中原石油勘探局有限公司（简称中原油田）隶属于中国石油化工集团公司，是我国东部重要的石油天然气勘探开发生产基地，勘探开发区域包括东濮凹陷、川东北普光气田和内蒙探区，总矿权面积19317平方千米（其中探矿权面积17742平方千米、采矿权面积1575平方千米），石油资源量20.9亿吨、天然气资源量21836.1亿立方米，探明石油地质储量6.2亿吨、天然气地质储量4833.3亿立方米。原油年生产能力125万吨、天然气70亿立方米。2021年用工总量39937人，资产总额398.73亿元，净资产143.67亿元。截至2021年底，该油田累计生产原油1.48亿吨、天然气1116.14亿立方米、硫黄2052.74万吨，上缴税费869.64亿元，为保障国家能源安全和区域经济社会发展作出了突出贡献。

一、开拓市场提升劳动效率实施背景 

经过46年的勘探开发，中原油田已步入尾矿阶段，产量下滑至高峰期的18%，油少人多矛盾异常突出，油气产能接替不足，产量难以提升，冗员较多，人工成本高，劳动效率低，盈利能力较差。“四供一业”及其他办社会职能分离移交，接收方只接收业务和职能、不接收人员，造成人员大量留存，存续经营基础更加薄弱。以保障国家能源为己任，深入贯彻习近平总书记视察胜利油田重要指示精神，认真落实集团公司战略部署，围绕油田“四个一”发展目标，坚持问题导向，在油气保产的同时，开拓外部市场，提升生产效率，助力油田可持续高质量发展。

（一）储量接替不足、稳产难度大。历经数十年的开发建设，中原油田大的、整装油气区块已探明并投入开发，剩余资源主要分布在比较隐蔽的勘探领域，多以致密性油气藏为主，接替类型少，SEC储量不足，油田储采比仅为1.58，远低于国内上游5.9的平均水平，储量替代率只有78.89%，且探矿权面积不断缩减，新建产能规模趋小、碎、深，没有成规模的新增动用储量投入接替。目前中原油田综合含水率达94.6%，采出程度达到92.8%，井况损坏严重，局部注采井网不完善，水驱开发效果受到影响，递减控制难度大，成本控制难度大。气驱先导试验初见成效，但受安全、气源、腐蚀、气窜、配套技术等影响，大面积推广应用面临挑战，稳产难度较大。原油盈亏平衡点5670元/吨，远远高于集团事业部平均2940元/吨。 

（二）内部冗员较多、安置难度大。近年来，集团公司推动转方式调结构、提质增效升级，大力实施深化改革三年行动，加快油公司体制机制改革，深入推进“两化融合”、智能化油气田建设，组织机构进一步精简，富余人员进一步显现；采油管理区优化调整压减5790人，“四供一业”及其他办社会职能分离移交，移交留存8930人，需要妥善安置。因此，开拓外部市场，推动转型发展，消化富余人员，促进扭亏脱困，成为老油田亟需破解的难题。 

（三）劳动效率较低、提效难度大。近年来，国际经济形势复杂多变，不确定不稳定因素增多，经济形势面临的下行压力持续加大。油田经济可采储量减少，增产、稳产难度大，原油产量、经营收入难以提升，企业盈利能力弱，劳动效率低，提高劳动效率的任务迫在眉睫。油田原油单位完全成本远高于集团事业部平均值，全员劳动生产率、人工成本利润率远低于集团事业部平均值。 

（四）市场开拓受限、拓展难度大。油田大力实施“走出去”战略，通过开拓外部市场，消化安置富余人员，增加外部收入，提升劳动效率。由于近年来新的重大油气产能建设项目较少，现有油气产量难以吸收安置老油田富余人员，需要向下游板块和新能源、新领域、新业态延伸；但下游板块炼油化工、煤化工、LNG和CNG、矿井水处理、热电一体化运维、工业互联网应用等领域，以及新能源、新领域、新业态所需的关键技术人才、技能操作人员短缺，老油田现有员工年龄老龄化，平均年龄已到47岁，受年龄结构和专业能力的条件限制，能转岗的人员有限，存在外部市场用工供需矛盾，市场进一步拓展难度大。 

（五）安全风险较高、管控难度大。外部市场主要面向石油天然气、炼油化工、煤化工等企业承揽技术服务运维项目，安全风险程度较高，部分外部项目安全风险管控不到位、合同文本安全管理界面不清晰、甲乙双方安全责任不明确、没有签订人员借聘劳务和安全协议等问题；同时，外部市场点多线长面广，分布在全国20余个省市及6个海外国家，远离油田本部，安全管控难度大；员工长期在外工作压力大，年龄整体偏大，容易产生孤独、焦虑等心理障碍，员工身体健康存在隐患。

二、开拓市场机遇条件

虽然外部环境变化对开拓外部市场带来很大影响，但综合分析国家宏观形势、石油石化行业发展趋势、外部市场走势，开拓外部市场也面临良好的发展机遇。

（一）国家能源安全战略为外闯市场提供了历史机遇。习近平总书记提出能源安全发展的“四个革命、一个合作”战略思想和“大力提升油气勘探开发力度”的重要指示，既为石油石化行业创造了发展机遇，又为老油田开拓外部市场提供了先决条件。 

（二）石油石化深化改革为外闯市场提供了战略机遇。国家管网集团成立和油气需求增长，加快建设天然气“全国一张网”；中国石化、中国石油、中国海油持续加大油气勘探开发投入，建设重大项目，围绕保障国家能源安全，将加快建设9大炼油基地、23座CNG和LNG接收站。集团公司实施世界领先发展方略，构建“一基两翼三新”产业格局，推进新疆、川渝、渤海湾、鄂尔多斯等油气生产基地建设，打造茂湛、镇海、上海和南京4个世界级炼化基地，既为油田加快高质量发展创造了政策环境，又为油田外部市场开发提供了广阔空间；同时，大力开拓“一带一路”海外市场，国勘、国工、燃料油公司依托老油田人才技术支撑，为油田拓展海外市场提供了有利机遇。 

（三）油田人才技术优势为外闯市场提供了支撑保障。历经多年的开发建设，油田积累了丰富的产业、技术、人才优势，锻炼了一支攻坚克难的员工队伍，培育了高酸性气田开发、天然气集输处理、储气库建设运营、技术检测等核心业务和水务、电力、信息通信、应急救援、后勤服务等特色业务，初步建立了一套规范完善的管理体系和运营机制，实现了一定的市场规模，创树了“中原气服”“中原服务”品牌，为外闯市场提供了支撑保障。 

三、开拓市场提升劳效主要方法措施 

坚持“立足中原、面向国内、走向海外”战略定位，围绕国家大型能源基地，构建市场总体战略布局，深化“四区三线一周边”市场格局；依托油田技术、产业、人才优势，打造油气勘探、油气开发、天然气技术、检测化验、公用工程、后勤服务业务优势链条；打造具有核心竞争力的国内一流“中原气服”“中原服务”技术服务品牌，扩大外部市场规模，提升油田整体劳动效率。 

（一）以体制机制改革促增效。油田通过油公司体制机制建设、专业化重组、组织机构压减等措施，“拆庙推墙”，破除管理壁垒，进一步激活力、增动力、提效率，为外部市场开发提供体制机制保障 

一是深化油公司体制建设。贯彻执行集团公司《深化改革三年行动实施方案（2020—2022年）》《关于国内上游深化改革管理的指导意见》精神，推进油田“瘦身健体”，压减中层机构17个。落实油公司专业化建设要求，推进井下作业、特车、电力等业务集中统一管理，实现同类资源“集中使用、统一调配、专业化管理、市场化运营”，专业化队伍资源配置效率、市场开拓能力得到有效提升。 

二是运营管理机制建设。成立市场开发部门，实行外部市场一体化统筹管理，建立务实高效的市场运营管理机制。制发《外部市场管理办法》《外部市场专项奖实施细则》等规章制度，形成了“1+4”外部市场管理制度体系，建立以主管部门牵头抓总、直属单位为开拓主体、项目部为创效单元的外部市场管理模式；健全“经营业绩+可持续发展+过程管控奖惩”的“两联三奖惩”绩效考核指标体系；聚焦油田当前和可持续发展目标，突出“比完成、比进步、比贡献”，细分“基本绩效+考核绩效+专项奖励”的绩效工资单元，构建“经营业绩+可持续发展+风险管控”指标体系，形成1个制度体系，3个考核对象，3个基本单元的“1+3+3”的绩效考核体系，激发了员工外闯市场的积极性和主动性。 

三是奖励考核体系建设。突出价值引领和效益导向，坚持单位薪酬总量与效益同向联动、员工收入与价值创造紧密挂钩，推动以价值考核支撑价值分配，用价值分配撬动价值创造。聚焦市场化机制引领，在创新要求高、经营风险大的管理团队实行更加灵活的分配形式，形成“高能力—高分配—高绩效”良性互动机制，激发优化配置人员创新创效内生动力，外部市场按照系统内外、国内外、存续新签等分别进行奖励，持续优化存量、做大增量，提高中高端市场占比，扩大市场效益空间，提升外部市场对油田整体效益的贡献。 

（二）以人力资源优化促增效。建立完善配套制度，搭建人力资源平台，统筹优化盘活，为外部市场发展提供人才支撑

一是完善政策激发活力。为促进人力资源优化配置，激励各单位进一步盘活用工存量，持续提升人力资源配置效能，集团公司出台《关于加强系统内人力资源统筹配置的指导意见》《用工增减变化调整人工成本指标办法》《人力资源优化配置激励暂行规定》等系列指导文件，为老油田外闯市场提供政策支撑。 

二是搭建平台盘活资源。成立人力资源服务中心，对富余人员实行集中管理；发挥人力资源共享平台作用，实现油田内部人才市场化配置和内部自由流动，鼓励有能力上岗的员工，补充到缺员岗位、缺员单位、外部市场，打造“供给—需求—配置”人才链条，有效盘活油田人力资源。胜利油田内部调剂用工4000余人，油田统筹配置人员11085人次，把人力优势转化为创收创效优势。 

三是强化培训提升能力。深入落实三项制度改革、人才强企工程，加强干部人才队伍建设，强化薪酬激励导向，持续推进人力资源优化配置。根据市场需求，实施分类施策，精准化培养，增加人才储备深度和质量，为外部市场发展提供了人才保障。近年来，油田组织转岗储备培训9201人次，培养天然气集输净化、仪表维修等专业技术人才4600人，缓解了外部市场用工需求，储备了一批外闯市场通用人才。 

（三）以外部市场开拓促增效。坚持以市场为导向、以效益为中心，系统谋划市场发展规划，优化市场布局，持续提升整体创效水平

一是战略布局引领市场。坚持问题、目标、结果导向，编制外部市场发展规划，形成了清晰的发展定位、目标任务和市场布局。紧跟国家重大区域战略，融入集团公司“一基两翼三新”产业格局，构建“价值引领，创新驱动，中高端布局，全链条服务，特色化发展”创效模式；面向石油石化行业、国有企业、大型民企，拓展华北、西北、西南和华东“四个区域”、国家管网、东部沿海和“一带一路”“三个连线”及油田本部周边市场，构建了“四区三线一周边”市场格局。

二是统筹协调开发市场。克服低油价、新冠疫情和市场竞争加剧等因素带来的多重压力，树立“市场是生命工程”理念，发挥产业、技术、人才优势，油田领导高位推动，机关部门组织协调，直属单位积极拓展市场，持续开展打赢拓市优化增效攻坚仗，线上线下同步发力，承揽中国石油长庆油田上古天然气处理、中国海油粤东LNG生产运维、中石化西南油气分公司信息化建设与维保等技术服务项目，市场规模持续扩大。

三是深化合作巩固市场。油田与中国石油西南油气田分公司、国家管网集团西气东输有限公司等企业建立友好合作关系，巩固老市场、开发新市场，实现了互利共赢、共同发展。加强与中石化国勘和燃料油公司、中国石油工程建设有限公司等企业合作，融入“一带一路”建设，发挥油田科研优势，承揽斯里兰卡汉班托塔港罐区及油码头运维、伊拉克、科威特天然气（原油）处理等油气技术服务项目，共同拓展海外市场。 

（四）以基础实力提升促创效。聚合技术优势，培育完备产业，打造综合技术服务运营商，培育差异化增值化服务优势

一是以技术赋能拓宽市场。实施创新驱动，依托油气勘探开发、高酸性气田开发、长输管道运维等13项核心技术系列、68项关键技术和272项配套技术，重点培育油气勘探咨询、天然气技术、公用工程等“六大”产业，拓展天然气管输、煤化工、石油化工、新能源等“七大”市场，完善创新链、技术链、产业链、价值链和市场链一体化运营模式。组织外部市场技术攻关，开展《气田能效测试评价方法现场应用研究》等20项专题研究，破解制约外部市场技术“瓶颈”难题，加快技术成果转化，提升高附加值和高技术含量。

二是以质量信誉夯实市场。完善服务标准体系，制修订15大类、70余项服务标准，覆盖油气勘探开发、天然气处理与加工及水务、电力、信息通信等全业务领域，提高了市场话语权；完善诚信建设体系，构建服务质量评价模型，推广精益六西格玛管理等工具方法，改进提高服务质量；坚持依法诚信经营，持续提升企业信用水平。 

三是以资质升级助力市场。新办升级通信工程施工总承包二级、安防施工一级等20余项资质证照，形成8大类136项资质序列，加强规范管理，提高资质使用效率和业务承揽能力，发挥了资质拓展市场“通行证”“敲门砖”作用。 

（五）以防范项目风险促创效。强化外部项目分类分级风险管控，加强隐患排查治理，狠抓驻地生活和交通安全，确保外部项目和员工安全

一是加强安全风险管控。厘清安全管理责任界面，明晰甲乙双方安全管理责任，规范合同文本签订；完善外部市场安全管理网络，搭建安全信息推送平台；制定《外部市场承包商管理实施细则》，严格外部市场承包商管理；协调相关部门单位办理外部用工保险投保，确保外部项目安全运行。

二是严格经营风险防控。根据甲方资信、安全管理、边际效益、项目利润等开展项目前期评估，建立外部市场合规清单，形成项目立项、系统审批、合同签署、履约监管、终结验收闭环管理；加强过程管控，细化成本核算，降低运营成本，提升了项目运营能力；加大账款清收力度，采取发询证函、专人催收、法律诉讼等方式，将1年以上账龄欠款全部收回，做到应收尽收，防范了外部市场经营风险。 

三是关心关爱外部员工。外部项目驻地配备图书、文体器材，不断改善业余文化生活条件；会同有关部门定期到外部市场慰问，让外部员工感受组织的关怀和温暖。选择部分工区试点建立健康驿站和EAP员工心理帮扶示范点，其它工区采取流动健康驿站方式，定期对外部员工进行健康指导和心理帮扶；实施困难家庭救助，减少外部员工后顾之忧，让员工安心、放心、舒心工作。 

（六）以强化价值引领促创效。推进外部市场党建，强化品牌建设，筑牢管理基础，凝力提能促创效

四、外部市场对劳效影响分析 

采用产量、产值、增值等劳效指标，分析“十三五”期间外部市场对油田劳动生产率的影响［油田分为东部老油田（传统模式管理）和西部新气田（油公司模式管理），部分指标针对老油田进行了分析］

（一）产量劳效（人均产量）。产量劳效，即一定时间内，生产产品数量，分析中原油田劳动生产率情况及外部市场对劳动生产率的影响1.油田人均产量。由于人员大量富余，虽然外部市场安置了部分人员，但仍然存在大量冗员。因部分富余人员走出去闯市场，对原油、天然气生产影响很小；为便于分析，设定对原油、天然气产量影响为零（下同）。 

油田人均产量1＝油田吨油当量/油田在岗人数。

油田人均产量2＝油田吨油当量/（油田在岗人数－外部市场人数）。

2016—2020年，因外部市场影响，人均吨油当量分别增加14.4吨、26.6吨、33.7吨、54吨和49.1吨，分别增长11.9%、15.8%、17.2%、25.3%和24.3%。（见表1）

雷达图分析：经分析，对人均吨油当量存在主要影响的指标是原油产量、天然气产量、在岗员工人数和外部市场用工人数。以“十三五”期间4个指标平均值为基数，通过计算这4个指标的数值每增减10%，对人均吨油当量的影响权重分别为原油5%、天然气20%、在岗员工人数25%、外部市场用工人数50%。（见表2、表3）

综合评价得出，随着外部市场人数逐年增加，劳动效率逐步提升。（见图3） 

综合评价得出，随着外部市场人数逐年增加，劳动效率逐步提升。（见图4）

2.油田老区人均产量。 

油田老区人均产量1＝油田老区吨油当量/油田老区在岗人数 

油田老区人均产量2＝油田老区吨油当量/（油田老区在岗人数－外部市场人数）

2016—2020年，因外部市场影响，老区人均吨油当量分别增长12.3%、16.5%、18.1%、26.6%和26.5%。（见表4、图5）

雷达图分析：经分析，对人均吨油当量存在主要影响的指标是原油产量、天然气产量、在岗员工人数和外部市场用工人数4项指标。以“十三五”期间4项指标平均值为基数，每项指标每增减10%，对人均吨油当量的影响分别原油产量22.5%、天然气产量5%、在岗员工人数22.5%、外部市场用工人数50%，综合评价得分绘制雷达图。（见图6、图7、图8）

（二）产值劳效（人均产值） 

人均产值，即一定时间内，生产产品的产值，采用年人均产值方法，分析外部市场对油田劳动效率的影响。

1.油田人均产值。中原油田作为中央企业，要承担社会责任，虽然人员大量富余，但不能推给社会。因此，把外部市场收入作为油田增收，来分析开拓外部市场对油田劳效的影响。

油田人均产值1＝（油田总产值－外部市场产值）/油田在岗人数 

油田人均产值2＝油田总产值（含外部市场产值）/油田在岗人数（见图9）

2016—2020年，因外部市场影响，人均产值分别增加1.2万元、1.8万元、2.2万元、2.9万元和3.1万元，分别增加3.9%、4.7%、4.7%、6.4%和7.7%。（见表8、表9）

雷达图分析：经分析，对人均吨油当量存在主要影响的指标是原油产量、天然气产量、在岗员工人数和外部市场收入4项指标。4项指标以“十三五”期间5年平均值为基数，每项指标每增减10%，对人均吨油当量的影响分别为13%、26%、54%和7%，综合评价，绘制雷达图。

2.油田老区人均产值。 

老区人均产值1＝（老区油田产值－外部市场产值）/老区在岗人数 

老区人均产值2＝老区产值（外部市场产值）/老区在岗人数

2016—2020年，因外部市场影响，人均产值分别增加1.2万元、1.9万元、2.3万元、3.0万元和3.3万元，分别增加6.6%、8.8%、9.4%、13.9%和17.0%。（见表10、表11、图9）

雷达图分析：经分析，对人均吨油当量存在主要影响的指标是原油产量、天然气产量、在岗员工人数和外部市场收入4个指标。以“十三五”期间5年平均值为基数，4个指标每增减10%，对人均吨油当量的影响分别为23%、2%、52%和23%，综合评价得分绘制雷达图。

（三）人均增值（增值劳效） 

在一定时期内创造的劳动成果（增值部分）与其相适应的劳动消耗量的比值。根据集团公司人力资源部门的要求，设定经营盈余、折旧损耗、生产税费、劳动报酬作为劳动增值效益的体现，外部市场边际效益作为油田增效的一部分，分析对劳动效率的影响。

1.油田增值劳效。人均增值1＝（油田经营盈余＋折旧损耗＋生产税费＋劳动报酬－外部市场边际效益）/油田在岗人数；人均增值2＝（油田经营盈余＋折旧损耗＋生产税费+劳动报酬）/油田在岗人数。 

2016—2020年，因外部市场影响，油田人均增效分别增加0.5万元、0.9万元、1.2万元、1.4万元和1.6万元，分别增加7.3%、9.7%、5.8%、6.7%和10.4%。（见图10、图11）

雷达图分析：对油田人均增效产生影响的主要是经营盈余、折旧损耗、生产税费、劳动报酬、在岗员工和外部市场边际效益等指标6项指标。这6项指标以“十三五”期间5年平均值为基数，每项指标每增减10%，对人均增效的影响分别为25%、13%、12%、20%、27%和3%。

2.老区增值劳效（不含普光）。老区人均增效1＝（老区经营盈余＋老区折旧损耗＋老区生产税费＋老区劳动报酬－外部市场边际效益）/老区在岗人数；老区人均增效2＝（老区经营盈余＋老区折旧损耗＋老区生产税费＋老区劳动报酬）/老区在岗人数。

2016—2020年，因外部市场影响，老区人均增效分别增加0.6万元、0.9万元、1.2万元、1.5万元和1.6万元，分别增加39%、33.3%、34.8%、74.1%和77.2%。

雷达图分析：对油田人均增效产生影响的主要是经营盈余、折旧损耗、生产税费、劳动报酬、在岗员工和外部市场边际效益等指标6项指标。这6项指标以“十三五”期间5年平均值为基数，每项指标每增减10%，对人均增效的影响分别为14%、15%、8%、33%、27%和3%。（见图12）

通过以上分析可以看出，原油、天然气在目前的产量规模下，在岗人数是影响生产劳动效率（包括人均产量、人均产值和人均增效）最大因素，开拓外部市场是改善劳动效率的有效途径。开拓外部市场，一方面安置富余人员，保持队伍稳定；另一方面增加收入，改善经营效果，提高劳动生产效率。（见表12、图13）

五、取得成效 

外部市场拓展至国内26个省市、自治区及海外12个国家，安置员工超7000人，每年创收超13亿元，边际效益率超70%，提升了油田整体劳动效率，创树了中原气服、中原服务“两个品牌”，打造了油田重要经济增长极。 

一是转变了思想观念。东中部老油田大力实施“走出去”战略，干部职工主动变革思维，打破“看摊守业”“等靠要”的传统思想，坚定了“走出去闯市场、求生存谋发展”的信心决心。

二是助推了深化改革。推动油公司体制机制建设，促进了组织机构瘦身健体，油田机关及事业单位平均压减45%，二级、三级单位机关及事业单位平均压减50%，显现了富余人员，为外部市场开拓提供了人力资源支撑。 

三是体现了价值引领。建立完善激励考核机制，聚焦价值引领，突出效益导向，加强项目评估，开展效益分析，强化风险管控，优化市场布局，扩大规模效益，提高了员工收入，缓解了经营压力，推动了老油田扭亏脱困、提质增效。 

四是锻炼了油田队伍。通过外闯市场，既培养锻炼了一大批管理、技术、技能人才，促进了人力资源优化配置，有效盘活了用工存量，把人多的“包袱”变成了创效财富，推进了结构调整和产业转型升级，实现了企业与员工共赢。 

五是完善了管理机制。经过多年的实践，配套完善外部市场管理、考核激励、HSE管理、员工借聘等规章制度30余项，初步建立了一套较为规范的制度体系、运营模式和管理架构，提升了管理效能。 

六是塑造了品牌形象。积极履行国有企业社会责任，秉持“互利互惠、合作共赢”的理念，坚持与业主共同努力，推动实现更加安全清洁绿色的发展，严格落实疫情防控措施，主动服务地方社会经济建设，维护了中国石化良好形象。

七是提升了劳动率。开拓外部市场，安置富余人员7000多人，保持了队伍稳定；年增加了收入13.5亿元，改善了油田经营，提升油田劳动生产率10%以上；开拓外部市场是改善油田劳动率的有效途径。 

八是支持了社会发展。油田通过盘活人力资源，为西南、西北、华北油气田及天然气分公司、新星公司等中石化企业输送管理和技术人才1100余人，支持新油气田建设发展；为中国石化、国家国网、中国石油、中国海油等央企及地方国企、大型民企、“一带一路”项目提供7000多人的人力资源支持，促进了社会发展。

六、结束语 

通过分析油田储量接替不足、劳动效率较低、人员大量富余、市场需进一步拓展等现状，以及开拓外部市场提升劳动效率影响因素，开展多维度分析，总结成效及不足，通过老油田富余人员“走出去”，开拓市场，创收增效，提升劳动生产率，助力东中部老油田提质增效，促进上游板块可持续高质量发展，具有对石油石化系统老油田提供可借鉴、可复制、可推广的经验。

成果其他创造人：陈慧智 颜成亮 梁茹