放眼全球，新一轮能源技术革命孕育兴起，新的能源科技成果不断涌现，依托大数据、区块链等技术融合发展，正在改变整个能源生产、运行和传输模式，并对世界能源格局和经济发展产生深远影响。面对地缘博弈、能源转型的新形势，国际大石油公司更加重视营造创新生态，开放式、跨界式合作越来越普遍，技术创新与组织重塑呈现出集中化、一体化趋势。直面整个能源行业大变局，大石油公司在深耕传统油气领域不断研发新技术的同时，加速在低碳能源领域的布局，加快从传统油气公司向综合能源技术服务公司转型的步伐。

在过去的半个世纪里，伴随着经济全球化浪潮，国际石油公司的技术创新活动也经历了由母国绝对集中向全球化布局的演变。最初是母国绝对集中式管理，即将所有研发活动都集中在母国境内；然后发展到母国相对集中式，即国内集中研发，设立一些海外科技机构负责技术监测和市场反馈；之后是轴心型混合式，即母国的科研机构与分布全球的科研机构都承担研发工作，但由母国主导；再之后是多中心分散式，即研发活动分布在全球多个研发中心中进行，各中心具有较高的自主性；还有少数公司已进入到了网络化整合式阶段，即研发活动在全球范围内网络式分工合作，彼此依赖协调，形成了“互联网+研发”的新型组织形态。

在国际石油公司技术创新实践中，技术研发与应用脱节是创新失败的重要原因。近10年来出现的一种新型技术创新组织模式—PTP（项目—技术—采购部）或P&T（项目与技术部），将公司技术研发、项目实施、采购等职能整合到一个部门，融为一体，彻底打破了技术研发的封闭体系。这种模式不仅减少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了公司业务主导，加速了技术成果转化与应用，实现了更好的项目交付和更好的HSE管理；通过一体化管理，可以在全公司范围内调动资源，提高资源利用率，特别是优化人力资源，解决工程技术人才不足等问题；通过集中采购，可以减少项目成本，实现全成本控制。这种组织模式充分体现了价值链创新、技术一体化的理念。技术涵义不再仅仅是研发，而是变成了一整套的技术系统工程，从研发、技术解决方案到工程设计、建设，结成了紧密的创新价值链。

2023年伊始，壳牌首席执行官（CEO）瓦埃勒·萨万烧出他上任来的“第一把火”，宣布公司结构调整新方案：拆分壳牌综合天然气、可再生能源和能源解决方案部门；综合天然气业务和上游业务将合并为一个综合天然气和上游部门；下游业务与可再生能源和能源解决方案业务合并，组成下游与可再生能源部；战略、可持续发展和企业关系部门将不复存在。这是该公司3年来寻求能源转型的第二次内部重组。新方案已于2023年7月1日生效。萨万表示，更少的部门意味着更大的合作、纪律和速度，使公司能够专注于加强整个业务绩效，并为投资者带来强劲回报。

为了实现从研发到提供技术解决方案的一体化组织与管理，从2016年起，道达尔能源对技术创新组织进行重大调整，设立了集团研发部和首席技术官CTO，并提出了“一个道达尔一个研发”的口号，以追求精益管理，优化创新管理流程。在新的组织框架下，相应精简了创新管理机构、优化了内部程序与流程、缩短了项目审批的时间，更为关注相对较小的实用创新项目，同时让科研人员在企业内部流动起来，加大知识交流与传播力度，促进各学科融合。这种变革不仅很好地协调了公司范围内的研发部署，还实现了基础设施、资源更有效的共享，大幅度提高了研发效率，降低了管理成本，提高创新管理的敏捷性等。

国际大石油公司对技术支持机构的业绩考核和人员管理以提供的技术服务有效应用为主，注重为公司带来的实际效益。建立了以项目实际需求为导向的内部协调和业绩考核体系，比较有代表性的就是壳牌“用户—承包商”模式。在该模式中，用户是壳牌遍布世界各地的公司，承包商是壳牌研究机构和各个研究中心、实验室。该模式的基本原则是由用户提出技术要求，承包商说明它能进行的项目、所需的经费和时间以及成功的机会，子承包商具体实施研究工作。子承包商研究出来的成果经过中心研究机构评价和审议后，交予用户评价、落实和推广。该程序有利于研发与实际紧密结合，快速研发实用技术，灵活运用先进的管理理念，可以保证项目成果及时推广。其他国际大石油公司的技术支持机构为公司的全球项目提供技术支持服务时，也会采取与壳牌类似的模式，体现技术支持的实用性和“谁使用、谁付费、谁考核”的理念。

传统油气业务与新能源业务存在不一致性，石油公司应协调好新老业务平衡发展。对于能源转型，行业内存在不同观点，各大石油公司也制定了不同的发展战略，bp、壳牌等欧洲公司要实现新型综合能源公司的根本性转变，埃克森美孚等美国公司仍然坚持以油气为主业。bp等转型步伐比较快的公司经营业绩大幅下滑，bp公司大大削弱了有长期运营经验，并且2020年下半年已扭亏为盈的油气主业，将战略重心转向盈利尚不明确的新能源行业。埃克森美孚等美国公司受到来自投资者的压力，不得不改变公司运营策略，宣布了降低上游排放强度的计划，并将投资碳捕集和储存项目。

在数字化转型的推动下，油气产业开始利用连接、整合的思维创造更大的价值，通过减少不必要的中间环节，建立扁平化、专业化、灵活敏捷的运营架构，创造更多价值连接，实现提质增效。平台模式的核心是共享，以哈里伯顿公司的数字化云平台OEC为例，这是一个全球开放的平台，旨在创建共享的协同开发环境，促进产业创新，避免出现新的“数字化孤岛”。在平台上，公司提供云技术、数字孪生、机器学习技术与软件等，整体打包形成云端部署解决方案，可以促进石油公司、软件公司、硬件商、服务商等进行协同合作。平台成员可以利用其中的资源进行软件开发、模型建设、方案规划。平台允许任何个人和组织进行注册。平台型组织模式是应用信息技术和大数据技术，打破企业传统组织架构“横向职能分工、纵向层级分工”的金字塔模式，形成一种更加扁平、更加高效、更加开放的新型组织模式。平台型组织模式最大的优势，是在数字化基础上实现企业内部资源的最优整合，知识资产不断积淀、透明分享，客户需求提前预判并全方位满足。近年来，这种新的组织模式在互联网公司、制造业和零售业中得到应用与发展，并以其随需而变、响应敏捷的智能化特点，影响着油气公司的组织管理模式。

在技术创新组织全球化布局的同时，新的研发机构普遍采取开放式、跨界合作模式，特别是综合性石油公司更加重视上下游业务协同、园区化运作模式，即强调上游与下游技术部门的协同配合，推动在勘探生产与炼油或石化之间的跨学科技术合作。在这方面，科技园区发挥着十分重要的作用。埃克森美孚在休斯敦的未来园区，营造了一个类似于大学校园的、拥有“城市氛围”的园区，聚集公司上游、下游、化工领域的近万名员工，推动跨专业合作和协同创新，在提高采收率、油砂改质、二氧化碳捕集与封存、产出水处理、纳米应用等技术领域，不断实现新的突破。