2021年以来，中国石油长庆油田分公司第二采气厂面对多种管理体系并存和大部制改革导致部门与岗位职责调整，干部员工难以快速有效掌握体系中的关键核心要素等诸多问题，坚持以多体系融合为基础，以业务为导向，以流程为主线，探索多体系融合下的业务流程管理，构建了一套结构化、一体化，操作性较强的业务流程管理体系，实现了流程设计、执行、治理、优化的全生命周期过程管理。通过将流程管理思想植根企业管理实践，有效提升企业精益化管理水平，为建设绿色低碳智能化百亿方采气厂奠定了坚实基础。

一、实施背景 

（一）提升企业治理能力和治理水平的需要 

国企改革三年行动对国有企业完善公司治理提出了明确要求，第二采气厂作为长庆油田分公司的主力天然气生产单位，必须紧扣推进治理体系和治理能力现代化目标。国有企业以职能管理体系作为企业的管理基础和核心，组织结构和权力结构多是基于职能部门设计的，长期下来会存在部门壁垒、业务重叠、协作困难、各自为政的现象。而流程管理以构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的，是一种规范化、结构化的系统化管理方法。

（二）推动企业精益化管理、高质量发展的需要

长庆油田分公司在“十四五”规划中明确了高质量发展目标，为深入贯彻落实上级决策部署，第二采气厂提出在“十四五”末期建成绿色低碳智能化百亿方采气厂的奋斗目标，因此推动企业“精益化管理”和“高质量发展”显得尤为迫切。特别是2021年以来，第二采气厂完成了“大部制”改革，面对改革后部门及岗位职责调整，迫切需要对改革前的270余项规章制度进行系统梳理，查找并解决制度、流程中的漏洞和交叉点，确保生产经营标准化、规范化管理，为高质量发展提供有力保障。

（三）解决多管理体系并存应用难题的需要 

第二采气厂现有内部控制管理等6大管理体系，各管理体系之间存在体系之间交叉、部分体系要素重合、员工难以有效掌握等问题。同时，2020年以来，油田公司全面推广应用“两册”，第二采气厂建立了覆盖厂属各单位（部门）的“两册”，“两册”内容较为庞杂、缺乏有效管理工具或平台，导致“两册”信息查询及应用的便捷性和灵活性有所欠缺。如何解决多管理体系及“两册”应用的实际困难，已经成为解决管理掣肘、提升管理能力的重要课题。

二、主要内涵 

第二采气厂以业务流程为主线，以矩阵式表格为形式，围绕业务工作目标，将每一步流程对应下的岗位职责等多维度管理要素集成起来，形成一套操作性强的业务流程管理工具，即“1+7”管理流程导向卡，同时配套《岗位流程要素汇总表》，使岗位职责等关键要素更加系统化、显性化、直观化。其中：“1”—指的是管理目标；“7”—指的是管理流程、岗位职责、工作任务、风险控制、工作记录、工作标准、工作方法。

通过建立并执行“1+7”管理流程导向卡和《岗位流程要素汇总表》，内化决策、执行、监督、考核四个环节，实现了“组织领导、任务落实、过程管控、绩效评估”的闭环管理。

三、主要做法

运用流程管理理论，从战略角度全面梳理现有管理体系、业务流程，并从中提取最精炼的管理要素，在此基础上建立“1+7”管理流程导向卡这一有效流程管理工具，提升了管理的规范化、精细化水平。 

（一）统筹研究、系统分析，深层次把握现有管理体系

为了遵循国家和上级部门的各种规范要求，保护企业权利和利益，第二采气厂自成立以来，分阶段、分业务、分层次构建了内部控制管理体系、全面风险管理体系、QHSE管理体系、合规管理体系、廉洁风险防控体系、测量管理体系等6大管理体系。各大管理体系共同织就了一张庞大的风险防控网络，为生产经营平稳顺畅运行提供了有力保障，但也存在部分问题。

1.各管理体系之间存在问题。管理体系要素重合。如全面风险管理10要素实质是对内部控制5要素的进一步拓展和深化；合规管理体系与全面风险管理体系、内部控制体系中相关要素存在交叉；QHSE管理体系与全面风险管理体系、合规管理体系在风险管理要素上存在交叉等。 

管理职能存在重合。目前各管控体系各自为政，在运作过程中一方面表现为相辅相成，另一方面也表现为相互重叠，造成管理职能和权限的交叉和混淆。文件信息存在重复。各管控体系分别对应编制了不同的管理制度、手册和程序文件，在同一个机构或工作岗位上通常有几套文件同时适用。

同类信息描述不同。各部门局限于本部门工作重点和专业范围，难以从企业整体去进行设计、规划，从而导致各管控体系对相似或同一关键控制点的描述和记录不同，要求也不尽相同。

2.各管理体系之间的相关性。基本遵循具有一致性。各管理体系之间存在相似点，比如，都重视建立健全企业组织机构及管理职责，并配套完善相应的制度、流程和标准；都重视业务流程的标准化，定期开展测试，并针对不符合事项，提出整改意见或纠正措施等。

研究对象具有同一性。各管理体系开展研究、管理的对象其实只有一个，即“业务流程”。如何让诸多管理体系标准和要求有序融入同一个“业务流程”中，成为第二采气厂开展业务流程管理工作的出发点。

（二）区分层级、突出重点，全要素梳理业务管理流程 

第二采气厂从顶层设计（厂级层面）和执行层面（主要生产单位层面）两个层次入手，按照横向到边、纵向到底的方式，全面系统梳理现有业务流程。 

1.从厂级层面梳理工作流程。厂级层面按照平衡记分卡的“财务层面、客户层面、内部运营、学习与成长”四个层面进行梳理（见图1），共梳理出319个业务管理流程。 

2.从执行层面梳理流程。为了理顺主要生产单位即采气作业区和天然气处理厂的业务流程，围绕日常运营涉及的生产管理、安全管理、经营管理、人力资源、党群管理五个方面，开展业务流程梳理，共梳理出业务流程94项。 

3.业务流程关键要素分析。管理目标：是指每个业务流程需要达到什么样的目的和效果，目标需尽可能量化，不能量化用文字进行客观描述。业务流程：包括流程中的主要步骤和流程涉及的相关责任部门，流程的绘制依据PDCA循环原则和关键步骤进行。对每项流程进行规范编号，并注明流程修订时间。岗位责任：是指不同流程步骤下，涉及的相关岗位，及每个岗位需要履行什么样的岗位职责。风险控制：重点识别流程中可能存在的风险，第二采气厂主要识别流程中可能涉及的QHSE风险、合规风险、廉洁风险、信访维稳风险、新闻舆情及失泄密等风险，针对潜在风险制定相应的防范措施。利用风险矩阵图，对风险发生可能性等级（1—5）及影响程度（1—5）进行量化评估和风险等级划分，不同层级风险对应不同颜色。工作任务：是指“干什么工作”，结合工作步骤需要实现的目标或工作中可能出现的状况，制定对应工作任务。工作标准：工作任务完成后应达到的效果、标准，一般有质量标准、时间标准、考核标准。工作方法：把“怎样做”说清楚，是做这项工作最简捷、有效的方法，一般有工作依据，包括参照执行的工作制度、行动方案、工作组织形式等。工作记录：工作过程中形成或留存的相关工作资料、表单、记录等。

（三）业务主导、紧贴实际，精准化构建流程管理体系

按照业务主导原则，组织全厂各单位、部门结合梳理出的业务流程清单，共完成413个“1+7”管理流程导向卡的编制工作。

1.编制“1+7”管理流程导向卡。围绕流程的1个管理目标和7个管理要素进行系统梳理和流程绘制，重点优化流程走向、明确岗位职责、识别岗位风险、精准工作标准，最终建立“1+7”管理流程导向卡，如图2所示。 

2.编制《岗位流程要素汇总表》。自长庆油田分公司全面推广“两册”以来，八项岗位职责就成了推进岗位责任制落实的核心。为了将八项岗位责任制与“1+7”管理流程导向卡有机融合，第二采气厂编制了机关职能部门、生产辅助单位共22个单位（部门）的《部门岗位流程要素汇总表》，将各岗位涉及的八项岗位责任制、流程导向卡等10个要素集中全面呈现，使岗位关键要素系统化、显性化、直观化。 

3.开展业务流程审核验证。为确保流程的完整性、准确性、符合性，建立了流程三级审核制度，对职能部门编制的流程，由部门负责人、副总师、厂主管领导层层审核验证；对基层单位编制的流程，由单位负责人、业务归口管理部门、厂主管领导层层审核验证，确保流程符合生产经营工作实际。

（四）试点运行和持续改进，全过程完善流程管理体系

第二采气厂通过试点运行、推广应用、持续优化三个阶段，推进流程管理体系的应用，确保多体系融合下的业务流程管理体系顺畅运行。 

1.有序开展业务流程管理体系试点。2021年选取作业区和天然气处理厂集中编制流程管理模板，先后3次对模板进行优化完善，并在成功试运行后，推广至机关职能部门及生产辅助单位，2021年年底完成全部流程的编制工作，2022年在全厂范围内推广运行。 

2.深化业务流程管理体系推广应用。融入日常工作：通过员工培训，使“1+7”管理流程导向卡和《岗位流程要素汇总表》成为员工的业务说明书、指导书、培训书。开展“科长讲制度、管理人员讲流程、操作员工讲规程”活动，进一步促进业务流程的标准规范，提升管理人员业务能力。

融入生产智能管理平台：天然气处理厂将常规作业活动编制成“1+7”管理流程导向卡模式，通过智能管理平台推广应用，提醒指导作业人员安全标准作业并消除控制作业风险。

融入协同管理平台：将流程管理思维应用到协同管理平台，将流程相关要求、各项标准、节点要求固化进系统中，使流程管理显性化，更易管控，提升管理运行效率。

融入管理方法总结提炼：通过各领域业务流程的全面深入梳理，并以此为基础，系统梳理完善与“十四五”高质量发展配套的成熟管理方法55个，编制《管理方法与实践》书籍，为厂高质量发展积淀管理经验。

3.强化业务流程管理体系优化完善。日常优化：结合业务实际，及时更新和优化业务流程管理体系，实现规章制度与业务流程的相辅相成、互促互进。月度测试：通过月度内控测试、半年关键领域测试、合规管理专项检查等，持续做好流程的合规评价，形成测试报告，提出改进意见和建议。半年监督：结合半年党建责任制考核，对流程管理体系的推广应用情况进行督导和帮促，确保提升利用率。年度审核：结合厂QHSE体系审核，借鉴外部审核机构，对“1+7”管理流程导向卡的符合性、合规性、完整性进行年度审核。

（五）有效衔接和贯通应用，实现多管理体系融合通过业务流程管理体系的建立，进一步推进各管理体系的有机融合。 

1.与“两册”的关系：“1+7”流程导向卡重点体现了《基层管理手册》中的岗位职责、考核标准、管理制度、资料管理等6大模块内容，是“两册”重要信息简洁又精准的凝练。 

2.与内部控制体系的关系：内部控制体系重点强调流程管理、风险评估和监督，“1+7”流程导向卡也是基于业务流程建立，围绕风险点进行6种风险类别和4个风险等级的识别和判断，并制定风险防控措施。 

3.与QHSE管理体系的关系：QHSE管理体系将生产经营活动环节中对QHSE风险管控措施的要求，融入业务管控流程和规则规定中，主要包括《管理手册》《规章制度》，以及“两册”三部分内容。“1+7”流程导向卡也将流程融入生产经营活动，针对流程中涉及的规章制度进行说明，重点识别流程中的质量、安全、环境风险。 

4.与合规管理体系的关系：合规管理体系主要从企业运营中预防法律法规风险，“1+7”流程导向卡围绕内部运营17个方面，建立流程导向卡248个，风险种类也涵盖合规风险。

5.与廉洁风险防控体系的关系：廉洁风险防控体系主要从人事、物资、工程项目等16个方面进行廉洁风险防控，“1+7”流程导向卡覆盖了这16个方面内容，重点识别流程中的廉洁风险、合规风险。 

6.与全面风险管理体系的关系：全面风险管理体系包括QHSE管理、内控、合规管理、廉洁风险等企业经营中的风险，“1+7”流程导向卡以6类风险为基础，进行识别和风险防控。

四、取得效果 

（一）实现多管理体系的有机融合 

通过建立健全“1+7”管理流程导向卡，配套完善《岗位流程要素汇总表》，构建了一套完整的以业务流程为中心的流程管理体系。将内控手册业务流程控制点、QHSE风险管控措施、合规风险管控事项、廉洁风险防控措施、全面风险管理重点、测量管理规范、“两册”管理核心内容与流程管理体系的贯通应用，实现了多管理体系及“两册”的有机融合，进一步增强了各大管理体系的适用性和实效性。 

（二）推动业务流程管理的科学转型

“1+7”管理流程导向卡是一种新型流程管理体系，将原先流程臃肿、决策缓慢的职能部门运营，转变成流程敏捷、决策高效的业务流程驱动运营，打破部门壁垒，提高工作运行效率，进一步促进流程变革。通过端到端流程的梳理，消除了流程中各类断点，改进了管理薄弱点，确保流程横向协同、纵向贯通、整体协调，助推业务流程标准化、程序化、规范化运行。

（三）有效提升企业精益化管理水平

将业务流程与制度、岗位、风险、标准等多项管理要素融合，解决流程与制度脱节、流程节点岗位职责不清、流程标准不明确、存在潜在风险等问题，进一步助推岗位责任制落实。同时，将业务管理流程与生产智能管理平台有机融合，推进流程有效落实落地，助力基础管理工作提档升级，有效提升企业精益化管理水平。

（四）助推百亿方气田高质量发展

通过构建业务流程管理体系，完善了流程设计、执行、治理、优化全生命周期过程管理，助推各项工作有序高效落实。第二采气厂天然气产量实现连年攀升，2022年生产84.47亿立方米，连续6年保持攀升，历年累计生产天然气1100亿立方米，安全环保态势稳定，厂连续6年荣获长庆油田分公司QHSE管理金牌单位，为长庆油田分公司建设世界一流大油气田贡献了坚实力量。