为向海外提供后勤服务业务规模最大、员工数量最多、地域分布最广的中资企业。近年来，华油集团国际业务紧抓海外业务机制体制改革发展契机，创新开展“两降双升”专项课题研究，通过调整海外业务布局、优化组织机构，推进用工方式转型，加快本土化提升，完善分配机制等赋能举措，有效控降企业成本，深化管理创新成效，推动人力资源管理提质增效，助力全面构建高质量发展格局。

一、“两降双升”内涵及意义 

（一）“两降双升”内涵 

“两降双升”即向掣肘发展的主要成本开刀，创新提出旨在控降中方用工总量与人工成本、提升员工收益与企业效益的“两降双升”课题研究。“两降”，目标是存量项目中方人工成本总额和中方用工总量双下降5%；“双升”，即是员工收入水平和企业经营效益双提升。 

（二）“两降双升”意义 

一是应对外部形势和自身问题的迫切需要。2020年以来，新冠肺炎疫情在全球肆虐蔓延，地缘政治动荡迭起、大国博弈加剧，以及俄乌冲突带来的全球能源格局重塑，诸多因素冲击着全球物流及供应链，服务行业劳动力市场紧缩，海外社会安全形势日益严峻，中方人员外派风险加剧，动迁成本急剧攀升；面对强势的资源国政府介入、日益收紧的劳工及税收等法律政策、当地同行企业蚕食竞争；随着集团公司对因公外派人员出国门槛的逐步提高，部分中方人员滞留国内；中方员工出国意愿降低，赴海外工作对员工的吸引力呈现下降趋势。现有的人力资源管理模式已经无法适应新形势下的发展需求，精干人员队伍、深挖“人才”资源价值，进而应对风险成本双高压力迫在眉睫。 

二是推进企业发展迈入全新阶段的必然选择。“破局解困唯有改革创新”，2019年，华油集团实施区域化改革，覆盖非洲、中亚、中东、美洲等地区的6家海外区域公司成立，国际业务进入全新发展阶段，海外区域公司的组织系统功能和治理能力有待相应完善，在有效整合区域内部资源、构建区域协调管理模式、提升一体化组织效能、落地改革配套政策等方面还存有较多空白。亟待明确组织机构设置、细化组织机构职能、核定岗位编制数量，急需出台涉及用工、薪酬、绩效等一系列人力资源配套政策，解决冗员增加、人员超编、职能重叠、内部交流不畅及员工收入不高等问题。

三是追求企业高质量可持续发展的必然举措。当前，华油集团国际业务已由业务规模高速增长阶段转向高质量发展阶段，追求价值更高、发展方式更优、核心竞争力更强、内生动力更足、发展基础更牢是高质量发展的目标。作为劳动密集型企业，在全球经济下行压力持续加大的当今时代，华油集团国际业务从影响企业成本管理和效益提升的重要因素—人工成本出发，多措并举实现人工成本有效管控，为企业带来成本结余，并将企业发展的成果回馈于员工，把高质量发展同满足广大干部员工美好生活需要紧密结合，实现员工收入逐步增长，形成企业和员工同向发力的良好态势。

二、“两降双升”实施路径与做法 

（一）调整组织架构、理顺职责流程、提升管理效能

优化组织机构。海外区域公司建立“职能部室+项目部”扁平管理结构，通过压缩机构管理层级，拓宽业务管理幅度，优化压减三四级机构共计51个，机构压缩率47%。国际板块本部压减直属机构1个，机构压缩率10%，打造人事支持中心业务线，强化对海外项目赋能。

梳理业务职能。以职能覆盖全面、上下衔接清晰、定位精准无交叉、利于强化专业管控和业务发展为目标确定职能部门职责；以服务保障、经营创效为导向确定国别项目部和专业项目部职责。开展《海外用工指南》试运行，以岗位测时写实为工具，编制岗位说明书，设立精干高效且全面复合的岗位职责，科学核定中方管理岗位定员数量，提升组织机构运行效能。

开展“境外工作境内做”创新举措。通过非直接创效岗位职能后撤国内，优化整合人力资源，减少重复管理和职能缺位。试点单位中东分公司梳理70项后撤国内的管理职能，2名管理人员在境内承担27项职能业务，通过国内支撑服务、职能共享落地实现效率提升、队伍提素、风险可控，为海外经营创效单元全面赋能。

（二）规范用工程序、加强进出管理，提高劳动效率

建立竞争择优、优胜劣汰的用工机制。以员工的“进、育、管、出”全生命周期管理为着力点，出台《华油集团国际业务用工管理暂行办法》。从严从紧控制员工总量，把好员工入口关，严控新增人员，精简中方管理人员，精干在岗人员，提升劳动生产率。灵活多种用工模式，转变中方操作服务岗位用工方式，借鉴“平台经济”模式，探索“双劳务”通道用工方式，推动劳务派遣向业务外包转型。加强劳动合同和员工状态管理，严格入离职手续办理，清理长期滞留人员，规避劳动用工风险，促进劳动关系和谐稳定。

（三）挖潜人才价值、畅通交流机制，统筹资源调配

一是从内部挖潜人才。搭建国内外、区域间“双循环”通道，鼓励骨干员工向一线、艰苦地区流动，国内外实现人员交流76人；打破海外区域公司之间的壁垒，将基层领导岗位通盘考虑，实现跨区域交流干部13人，有效盘活内部资源。二是与外部形成交流。对标华油集团国内重点标杆项目，40名海外员工通过培训交流等途径在国内学习工作，加快人员知识更新与服务技能水平提升；另有22人通过正式调动形式交流至国内区域公司等单位。三是积极争取因出国门槛提高暂未达到出国条件的基层领导人员过渡性政策，推进基层领导人员队伍平稳过渡，缓解人员倒班压力，保障海外生产经营有序运行。

（四）全面推进本土化进程，构建国际化战略布局

秉持“开放、包容、普惠、平衡、共赢”的发展理念，深耕当地、立足区域、辐射全球，大力实施本土化，灵活配置人、财、物等资源，推动机械化替代和数字化转型，提高生产运作能力和管理效率，加强与本土社会经济的深度融合。 

1.提升人员本土化率。研究岗位本土化替代程度，明确可完全本土化替代岗位16个，可部分本土化替代岗位16个，不可本土化替代岗位8个。推广培养和使用本土化员工经验，加强外籍员工技能培训，逐步替代中方操作岗位初、中级工；选拔外籍员工进入管理岗位，建立外籍员工管理梯队；实施跨文化管理，维系具有不同文化背景员工的共同行为准则。培养复合型国际化人才，加强外语沟通能力的情景培训，聚焦管理人员对当地劳工政策、当地税法和本地经营管理所涉法律知识掌握的深度和广度，提升操作服务岗位员工技能水平。2022年，国际业务剔除定向劳务输出后本土化率达74%。 

2.扩大机械化设备使用。加强顶层设计，调研国内头部餐饮企业智能化发展现状，根据海外区域公司物业配餐经营特点、现场条件及差异化需求，在提升服务对象体验感的同时，加快设备更新换代，引入智能炒菜机器人、包子机、饺子机、绿化清扫车等机械化设备，打造餐厨设备联动创效，实现操作岗位优化、劳动效率提升。 

3.打造企业间互联平台。深耕数字领域技术创新，推动海外后勤服务信息化转型升级，建立“数据共享、服务互通、多项交互”模块化业务平台，打造海外“智慧后勤”“智慧物业”“智慧园区”信息化平台，实现多业态、多项目、跨区域的在线管理和实时监控。以“企业微信”为载体，建设全员动态信息化管理平台，提升海外业务管理效能。 

4.深化品牌本土化嵌入。通过抖音、微信公众号等途径开展品牌宣传，打造企宣视频、宣传手册，提升品牌知名度、美誉度。开展美食推广活动，将中华传统文化、当地民族风情与中餐文化相结合；开展“阳光”品牌推介活动，让客户感受“阳光味道”，了解“阳光”品牌，体会“阳光”文化，选择“阳光服务”。

（五）规范薪酬制度，调增保障性收入

构建工资待遇与岗位职责密切联系的薪酬体系，形成《海外区域公司月度工资标准调整方案》，体现不同管理幅度、难度企业，以及有无实际职务人员之间的薪酬标准差异；调增薪酬构成中的稳定性收入比例，增强中方外派人员的安全感和归属感。出台疫情防控特殊时期中方外派员工休假及相关待遇的管理规定，以正常休假时间为节点向员工发放超假工资，给予因政策等原因长期在岗的中方外派人员待遇保障。规范疫情防控时期国内办公及薪酬发放管理，制定特殊时期国内办公人员管理及薪酬发放的指导意见，有效控降风险，优化成本管控。主动作为，解决遗留问题，调整海外地区津贴与集团公司执行标准一致，及时落实岗位工资普调、将一线操作岗人员岗位工资对照集团公司薪酬标准就近凭高套入。

（六）创新考核机制，发挥绩效激励作用

打破海外项目绩效考核固化思路，统筹考虑企业分级分类及经营创效能力，突出价值创造和核心竞争能力，研究印发《海外区域公司绩效管理暂行办法》，加大对创效主体“利润贡献率”的考核力度，统筹考虑区域公司级格提升，各单位人工成本及保持不同企业类别单位间的合理极差等，调增奖金标准，让企业改革发展的成果惠及广大海外员工。坚持效益导向、基层导向。推进落实春节期间海外疫情防控绩效奖励、提质增效稳增长专项奖励发放。资源分配向海外一线倾斜，秉持“向疫情风险严峻地区倾斜、向一线操作服务岗位倾斜，向超期工作人员倾斜，向创效项目倾斜”的“四倾斜”原则。积极落地任期制和契约化管理，强化管理人员考核评价和监督管理，完成经理层人员任期制和契约化管理全覆盖。出台全员业绩考核指导意见，研究构建以岗位职责、贡献、价值为基础的业绩考核体系，推进落实全员岗位责任制考核，将履职表现及工作态度作为主要考核指标，体现薪酬差异化分配，引导人力资源合理配置与正向流动，提高人力资本利用率。

三、“两降双升”实施效果

通过一系列管理创新举措，海外业务存量项目中方用工总量呈逐年递减趋势，劳动生产率逐年提升，实现员工总量与业务规模、效益相匹配。2020年以来，对比两年度存量项目中方用工数量分别压降77人（其中减少冗员26人）、87人（其中减少冗员52人），降幅达7.94%、9.74%。对比定编定岗要求，6家海外区域公司直接减少管理人员47人。截至2022年末，通过强化组织协调、岗位优化调整，优先盘活内部人力资源、加强兄弟单位间交流合作、依法合规解除劳动关系等途径共计直接减少管理人员39人，完成管理人员压降目标的83%，有效推进结构性冗员和人手短缺等问题的解决。

从人工成本管控成效看，2021年存量项目中方用工总量控降产生的人工成本降额达到1228万元，同比降幅6%；2022年，随着人员动迁轮换有序恢复，在不考虑人员状态变化、根据国家政策调增的社会保险、住房公积金、企业年金等缴费、解决历史遗留问题的额外支出等因素，基于减员带来的人工成本降额达到764万元，完成控降目标。

以“两降”作为手段，通过减员带来成本控降，在抵御经济下滑冲击，锤炼内功，提升企业竞争力和经济效益等方面发挥了积极作用。将“两降”等系列工作产生的成本结余，通过深化分配制度改革，合理用于增加疫情期间坚守一线岗位的员工待遇、用于为企业创新创效作出贡献的员工激励，用于一线员工稳步提升的保障性待遇等方面，海外连续在岗员工薪酬待遇较疫情前同比增长30%，且呈现岗位层级越低涨幅越大的趋势，体现了向一线艰苦地区和经营创效单元基层员工倾斜的收入分配导向。为广大干部员工创造了更加普惠公平的发展空间，增强了员工的获得感、幸福感和安全感，真正践行习近平总书记提出的“在发展中保障和改善民生，鼓励共同奋斗创造美好生活，不断实现人民对美好生活的向往”，彰显华油集团国际业务作为央企后勤服务企业的社会担当。 

四、“两降双升”创新实践的启示

企业创新管理实践证明，实施以“两降”为抓手、“双升”为目标的创新管理，是企业发展和进步的重要举措，也给同类企业留下三个方面启示： 

一是企业的创新管理和战略管理，一定要注意只有先抓好了“固地基”企业基础管理，才能打造企业进步和发展的升级版。企业的好坏和优劣，其最终起决定的因素一定是管理基础的“实”与“虚”。 

二是企业的创新管理和战略管理，一定要聚焦影响或制约企业发展的问题和问题的主要方面，有路径、有举措、有目标的反复抓、抓反复，最终才能抓好、抓出成效。 

三是企业的创新管理和战略管理，一定要注意倾听来自于基层广大员工的心声，只有实现管理者和被管理者的互动、联动直至一起行动，企业的创新、战略管理的质量和目标才能有效实现。

当前，国内外形势依旧复杂严峻，全球化竞合所面临的风险与挑战重重，华油集团国际业务要结合基层发展的内在需求和员工诉求，加强企业创新管理和战略管理，善抓主要矛盾和矛盾的主要方面，固本强基，持续深入开展“两降双升”的创新实践，不断赋予其新的内涵，推进劳动、人事、分配三项制度深化改革，推进人力资源管理效能提升，努力打造提质增效“精华版”，助力中国石油海外后勤服务业务高质量发展。

作者简介：林鹏（中国华油集团有限公司总经理、党委副书记）王琼（中国华油集团有限公司副总经济师、阳光国际商务有限公司党委书记、执行董事）佘曦（阳光国际商务有限公司人力资源部（党委组织部）主管）