摘 要： 企业文化是企业发展的基石和灵魂。在迈向实现第二个百年奋斗目标的新征程中，加强国有企业文化建设，强化文化引领，充分发挥以文化人、以文铸魂、以文培元、以文弘业作用，是完善企业战略体系、提升核心竞争力的无形力量和有效资本。本课题以昆仑银行特色企业文化引领石油金融事业高质量发展探索实践为例，阐述了新时期加强文化引领对于企业管理的意义和价值，分析了企业文化建设落地实践中面临的问题，并提出了优化策略，以供参考。

关键词： 国有石油金融企业；企业文化；高质量发展；文化引领；落地实践

党的二十大报告对新时代文化建设作出战略部署，把文化建设提升到新的历史高度，推动文化建设正本清源、守正创新。2023年10月召开的全国宣传思想文化工作会议，首次提出了习近平文化思想，明确了新时代文化建设的路线图和任务书，为国有石油金融企业推进企业文化建设，以先进文化引领石油金融事业高质量发展提供了强大思想武器和科学行动指南。

一、文化引领的重要意义和价值

新时代的企业发展不仅仅依赖人力、资本、技术、产品等单一要素。企业文化作为企业在长期生产经营实践中形成并被员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风，在推进企业高质量发展中的意义和作用日益凸显。

（一）文化引领是增强市场竞争力的迫切需要

先进的企业文化是企业核心竞争力的源动力。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化是支撑企业可持续成长的重要内在支柱，具有更强的稳定性，尤其是在以知识、科技、管理、人文等因素逐渐占据主导的市场竞争中具有不可替代的作用。培育建设积极向上、底蕴深厚、特色鲜明的企业文化，已经成为企业管理的重要内容。国有石油金融企业要适应市场竞争，就要通过“文化力”的激发，形成发展驱动力和现实生产力，以便在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰。  

（二）文化引领是实现战略落地的重要保证

目标带动战略，战略构筑文化。企业的目标愿景、战略规划制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，统一群体成员意志、密切价值共生关系，形成企业内部推动实现战略落地的共同源动力。国有石油金融企业强化文化引领，促使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，保障企业沿着健康可持续高质量发展轨道稳步迈进，最终达成企业目标愿景。

（三）文化引领是增强内部黏合的有效途径

企业发展是一个周期性过程，随着企业改革发展的不断深入，各种新与旧、正确与错误、创新与守旧的矛盾不可避免地交织出现，员工思想行为也会受到不同程度的影响。企业文化管理的最大特点是通过共同使命的认定、团队的建设、情感的管理等来影响员工认识和理解企业发展战略的逻辑架构，成为员工共同行为的价值诱因。同时，企业文化所承载的“以人为本”理念，有益于构建人文软环境，促进员工以共同的价值观念为尺度，进一步增强主人翁意识和情感认同度。国有金融企业通过强化文化引领，能有效推动上下级协调一致，以保证政令畅通；推动部门间有效联络，以增进职能协作；推动员工交流感情，以构建向上向善、正道而行的组织氛围，为实现共同目标而团结奋斗。

二、企业文化引领高质量发展的探索与实践

昆仑银行作为国有石油金融企业，在社会主义核心价值观引领下，因势利导，发挥优势，积极将优秀的石油文化与先进的金融文化交流融合，逐步探索具有新时代石油金融企业特色的、适应产融结合发展需求的企业文化体系，为全面开创二次创业新局面提供强大的精神动力和文化支持。

（一）强化“三个认同”，确保企业文化入脑入心

面对做强做优做大国有企业这个时代答卷，站在建设世界一流石油金融企业文化系统中去谋划部署、统筹推进，昆仑银行深刻回答“我们是谁”“从哪里来”“到哪里去”“如何去”等核心命题，用先进文化引领高质量发展，为建设能源领域最具竞争力的一流特色化商业银行提供强大的精神动力和文化支持。

1. 强化政治思想认同。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神等党的创新理论为企业文化工作的基本遵循，注重将党的先进思想、运行机制、智慧经验等融入企业价值观塑造和企业管理中。坚持党的领导、加强党的建设，筑牢“根”和“魂”，聚焦“五个过硬”，打造政治过硬、引领过硬、廉洁过硬、业绩过硬和群众满意过硬的坚强政治堡垒和石油金融铁军，切实把对党忠诚根植在脑海、体现在行动、落实到工作，汇聚成践行使命、苦干实干、勇往直前的强大力量。

2. 强化战略目标认同。全面梳理不断积淀、丰富、深化和升华创业历程，深度融合公司治理和管理思维，搭建形成架构合理、内容丰富的特色文化价值体系，并通过《企业文化手册》固化于制，明确提出“建设以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以中华优秀传统文化为土壤，以石油精神和大庆精神铁人精神为核心，体现时代特征、石油特色、金融属性，引领企业高质量发展的企业文化”。锚定“建设能源领域最具竞争力的一流特色化商业银行”企业愿景，明确“十四五”末综合能力达到城商行前20名的战略目标，树立“产融致远、金融报国”责任使命，明晰“服务能源、服务新疆、服务国家发展大局”发展定位，构建全体干部员工的共同价值取向和行为准则，凝聚推动二次创业强大合力。

3. 强化石油文化认同。坚持在赓续红色血脉中厚植报国之志，从石油精神和大庆精神铁人精神中唤醒责任意识、激发担当精神、凝聚奋进力量。开展教育基地参观、专题讲座、征文演讲、视频专访、新媒体传播等纪念铁人王进喜诞辰100周年系列活动，将石油精神和大庆精神铁人精神作为党委理论学习中心组学习、支部“三会一课”重要内容，作为各级各类培训的必修课程，使之成为全员思想主脉和行为标尺，石油文化的感召力、影响力和竞争力得到全面提升。

（二）推进“三个建设”，助力文化引领走深走实

始终坚持企业文化建设与中心工作落实的大统筹、大协同、大集成，深入推进专项文化建设、基层文化建设和文化阵地建设，确保文化引领工作内涵丰富、特色鲜明、落地见效。

1. 推进专项文化建设。以企业文化价值体系为统领，立足产业金融定位，融入专业管理，嵌入业务流程，完善制度体系，构建以奋斗文化、市场文化、服务文化、廉洁文化为重点的专项文化，促进实现文化引领与管理实践有效融合、相互促进。搭建各业务条线牵头负责、企业文化部指导支持、基层单位积极参与的协同建设管理模式，与经营管理工作同研究、同部署、同落实、同考核，与主题教育活动、年度重点工作、专项工作一体推进，加快建立形成各负其责、协调统一、高效运行的工作机制。

2. 推进基层文化建设。基层是实现文化落地的主战场，也是提升企业文化的肥沃土壤。建设在京经营机构“金融街上石油红”文化工程，打造“京字号”品牌，发布运营服务中心“1+10+N”党建文化品牌，提炼乌鲁木齐分行、大庆分行“四皮精神”“五个一文化”理念内涵，形成“三上昆仑”等一批优秀文化故事案例，基层文化建设根基不断夯实，企业文化更加立体丰满、生动鲜活，推动实现文化引领与基层管理实践有效融合。

3. 推进文化阵地建设。探索打造新时代石油金融文化教育基地，创建企业文化展区、文化活动室、员工减压室、新媒体工作室、创新工作室，创设员工读书角、荣誉展示区，加强企业文化传播渗透，营造浓厚文化氛围。推动“一报一网两微一端”在内容、渠道、平台、管理等方面深度融合，多媒体矩阵建设日臻成熟。召开企业文化建设大会、创业发展座谈会，组织年度十大新闻评选、文创作品征集展示，创作推出《征途》《二次创业风帆扬》《岁月留声 感恩有您》《唱响昆仑》等一系列扬正气、接地气、有深度、有温度的文化作品，打造多样化特色化文化阵地集群，企业文化传播力、引导力、影响力持续提升。

（三）坚持“四个融入”，推进文化发展践行见效

坚持从全局高度把文化建设融入改革发展、融入队伍建设、融入合规治企、融入精益管理，注重文化落地和基层实践，使之内化于心、固化于制、外化于形、实化于行，切实提升企业核心竞争力。

1. 融入改革发展。牢牢把握市场竞争新格局新特点，将“质量第一，效益为本、特色经营、协调发展”经营理念落到实处，践行“做小、做难、做专、做深”产融实施路径，积极助力服务集团公司能源战略，深耕差异化、特色化发展道路。坚持客户至上，把适应市场和为客户创造价值作为己任，努力提供专业、高效、有温度的金融服务，与客户共赢共成长，全行经营成果不断攀升，发展质效持续向好，资产规模从2008年的38亿元增至3750亿元，利润总额从0.5亿元增至32.6亿元，产融业务营收占比超过“半壁江山”，储蓄存款规模突破1000亿元大关，人均利润超过100万元，用文化砥砺改革发展，核心竞争力不断提升。 

2. 融入队伍建设。创新客户经理绩效直达政策，在风险防控基础上重点关注创效能力，价值贡献导向引领作用进一步发挥，市场化考核分配机制健全完善。树立践行企业价值观的标杆和旗帜，积极挖掘选树出一批彰显石油金融人崇高品格、爱岗敬业、甘于奉献的典型榜样，利用全行工作会、七一党建大会、阶段性总结会等重点推介了集团公司第三届“感动石油·巾帼风采”人物程霞、集团公司先进工作者李照亮、全国金融系统“学雷锋模范”陈子轩、“青年岗位能手”郑洁等一批具有时代特征、广泛群众基础、强烈感召力的先进典型，用文化铸强人才方阵，队伍建设坚强有力。

3. 融入合规治企。强化风险垂直管理体系，深化专职审批机制改革，优化授信审批权限，提高风控质效。强化“三道防线”建设，健全完善前中后、总分支联动的网格化信用风险监测预警体系，实现风险管控前移。统一风险偏好，强调在业务拓展过程中不冒险、不违规、量力而为，连续4年不良“双降”，资产质量处于银行业较好水平。

4. 融入精益管理。以“抓基层、打基础、固基本”为主线，重构支撑高质量发展的“三基”工作新形态、新方式，以提升基层党建工作质量为核心强化基层建设，以业务流程重构、管控流程重构为主线提升基础工作，以岗位练兵为主要内容加强基本功训练，重点理清对公、零售、金融市场业务种类清单，制定以对公客户经理、零售客户经理、柜员、运营主管为重点的岗位能力等级体系和达标标准，对不同产品主流程进行模块化填充，构建制度、流程、业务系统的全生命周期管理机制，用文化助推精益管理，管理水平持续提升。

三、企业文化落地实践面临的问题与分析

企业文化建设在推进实施的过程中，最大的难点在于落地。昆仑银行成立时间较短，企业文化建设尚处起步阶段，人员构成年轻化多元化，基层单位在企业文化落地的实践过程中存在着不均衡、不到位的问题。

（一）企业文化与企业发展战略难以实现有机统一

一些基层单位存在企业文化“无用论”“添事论”“务虚论”等思想误区，认为企业文化建设与中心工作关系不大，对效益增长帮助不大，从而导致在企业文化落地实践的部署和推进上工作局面难以打开。调研发现，部分单位对企业文化的认识和理解不够深入全面，甚至有少数干部员工认为企业文化仅仅是企业的一些口号，是宣传册上的愿景、使命、价值观，是文体娱乐活动，是花架子，在企业的奋斗目标、使命愿景、战略路径、价值理念等方面仍需进一步凝聚共识。

（二）落地实践的顶层设计规划不够

部分基层单位未能将企业文化建设作为一项系统性、长期性的工程来抓，没有形成总体工作格局，在落地推进上缺乏配套机制。个别基层单位领导班子在推动企业文化落地实践方面缺乏系统思考和具体研究，不能很好地适应新时期新任务新要求，作用发挥不够，责任传导不足。少数基层单位将企业文化建设划归办公室或者党群部门单独落实推进，未能形成各部门齐抓共管、同题共答的良好局面。

（三）文化与经营管理一体融合不深

部分基层单位未能完全将企业文化建设融入干部选拔、绩效分配、考核表彰、市场营销等全过程、各环节，企业文化建设与经营管理存在脱节现象。例如在干部选拔上，未能将政治品德作为选人用人的重要标准；在绩效分配中，利益分配的政策和制度未能充分体现价值贡献；在考核表彰上，未能充分践行“以奋斗者为本”的核心价值观；在市场营销中，面对竞争激烈的市场环境，未能深耕“做小、做难、做专、做深”的战略路径，导致企业文化沦为“墙上文化”“口号文化”，没有真正成为企业内部的“血液”和“基因”，难以转化成核心竞争力。

（四）文化传播尚未形成品牌价值

部分基层单位对于企业精神、企业价值和品牌文化宣传的重视不够，有的宣传内容陈旧固化、缺乏内涵、缺少打磨，有的宣传途径缺乏有效载体，没有特色，未能充分利用官方主页、文创产品、文化展廊、“两微一端”、视频号等平台，实现宣传媒介“线上+线下”的多点开花，难以塑造良好企业形象、展示企业品牌价值。部分单位在先进典型的选树和优秀案例的挖掘上，展现出的成果更贴近于经验总结，忽视了对精神的提炼，表述不新、亮点不足、深度不够，无法使员工产生共鸣，企业文化的感染力和引导力还有差距。

四、石油金融企业加强文化建设的思考与启示

昆仑银行作为国有石油金融企业，坚持“以先进文化引领赋能高质量发展”为目标，主动探索文化生产力和“建设能源领域最具竞争力的一流特色化商业银行”愿景目标的联动机理，实现从实践体验到理性规律的升华，充分印证文化是驱动高质量发展最基本、最深沉、最持久的动力因素。

（一）强化理论武装，增强文化引领力

作为国有石油金融企业，要始终站在“在金融领域为党工作”政治高度，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢牢把握正确政治方向、舆论导向和价值取向，充分发挥党建“引领方向、带好队伍、促进治理、保障发展”的重要作用以及企业文化“价值引领、凝聚共识、精神支撑、行为规范、引领发展”的功能价值。

（二）聚焦主责主业，释放文化生产力

企业文化归根到底是要围绕改革发展中心工作，是有效提升企业市场竞争力的利器，是推动企业高质量发展的内生动力。要坚持企业文化工作与中心工作深度融合，将企业文化“软指标”转化为经营发展“硬实力”。要持续探索企业文化建设工作与经营管理渗透融合、与制度流程有效对接、与队伍建设紧密结合的有效路径，着力把企业文化成果成效运用到改革发展、市场开拓、提质增效、管理提升等重点实践中，做到“虚”功“实”做，切实将企业文化的引导、约束、激励、凝聚作用转化为文化生产力，切实提升核心竞争力，为企业可持续发展奠定更持久的文化根基。

（三）突出落地践行，培育文化管理力

企业文化重在落地实践。要建立健全管控有力、机制顺畅、协同高效的企业文化工作体系，加强顶层设计，从物质层、行为层、制度层、精神层四方面作出系统谋划，强化精准思维，坚持精准施策，以关键环节突破带动整体推进，切实解决制约文化落地过程中的重点、难点、痛点、薄弱点问题。要推进文化建设和文化管理并重，探索企业文化建设与制度流程对接的有效路径，坚持用企业文化去检视和完善制度机制，将文化渗透到各业务流程中，落实到干部选拔、绩效分配、考核表彰、市场营销、客户服务全过程各环节，避免文化与制度、与业务流程之间存在冲突，通过制度层面的强制约束，转化为员工行为习惯，实现文化发展与制度管理的相互促进、共同发展，推进文化建设向文化管理转化。

（四）推进聚力塑形，增强文化传播力

要丰富和拓展文化宣传载体，用可亲、可视、可感的表现形式，做好故事化表达和立体化传播，增强企业文化的感染力和引导力，激励干部员工与企业同心同德、同向同行，努力在实现企业发展目标中达成个人目标、在实现企业价值中体现个人价值。探索品牌形象传播新路径，开展有声有色、有力有效的企业文化落地活动，让企业精神成为员工耳濡目染的习惯和根植内心的信仰。加强以品牌塑造为侧重点的新闻宣传，打造现象级宣传精品，讲好昆仑故事，传播好昆仑声音，不断提升昆仑银行品牌价值，传播负责任、有温度、受尊重的良好企业形象。通过树立榜样，做好示范带领，增强文化传播力，凝聚干事创业的“最大公约数”，努力打造与能源领域最具竞争力的一流特色化商业银行相匹配的文化软实力。