中国石油吉林石化公司在多年的企业文化建设实践中，始终坚持大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神，构建了以中国石油文化为根，以吉化优良传统和作风为干，以基层文化建设为枝，以全员素质提高为叶的特色企业文化体系。近年来，为了实现企业文化落地生根，吉化从实际出发，立足基层，创新实施基层文化建设工作推进机制，促进了吉化文化在在基层落地生根发芽。

一、开展基层文化建设过程中的基本思考

众所周知，基层车间、班组是企业生产经营的执行层，也是公司各项管理措施的具体实施单位，更是公司企业文化的根植地。吉化认为，只有整体推进基层文化建设，才能真正有效发挥企业文化建设在凝聚员工力量、促进企业发展方面的积极作用。

1.基层文化建设是推进企业文化落地的最佳路径。企业文化体系做得再好，如果不能使其成为广大员工的自觉行动，是没有任何用处的。很多人都在经常探讨企业文化落地的途径，吉化通过实践认为，企业文化落地最有效的途径就是通过基层车间、班组，开展有组织的基层文化建设，让广大基层员工都踊跃参与进来，亲自实践来做，调动每个人的积极性、主动性、创造性，把核心理念体系和行为理念体系变成基层的实际行动，建设一个既与公司、工厂文化相承接，又具有自身特色的车间、班组文化，当他们面对自己的建设成果时，他们就会从心里产生认同和热爱。 

2.运用PDCA管理思想创新基层文化建设推进模式。基于对企业文化落地的实践认识，吉化从2010年开始构建基层文化建设评价体系，并借鉴和运用PDCA循环管理的思想，形成全年工作的闭环管理。在评价方式上，吉化按照“分级实施、同步推进、整体提升”原则来进行。“分级实施”就是对上年度进入成熟阶段的单位按新的企业文化建设评价体系开展工作；对未进入成熟阶段的单位，先要按照上年度的评价体系进行评价，进入成熟阶段后再参加高一级评价体系的评价工作。“同步推进”就是对两个层次的单位同步开展评价工作。“整体提升”就是要通过开展企业文化建设评价工作，把各单位的企业文化建设水平全面提升到一个新的水平。在评价体系上，每一年度新的《评价标准》和《调查问卷》中，访谈和调查内容更加深入，评价标准有了新的提高，考察范围更加广泛。《调查问卷》内容增加了对企业精神、理念落地情况及各单位特色文化建设情况和企业文化环境的调查。《评价标准》紧紧围绕企业中心工作，突出企业文化建设“齐抓共管”的工作原则，使考核内容更加全面。

3.基层文化建设“三段式”推进机制的理论借鉴。针对基层企业文化建设中存在认知不到位、理念不落地、发展不平衡等问题，在推进基层文化建设体系评价中，构建了“年初体系评价，年中示范推进，年末评先选优”的“三段式”推进和滚动提升机制。在“年初体系评价”中，借鉴和运用体系管理的思想，对各单位进行体系评价，把各单位按成熟阶段、上升阶段、认知阶段进行分类，摸清底数；在“年中示范推进”中，借鉴和运用对标管理的思想，组织多种推进活动，推出先进典型，推广优秀经验，推介工作方法，推动文化建设深入开展；在“年末评先选优”中，借鉴和运用开放式管理的思想，组织企业文化示范单位评选活动，收获建设成果，鼓舞先进，鞭策后进，进一步推进创建工作。 

二、运用基层文化建设推进机制的方法步骤

吉化构建基层文化建设推进机制，是对企业文化评价体系的延伸，通过这个推进机制，各基层单位不是评价完了把结果放在那里就不管了，而是要通过示范带动、评先选优，使评价体系真正发挥作用，推进企业精神和理念落地生根，促进基层文化建设上台阶。 

1.年初体系评价，找准差距问题。去年初，吉化对各单位进行体系评价，通过评价帮助基层单位摸清底数，查找不足，规范工作内容，进行面对面的指导，为整体提升企业文化建设水平奠定基础。吉化每年印发并回收《调查问卷》1500多份，访谈员工700—1000人。通过评价帮助基层单位查找问题、进行整改。特别是针对一些单位在企业文化建设上存在的与中国石油、吉林石化公司企业文化核心要素不一致，企业文化体系不规范，员工对企业文化内容不认同等问题进行认真整改。 

2.年中示范推进，对照样板学习。去年中，吉化组织多种推进活动，通过开办企业文化培训班、大讲堂，邀请专家、学者，讲理论、讲实战、指导具体工作。组织基层单位主要领导、企业文化工作负责人、车间主任和党支部书记、班组长等参观企业文化建设工作扎实、有特色的示范单位、标杆车间和班组，现场感受先进单位的企业文化建设成果，树立学习的样板，起到示范带动作用。 

3.年末评先选优，形成比学赶超。去年末，吉化组织示范单位评选活动，评选出公司文化建设示范单位、优秀单位。吉化这项评先选优工作，注重企业文化的影响力提升，有三个主要特点：一是示范单位少而精，真正具有示范作用。二是把内部观摩学习和外部参观学习作为奖励。一方面带领优秀单位到东北的优秀企业参观学习，带领示范单位到全国的优秀企业学习；另一方面组织公司主要领导、各基层单位主要领导以及来公司参观考察的客人等到公司示范单位参观，有效地激发干部员工的自豪感和文化自信。三是吉化邀请来的评委都是国内、省内和行业内的专家，他们现场点评，当面交流，过后再反复请教，对基层文化建设起到了巨大的促进作用，这些专家在著作、论坛、讲座时，把吉化的基层单位作为案例，更是对基层单位的有效激励。 

三、基层单位开展文化建设的典型做法

通过企业文化建设“三段式”推进和滚动提升机制，使基层文化建设工作取得快速发展，使石油精神、大庆精神铁人精神和吉化“四种精神”真正被企业员工所认知、认同，公司企业文化建设与基层文化建设形成上下呼应、特色纷呈的崭新局面。 

1.突出全员参与、开放共享的文化建设。基层文化建设评价过程中，吉化不单单从外面请专家来评价，也组织各基层单位的企业文化管理人员参与，每次从基层单位抽调5—10人参加体系评价，基层企业文化管理人员与公司部门一起开展评价的过程，也是大家相互学习、相互交流、取长补短的过程。吉化在企业文化建设上，也和所有企业一样，加强了企业文化载体和阵地建设，形成了“教育有基地、学习有典型、活动有载体、班班有故事、代代有传人”的文化传承机制，特别是在基层文化载体建设上，吉化要求基层不要建设封闭式的文化展厅，而是要把展厅建在各单位、车间、班组的走廊里、过道中，要让各基层单位处处是“展厅”，让文化随处可见，把文化展示给基层员工看，让员工每时每刻都能沉浸在文化氛围中，受到潜移默化的影响。 

2.呈现上下承接、一主多元的文化特色。吉化在企业文化建设中，强调基层单位对中国石油和吉林石化公司文化理念体系的承接性，有效实施一主多元型的母子文化管理，要求基层的文化要与公司的理念体系高度统一，在工厂、车间、班组各个层面，坚定不移地加以贯彻落实，同时，积极发展结合本单位实际，体现本单位特色的基层文化，形成了各个车间、班组有文化理念，有管理格言口诀，有案例集锦和典型故事等，做到了“一个车间一个品牌，一个班组一个特色，一个岗位一个亮点”，实现了企业文化在统一框架下的百花齐放。如动力二厂“克煤必省、度电必争、安全必保、一流必创”的理念，与吉化“四种精神”的麻袋毛精神、矛盾乐精神、背山精神、登天精神是一一对应，他们的车间、班组也都有一套特色文化与此相对应，使“四种精神”在这个厂落地生根。炼油厂分析车间坚持“人人当能手，个个争金牌”的车间理念，积极打造金牌文化，在省、部级技能大赛上摘金夺银，保持了“百万数据无差错”的骄人业绩。化肥厂丛强班坚持“人人发挥能动性，班级就是动车组”的建班理念，班组成员个个积极向上，形成合力，被评为中央企业“红旗班组标杆”。 

3.强化文化建设与管理实践的深度融合。吉化将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，使其渗透到工厂、车间、班组的各项日常管理的全过程，促进了管理提升。吉化不断加强安全文化建设，强调“任何作业均有风险，任何风险均可管控，任何事故均能避免”安全管理理念，连续近40年开展创“无事故工厂”活动，细化“叫停”“退守”和特殊时期升级管理要求，提高了全员安全意识和行为能力；强化“不让一滴废油、一粒废渣落地，不让一立废气上天，不让一滴超标废水入江”的环保理念，持续开展治污减排，污水处理水平始终优于国家一级排放指标。吉化坚持推进从严精细管理，把从严管理作为实行精细管理的保证，坚持“两个紧盯”，强化“一平稳四优化”，运用站队式交接班、仿宋字记录、巡检串牌等传统管理方法，练技能练作风，实现生产运行管理水平和装置技术经济指标大幅提升；教育广大员工把“麻袋毛精神”和“严细实快”作风落实到生产经营全过程，牢固树立“一切成本皆可降”“省一分钱比挣一分钱容易”等理念，从细处入手、小事抓起，于细微之处见精神，以精细操控和严谨作风，成就良好业绩。