在全球科技革命与产业变革加速演进、国际科技竞争日趋激烈的背景下，科技创新已成为企业核心竞争力的决定性因素。国有大型企业是国民经济“压舱石”与科技创新主力军，其所属研究院是企业创新的核心载体。为落实中央提出的“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”的要求，近年来一些国有大型企业开始在企业内部推进世界一流研究院建设工程。因此，探讨“什么是世界一流研究院”“怎样建设世界一流研究院”具有重要的现实意义。

一、何为世界一流研究院

“世界一流”是一个与应用性、实践性紧密结合，在比较中产生的一个相对概念。时代不同，范围不同，世界一流的水准也不同。目前，对现行世界一流研究院的认定方式主要有两种。一是榜单型，即在某一时期内基于对创新投入、产出等评价指标的严格计算，在全球创新排行榜中名列前茅的研究院。比如汤森路透集团曾发布的《全球最具创新力的政府研究机构25强榜单》。二是公认型，即某一时期对世界科技、产业的发展具有重要推动作用，在长期的国际交流过程中为同行乃至世人所瞩目和公认的研究院。比如曾经的贝尔实验室、GE研发中心。榜单型的世界一流研究院是从外部定位研究院的创新水平，发挥考核、宣传等功效。公认型的世界一流研究院是由于自身领先风范和全球影响力获得外部赞誉和认可，体现研究院的内在实力。建设世界一流研究院需要“由外向内”榜单型和“由内向外”公认型的统一。

国有大型企业研究院不同于国家公共科研机构，对其建设世界一流研究院的认识不仅需要关注其中的关键要素，还要从系统性和动态性角度认识要素间组合产生的综合效益。因此认为，世界一流企业研究院是指在技术/成果、人才、设备/平台、投入、管理等方面具有卓越表现，通过前瞻性、基础性研究和关键核心技术攻关等，持续支持企业将创新投入高效转化为创新产出，并在行业中长期保持全球领先的市场竞争力、综合实力和行业影响力的研究院。其中，具有突出市场价值的技术/成果是成为世界一流研究院的关键要素，优秀的人才资源、独特的设备或平台，以及合理恰当的投入是产生一流技术/成果的资源要素，有效的管理是技术/成果、人才、设备/平台、投入发挥作用的必要条件。

二、国内外大型企业研究院建设实践与启示

（一）需要以提升企业创新体系整体效能为目标

企业研究院不同于纯科研机构，需要更加注重技术的市场价值创造，为企业当前和长远利益服务。斯伦贝谢研究中心研发项目团队不仅包括研发人员，还包括来自生产、市场和现场服务的人员，保证研发过程与生产和市场紧密联系。当研发成果进入产品化阶段，原有科研人员随研究成果从研究中心流动到生产部门继续跟进，确保研究成果成功产业化。BP公司建立了知识共享库，全球各研发中心、产品中心、油田现场可从中获取知识并分享给全球员工，通过知识共享有效将技术、人才和市场等协同起来。施乐公司帕洛阿尔托研究中心是众多计算机技术的摇篮，因未能解决好协同创新问题，被称为“错失良机实验室”。世界第一台个人计算机由它发明，却被IBM率先推向市场；图形用户界面由它创造，却被微软和苹果运用于各自的操作系统。因此，研究院作为企业创新体系中的研发主体，既需与生产经营单位上下联动，也需研究院间左右协同。产研单位、研究院间通过计划衔接、组织衔接等，发挥好“1+1＞2”的整体优势。

（二）需要适应科研范式变革持续改善研发管理

为适应科技和产业变革，大型企业都在不断改善研发管理。一是采取面向业务目标的并行研发模式。如华为进行无人驾驶技术研发时，采用“沿途下蛋”模式，沿途建立补给“中转站”，构建研发中间产品的应用场景，通过产品不断迭代升级，推动研发不断向目标前进。采取面向“业务目标”的并行研发模式，克服了由于创新起点向应用基础研究不断前移，以往科学研究、产品开发、产业化三阶段串行方式带来的创新链距离长、时间久、投入大，以及早期问题不易及时解决、技术方式不能及时调整的弊端，在项目研发各阶段均统筹考虑技术线、产品线、时间线、技术布局、产研结合关系和商业模式等，使技术研发、工程实现、产品落地一体化协同发展，可降低创新风险，提高效率。二是建立精细的研发流程管理机制。如由IBM首先提出并实施，后被华为、中国石化石油勘探开发研究院等国内企业研究单位引进实践的集成产品研发管理（IPD），它在门径式研发管理基础上，基于产品生命周期优化方法（PACE）思路，强调结构化开发、产品战略、技术管理流程、客户需求分析等。通过先进管理机制使企业的产品研发不再依赖个体，而是基于流程，将个人能力转化成组织能力，保证了研发成果质量。

三、国有大型企业世界一流研究院建设现状

国有大型企业大多建有两个层次的研究院，分别是总部直属研究院和所属企业研究院。总部直属研究院主要从事应用基础、超前共性和重大关键技术研发，提升公司核心竞争力和自主创新引领发展的能力。所属企业研究院主要从事特色技术研发、新技术应用推广、生产技术支持，为生产经营活动提供直接支撑。

世界一流研究院建设是一项系统工程。目前，一些国有大型企业研究院按照自身功能定位提出了建设一流研究院的阶段目标、进度和具体任务，如国家能源集团科研总院确立“十年三步走”的建设目标，力争到2035年全面建成世界领先的能源科技研发机构。但国有大型企业研究院建设总体还存在以下两个方面的突破问题。一是与企业内部其他单位的协同创新有待进一步加强。如总部直属研究院偏重自身建设，与生产经营企业共研、共产、共用研发成果的机制尚不完善；直属研究院间科研资源综合协调和高效利用的机制还未完全建立，知识资源的共享交流不充分，基础技术模块重复研发，跨院所跨专业协同攻关力度有待加强。二是注重表观结果达标，忽视创新能力提升。在落实世界一流研究院建设任务中，还存在“唯表观结果”的工作倾向。如在创新产出衡量上，偏重专利申请、论文、成果获奖等指标，对成果转化应用的考核要求仍需加强，对建设过程中创新能力提升的关注还不够。

四、实施路径建议

积极主动将世界一流建设目标融入研究院管理体系的各环节。一方面，各企业研究院要努力将自身融入企业总体业务发展规划之中，真正成为“业务领域科技创新活动的知识源和发动机”；另一方面，要将自身世界一流建设目标落实到研究院战略规划、目标制定、过程监督、绩效衡量和考核激励等各环节，使世界一流建设体现在研究院日常业务运转之中。如在目标制定上，对标本领域世界一流研究机构，明确差距和优势；在资源管理上，完善人才吸引、培养和激励、重大设备/平台建设和利用、研发经费投入使用等措施。从创建世界一流研究院各要素的优势条件出发，精准发力，找准世界一流研究院建设的突破方向和特色路径。

进一步加强产研单位间、研究院间的协同创新。全面搭建国有大型企业所属单位协同运作的研发机制。一是建立紧密的研发需求对接机制。强化产研单位间的沟通合作，共同制定技术发展规划，明确未来需求与各自分工，促进各方围绕共同目标协同创新。鼓励研究院间、产业单位间建立跨机构或跨部门的虚拟团队，解决产品研发、推广过程中的应用技术和成果产业化问题。二是搭建创新资源共享机制。通过建立共享平台实现跨专业、跨院所、跨单位的人才、数据、装备、平台和成果等创新资源的共享。三是建立面向业务目标的多线并行研发机制。完善集团公司研究院间、产研单位间的合作研发机制，在创新各阶段均统筹考虑技术线、产品线、业务线、商业模式等，以集中创新的思维贯通从基础研究到应用的创新链条。四是引入符合业务需要的先进研发管理方法。通过引入IPD等管理方法，规范和细化研发流程，实现项目过程的有效管控和业务协同。

建设榜单型和公认型相统一的世界一流研究院。国有大型企业研究院既要关注研究机构创新指标排名，也要关注自身创新能力的提升，尤其定位企业研发中心、研究实力相对雄厚的研究院，需更加注重在突破企业“卡脖子”难题、攻克关键核心技术上取得实效。建议企业研究院对自身进行建设成效评价时一并纳入结果指标和过程指标，并加大技术引领能力、标志性技术水平和攻关任务完成质量等指标的权重，将自身建设成为“由外向内”榜单型和“由内向外”公认型相统一的世界一流企业研究院。