摘要：新型经营责任制是中国特色现代企业制度的关键一环，本文通过梳理新型经营责任制的历史演进与执行现状，剖析其短板弱项，借鉴国内优秀实践成果，探索构建科学有效的新型经营责任制实施路径，提升企业的市场适应性和可持续发展能力，为深化国有企业改革提供理论与实践参考。

关键字：新型经营责任制；任期制和契约化管理；业绩评价；薪酬激励

新一轮国有企业改革深化提升行动提出完善市场化经营机制，着力推进任期制和契约化管理工作提质扩面，强化刚性兑现和考核，2024年末等调整和不胜任退出相关制度在中央企业二三级子企业覆盖面不低于70%。

国资央企坚决贯彻落实国务院国资委的部署要求，紧紧抓住责任制这一牛鼻子，持续完善现代企业制度的基层实践和创造性尝试，逐步建立起符合自身又行之有效的责任制体系。本文从国有企业改革中经营责任制的历史演进入手，分析新型经营责任制执行中的短板弱项，结合标杆企业的应用成果，探索建立一套推动国有企业真正按市场化运营的实施路径。

国有企业经营责任制的历史演进及执行现状

一、经营责任制发展的四个阶段

国有企业改革史也是经营责任制发展史。从20世纪70年代末开始，国有企业改革，从最初的放权让利，承包经营责任制到明确建立现代企业制度，到建立权利义务和责任相统一，管资产与管人管事相结合的国有资产管理体制，大致经历了机制创新、制度创新、体制创新三个阶段。党的十八大、十八届三中全会对深化国有企业改革作出重大部署，推动国有企业完善现代企业制度，发展混合所有制经济，以管资本为主加强国有资产监管、加强国有企业党的建设，我国国有企业改革进入一个新的历史时期，经营责任制发展也进入到全面深化改革阶段。2021年3月，国务院国改办召开了国有企业经理层成员任期制和契约化管理的专题推进会，提出“推行经理层成员任期制和契约化管理，是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，也是实现国有企业高质量发展的必然要求”，首次提出新型经营责任制概念。新型经营责任制是涵盖现代企业治理、收入分配、中长期激励、干部管理、人员进出等的综合性改革，标志着国有企业经营责任制发展到了全新的阶段，努力向新主体、新目标、新制度、新关系发生转变，按市场化经营成为企业高质量发展的必然趋势。

二、新型经营责任制的执行状况

近年来，国有企业努力构建灵活高效的市场化经营机制，完善管理人员选用和退出机制，落实市场化用工管理制度，试点探索经理层任期制和契约化管理，建立健全工资与效益联动机制，探索推进员工持股等各类中长期激励方式。但同时也必须看到，与国际上市场化程度高的企业进行对标发现，国有企业现代企业制度仍不健全，企业市场主体地位尚未真正确立，与现代化经济体系的要求还存在不小距离。

以完全市场化经营的新加坡国有企业淡马锡为例。淡马锡在经理层成员选聘方面，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是企业的重要政策，高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。在薪酬激励方面，淡马锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。在绩效考核方面，虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。比如在子公司考核方面，淡马锡十分重视将企业战略、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。

由此可见，在推动建立现代化企业制度的进程中，新型经营责任制作为核心制度创新，承载着激发企业活力、提升经营效率的重要使命。然而，我国国有企业在实践过程中，普遍存在着“难定”“难考”“难兑”“难退”，这四大难题成为制约新型经营责任制有效落地的关键因素。

1. “难定”—契约制定难的深层矛盾

契约制定面临诸多挑战。一方面，指标体系设计存在难点，既要契合企业战略目标，又需兼顾不同业务板块特点，难以精准量化和平衡考核权重；另一方面，责任义务界定模糊，经理层职责边界与企业权责体系衔接不畅，易导致目标分解不清晰、权责利不对等。

契约设计形式化。企业在制定契约文本时，缺乏对自身行业特性和企业战略的深入分析，简单采用“模板化”契约或照搬“对标企业”模板，关键绩效指标（KPI）与岗位胜任力模型匹配度不足。

动态调整机制不健全。由于未建立任期目标与市场环境联动的调整机制，企业在面对重大政策变化或行业周期波动时，契约条款难以灵活应对，缺乏动态调整机制。

2. “难考”—目标确定难的结构性困境

考核维度失衡。企业在考核过程中过度强调经济指标，忽视了创新投入、ESG 等战略指标，尤其是对绿色技术研发、节能减排等方面的投入关注较少，导致企业短期行为与绿色、可持续发展目标冲突。

目标值博弈激烈。历史基数法与行业对标法混用背景下，“谈判式目标制定”现象较为普遍。通过强调经营困难、低估市场潜力等手段，压低考核基准，契约指标缺乏挑战性，难以充分激发企业的发展潜力，契约的约束力大打折扣。

过程监控薄弱。年度考核与任期考核衔接不畅，中期评估机制缺失，任期考核仅用年度指标进行简单加总，重大经营风险预警能力不足，影响考核结果的有效性。

3. “难兑”—薪酬刚性兑现难的制度性障碍

薪酬结构失衡。绩效薪酬占比不高，未能充分体现薪酬差异化，员工的工作积极性和创造力受到抑制，干多干少一个样、干好干坏一个样的现象较为普遍。

兑现标准僵化。薪酬封顶机制与市场化薪酬水平脱节，特别在战略性新兴产业领域，难以吸引保留高端人才。有些企业固守工资总额预算核准制，不愿尝试更为灵活的备案制和周期制，在市场竞争中逐渐失去优势。

追溯调整机制缺位。未建立绩效薪酬追索扣回机制，对重大决策失误或违规行为缺乏经济责任追溯手段，弱化薪酬约束效应，无法对管理层的决策行为形成有效监督和制约。

4. “难退”—退出执行难的多维掣肘

退出标准模糊。未建立分层分类的退出触发机制，对“不胜任”的认定缺乏量化标准，容错机制与淘汰机制的平衡点难以把握，在决策时存在较大的争议和不确定性，导致企业的人才流动不畅，组织活力不足。

退出保障不足。人员退出时，长期体制内工作导致其技能单一，市场化就业竞争力弱，且缺乏职业培训和再就业指导，社保待遇衔接也存在问题。此外还面临心理适应与社会认同难题，极端时会使用起诉、上访、散布谣言等手段破坏企业名誉。

新型经营责任制体系建设的优秀案例

一、东方电气集团东方锅炉有限公司（简称东方锅炉）“一全三能”新型经营责任制。

“一全”是指契约化管理全级次全覆盖，“三能”是指持续推进“三项制度”改革向纵深发展，突出干部“能下”、员工“能出”、收入“能减”。“一全三能”管理体系是对中国特色现代企业制度下新型经营责任制的高度概括与全面体现，是三项制度改革的传承、延展与深化（见图1）。东方锅炉利用“一全三能”管理体系真正实现了管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，使企业核心功能持续增强，核心竞争力不断提升，在国务院国资委中央企业“双百行动”2023年度专项考核中，位列标杆企业第10名。

二、中国南方电网深圳供电局有限公司（简称深圳供电局）全员经营责任制

深圳供电局在2020年开始实施经理层任期制和契约化管理，2021年进一步深化扩面，实施全员新型经营责任制，并创新应用卓越绩效管理理念，形成具有深圳供电局特色的全员新型经营责任制“14124”改革框架（见图2）。全员新型经营责任制紧紧抓住责任制这一“牛鼻子”，按照依法治企激励与约束对等的原则，通过契约合同的形式，明确界定国有企业经理层和干部员工的组织责任与岗位责任，并将这些责任层层分解，确保其得以刚性兑现。深圳供电局全员经营责任制作为优秀改革案例收录于国务院国资委培训课件，深圳供电局连续三年获国务院国资委“双百行动”考核“标杆企业”。

国有企业新型经营责任制实施路径探索

一、演进逻辑与启示

经过四十多年的改革，国有企业总体上已经同市场经济相融合，但一些旧的体制机制弊端尚未根除。面对改革和发展中遇到的新问题、新形势、新任务，国有企业必须坚持建立中国特色现代企业制度的改革方向，形成更加符合中国特色社会主义新时代要求的国有资产管理体制、现代企业制度和市场化经营机制，抓住经理层成员任期制和契约化这一牛鼻子，持续深化企业内部三项制度改革，建立健全与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。进一步增强国有企业作为微观市场主体的活力，不断将国有企业改革推向前进。

二、以“四定一合”路径落实新型经营责任制

通过对标新型经营责任制体系建设的优秀案例，先进企业牢牢把握住了经理层成员任期制和契约化管理这一关键点和落脚点，即从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，从而实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减，推动国有企业真正按市场化运营。基于此，作者探索以“四定一合”实施路径落实新型经营责任制的政策要求，开辟出适用于国有企业推动建立灵活高效的市场化运营机制的康庄大道（见图3）。

1. 定契约—科学构建“三位一体”契约管理模式

构建“岗位聘任协议、经营业绩责任书与薪酬兑现方案”协同联动的契约管理模式。以岗位聘任协议明确职责权限，以经营业绩责任书量化考核指标，以薪酬兑现方案实现奖惩挂钩。同时，嵌入动态调整条款，建立“目标设定—过程监控—结果考核—薪酬兑现—动态优化”的全链条闭环管理机制，激发企业内生动力与核心竞争力。

更大范围开展任期制和契约化管理。“一企一策”“一岗一策”签订年度及任期经营业绩责任书，全面压实经营责任。将任期制和契约化管理推广至职能部门中层管理人员，逐步实现各级次全覆盖的全员契约化管理。

“任期+年度”两套契约各有侧重。在经营业绩责任书中，根据企业功能分类、岗位职责及分工等，按照定量和定性相结合、以定量为主的导向，逐人确定考核内容及指标，包括但不限于经济效益类、经营管理类、风控合规类、重点任务类等；任期考核在效益类指标的基础上，根据战略规划目标，更多关注企业中长期发展类指标，两者不是简单相加等于的关系，而是考虑权重和个性化。

2. 定考核—设计实施“四维考核”的综合评价体系

设计“战略任务、经济效益、风险管控、党建责任”综合评价体系。战略任务考核确保企业发展方向正确；经济效益考核衡量企业盈利能力；风险管控考核强化企业抗风险能力；党建责任考核保障党的领导在企业充分体现。综合评价体系可系统科学地反映企业经营管理水平。

引入行业对标系数和难度系数调节机制，确保考核科学合理。行业对标系数参考同行业优秀企业指标，对本企业考核结果进行修正，激励企业向行业标杆看齐；难度系数依据岗位价值评估结果，依据各岗位职责定位、任务复杂程度、资源投入需求等确定，避免因任务难易不同导致考核不公。

指标选取应科学合理，具有一定挑战性。经营业绩考核指标的目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。也就是说，在指标设置上，要注重合理摸高，鼓励各领域超越自我、跑赢大盘。指标设置做到“四个不低于”，即不低于规划值、预算值、历史值和对标值，鼓励增设赶超先进值指标。

3. 定薪酬—探索建立全生命周期制薪酬激励体系

使用灵活高效的工资总额管理方式。针对主业处于充分竞争行业和领域，且法人治理结构健全、三项制度改革到位、收入分配管理规范的商业类央企，积极探索工资总额预算备案制管理；对于行业周期性特征明显、经济效益年度间波动较大或者存在其他特殊情况的企业，尤其是位于改革前沿的“双百”企业，工资总额预算可以探索按周期进行管理；针对科技型企业，探索实行工资单列管理，以薪引才、以薪促创，真正释放创新活力。

发挥绩效薪酬的激励和防风险作用。关注绩效薪酬兑现，实施短期激励与中长期激励相结合的绩效薪酬兑现方式。绩效年薪与年度经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定，合理拉开差距，经理层成员绩效年薪增降幅不低于20%，激发管理者提升经营效能的积极性。针对高风险岗位及高级管理人员，建立绩效薪酬延期支付和追索扣回制度。

制定中长期激励机制。利用灵活多样的中长期激励工具引入任期激励机制，基于企业战略发展周期，设置3—5年任期考核目标，涵盖战略达成率、资产保值增值率、创新投入产出比等维度。任期结束后，依据任期综合考核结果，按基薪一定比例发放任期激励，并设置锁定期与递延支付规则，促使管理者关注企业长期价值创造，实现个人利益与企业可持续发展的深度绑定。

4. 定退出—建立健全“阶梯式”退出通道 

落实黄牌预警、岗位调整、契约终止的三级退出机制。对业绩下滑、考勤异常等行为进行橙色提示—黄牌预警—重点关注。当触发黄牌预警时，启动“1+1”帮扶机制。岗位调整机制要注重双向适配，调整前通过心理测评、岗位模拟测试等精准匹配岗位需求与员工能力，调整后设立试岗缓冲期，建立内部人力资源市场，配套实施转岗培训、顾问聘任等柔性退出方案。

构建知识维度、实践维度、评估维度“三维”培养体系，提供再就业支持。制定“资格认证—双向选择—绩效挂钩”的管理模式，搭建供需对接平台，建立定期考核与动态退出机制，保障柔性退出方案发挥长效价值。通过对试岗人员进行岗位技能再培训、释放内部岗位需求的方式，经供需方双向选择，实现内部人力资源的再次流动、盘活。 

契约终止则需严格遵循 “三审三核” 流程，由业务部门初审、人力资源部门复审、法务终审，确保程序合法合规，并建立员工权益保障专班，提供法律咨询与补偿协商服务。

5. 党的建设与新型经营责任制有机结合

坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点，用建立健全灵活高效的市场化经营机制成果来检验党组织的工作和战斗力，让党的建设与深化国有企业改革，与推动国有企业真正按市场化经营同步谋划、互相融合，充分发挥国有企业改革中的党组领导核心作用、党委政治核心作用、基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

实施效果

国家管网集团北京管道有限公司（简称北京管道）自新型经营责任制概念提出以来，始终以“四定一合”方式落实落地责任制具体要求，将契约化管理提质扩面和基层生产经营责任制改革作为关键改革举措。五年来，北京管道分三步走推进改革落地：首先，聚焦“关键少数”，夯实经理层成员的任期制和契约化管理；其次，将契约化管理拓展至全体中层关岗；最后，鼓励基层应用“四定一合”改革方法进行自主创新。

一是岗位权责更加清晰。对各层级、各岗位职责进行了全面且细致的梳理与明确，制定详细严谨的岗位说明书，清晰界定每个岗位的工作内容、任职要求以及权利义务，使员工对自己的工作任务和责任边界有着清晰的认知，实现责权利对等，极大提高了员工工作的积极性和主动性，有效优化了人才队伍结构，提升了整体工作效率和工作质量。

二是考核内容更加丰富。构建了公司负责人业绩考核、所属单位组织绩效评价和全员绩效考核三级联动的经营责任传导体系。考核指标设置上形成了基于契约、衔接战略、围绕职责到岗到人的“KGBC”考核指标体系，将各项职责精准分解到岗到人，使公司能够及时、准确地掌握各层级的工作状态和工作成果，为绩效评价和薪酬分配提供有力依据，使考核更加公平、公正、透明，有力地促进了公司整体战略目标的实现。

三是薪酬管理更加规范。强调正向激励，着力破除平均主义、“大锅饭”，根据岗位价值和绩效贡献进行差异化分配，合理拉开薪酬差距，2024年管理人员收入差距倍数达到1.58倍。设置专项奖励资金，对在技术创新、提质增效、市场开拓等方面做出突出贡献的团队和员工，实施专项精准激励。在科技成果转化领域实施中长期激励，试点员工模拟持股激励，有效激发了员工的获得感和责任感，为公司的可持续创新发展注入了强大动力。

四是退出管理更加刚性。针对传统干部管理中存在的无任期或退出不刚性的问题，实施了以不胜任退出、任期届满重聘为核心的退出管理机制，2024年管理人员退出率达到9.2%，有效打破了干部 “铁交椅” 的观念，形成了能者上、庸者下、劣者汰的良好用人氛围。这种刚性的退出管理机制，不仅提高了干部队伍的整体素质和战斗力，还促进了公司人才队伍的良性循环和健康发展。

（参考文献略）