近年来，在中央经济工作会议、中央金融工作会议、党的二十届三中全会等重要场合，防范金融风险的要求被反复提及。习近平总书记多次强调，“防范化解金融风险，特别是防止发生系统性金融风险，是金融工作的根本性任务，也是金融工作的永恒主题”，这为金融、投资类企业指明了发展方向和底线要求。作为中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）的产业资本运营平台，中国石油集团昆仑资本有限公司（以下简称昆仑资本）以财务投资发现战略投资机会，致力于为集团公司绿色低碳转型和高质量发展打造“第二增长曲线”“第三增长曲线”，在投资业务实践中，探索风险管理新范式，运用“全栈风险管理机制”赋能昆仑资本高质量发展。

全栈风险管理机制内涵

昆仑资本成立之初，即面临中国能源转型加速推进、IPO大幅收紧、投资一级市场行情低迷等复杂形势。为顺应市场情况并实现业务发展，昆仑资本持续深化“转观念、勇创新、强管理、创一流”主题教育。针对股权投资业务“高风险、长周期、强合规”的特点，借鉴软件开发领域的“全栈”概念，创新性构建了“五位一体”风险管理体系：纵向贯通“战略把控—项目筛选—投资决策—投后管理—资本退出”全流程；横向覆盖“业务、财务、法律、合规”全要素；立体整合“流程设计、组织架构、人员配置、数智支撑”全维度，这种立体化架构风险管理体系，恰似为每一个投资项目精心打造出可实时交互的动态数字“孪生体”。凭借这一创新体系及相关机制，风险得以全方位、可视化追踪，并且能在风险初现端倪时，即刻触发智能化预警，为投资决策提供坚实可靠的保障。

全栈的涵义。全栈（Full Stack）一词源于软件开发领域，指一种覆盖技术开发全流程的能力。典型的“全栈开发者”需掌握从前端（用户界面）到后端（服务器逻辑）、数据库设计、网络架构，甚至运维部署等全链条技术。“全栈”一词在其他领域具有覆盖完整流程、多层级协作、系统性整合等更立体、动态的涵义。

全栈风险管理的运用。全栈风险管理注重风险控制与业务拓展及经营管理的深度融合，将风控基因植入业务前端：投资团队必须完成风险自评“体检表”，风控专员全程参与项目推进“联合办公”，风险指标与绩效考核“双挂钩”。这种深度融合，推动风险管理从“踩刹车”转变为“导航仪”，真正实现业务发展与风险防控的同频共振，避免了在风控部门与投资团队之间出现“二元攻守对立”、无法形成合力的局面。

具体而言，在目标方面，全栈风险管理强调传统风险管理目标和经营绩效目标并重，避免风险与业务“两张皮”的现象，确保“管业务必须管风险”的理念落地执行。在主体方面，无论是业务拓展还是风险管理事项，业务部门和风险管理部门之间需要强化信息共享并互相协作。在实施方面，全栈风险管理注重与实际业务开展的结合融合，采取多元化手段防控风险，尤其是能直接对业务产生影响的方法，包括业务复核、分级审批、组织优化、人事调整、激励约束和数智化与自动化融入手段等，而非局限于风险指标、风险评估等理论模型的执行。在流程方面，业务拓展和风险管理均贯穿全部流程，确保风险管理流程和业务拓展流程不割裂开来。在监督方面，倡导自我监督、协作部门监督、领导监督、群众监督和第三方监督综合运用，确保全员、全方位参与监督。

全栈风险管理机制与全面风险管理体系的关系。全栈风险管理不是脱离原有全面风险管理体系另起炉灶，而是在贯彻全面风险管理体系的前提下，进一步解放思想、实事求是形成的做法。全栈风险管理机制的建设首先要遵循国资委出台的《中央企业全面风险管理指引》和集团公司在风险、内控方面的有关规定要求，健全完善风险管理制度和内控体系。在此基础上结合实际情况，将管理理念贯彻到公司各级领导干部、业务人员和风控人员，贯穿投资项目筛选、投资决策、投后管理、退出全生命周期，覆盖业务、财务、法律风险识评控改全链条，统筹实施业务、流程、组织、人员、激励约束以及数智化融合等多种措施，实现全体员工共同深度参与风险防控。全栈式风险管理机制是在深化落实全面风险管理体系建设中，结合昆仑资本具体实践形成的创新性成果。

昆仑资本有限公司领导与相关油田领导研究工作部署

全栈风险管理机制的具体实践

昆仑资本在投资实践中致力打造“权责清晰、流程明确、措施先进、协同性强”的全栈风险管理机制，形成了独具特色的“昆仑资本范式”。

制度筑基，构建治理的“四梁八柱”。昆仑资本贯彻落实2024年新修订的《中华人民共和国公司法》，学习借鉴《淡马锡宪章》《华为基本法》等，编制指导昆仑资本长期工作的工作规范指南《运行基本准则》。《运行基本准则》参照现代企业治理的六大体系，对昆仑资本的结构、组织、运行、制度、监督、党建等相关制度进行全面梳理和阐述，精准确立了清晰且极具前瞻性的发展定位，明确了引领长远前行的愿景使命，深度凝练出契合企业特质的价值观，构建起科学合理、运转高效的治理结构，精心谋划并制定了适应市场变化、着眼收益增长的投资策略，制定严谨完备、切实可行的风险管理框架，系统全面地建立健全昆仑资本制度体系，为落实风险管理提供根本制度保障，是全栈风险管理形成的基础和前提。

风险防控，保驾护航的“三道防线”。明确建立“三道防线”的投资业务风险管理框架：前台团队履行风险管理的第一道防线职责，承担风险管理的主体责任，主动进行日常风险管控，负责本条线本领域行业、业务、市场、估值、财务、法律等全面风险管理要求的严格执行与有效落实。风控部门承担风险综合管理责任，并与其他相关中后台部门共同履行风险管理的第二道防线职责，分专业对投资风险或其他业务风险进行复核并评估，提出风控建议并就日常风险及时进行提示。审计纪检部门履行风险管理的第三道防线职责，承担监督责任，对相关业务进行审计或专项检查。风险管理的责任与业务范围和管理权限匹配一致，谁主管业务、谁控制风险，“三道防线”各司其职、协调配合，有效履行风险管理职责，形成风险管理合力。

流程齐备，打造决策的“三重验证”。完善决策流程，构建严谨的“三会三审”机制。投资团队对项目开展业务尽调并结合相关专业评估，形成初步投资方案后，报立项会审核；中台各部门对投资方案进行审阅并分别从行业市场、财务、法律等维度提出意见；立项会对投资方案进行审议并听取中台部门意见，认为项目具备必要性和可行性的，批准立项并同意项目组开展详细尽职的调查工作。项目组根据立项会意见，组织开展业务、财务和法律的详细尽职调查，形成可行性研究报告，报预审会审核；中台各部门参与尽职调查，对中介机构的工作与报告进行指导、复核，并独立出具风险评估报告；预审会认为可研报告内容合理充分、论证材料逻辑清楚结论明确的，可提交投资决策委员会决策。投资决策委员会对可研报告和风险评估报告进行审议，并在权限内决定是否投资。审议通过的项目，投资团队落实交易条件，完成签约交割工作；中台部门会签投资合同并对交割条件落实情况进行复核。交割完成的项目，投资团队负责监测项目执行情况，定期提交投后管理报告；中台部门对报告内容进行复核，并指出可能存在的风险和问题。

运用组织、人事及数智化手段等解决风控难题、提升风控效果。经营目标和发展战略无法实现的风险是企业面临的核心战略风险，这类风险通常具有宏观性、综合性和系统性特征。由于企业战略与外部环境及内部资源的强关联性，相关风控措施往往需要结合行业特性、组织架构等个性化因素进行定制化设计，较难形成完全普适的统一解决方案。昆仑资本坚持风险重要性原则，强化确保投资业务本质安全，以风险视角研究经营目标和发展战略的实现保障措施，在党委的监督下，建立能上能下、能进能出的“敏捷团队”和“活水计划”等组织人事工作机制。每年年初公司结合投资业绩和风险管理情况，对前台“敏捷团队”进行评估并重新优化组队。业绩和风险管理不达标的团队负责人不允许组队，团队成员可以根据团队负责人的业绩和风险管理情况自主选择参加团队，从而实现风险管理的目标导向，搭建更有利于实现发展战略的组织体系和人员结构。

为提高风险管理效率和质量，昆仑资本搭建投资管理信息系统，运用数字化工具动态更新已投项目风险动态，即时生成风险分布和变化趋势图，并设置在项目的重要指标负向偏离达到临界值时的自动预警提示，促进前中台实时协作，确保公司可及时研判、制定应对重点风险的措施和科学决策。

全栈风险管理机制应用成效

2024年，昆仑资本面对我国股权投资市场整体较为低迷的形势，以科学之思精准研判，以冷静之态审慎审视，以沉着之姿稳健应对，在有效把控风险的基础上，拓展业务、取得佳绩。一是项目投资迈上新台阶。项目入库同比增长142%，项目立项同比增长17%，项目投决数量同比翻倍，最终实现交割项目数量超过前两年交割项目数量之和、超额完成全年经营目标，创造历史最好业绩。二是基金业务发展实现飞跃。从2023年国资委放开央企基金设立限制开始，目前已累计完成两支基金募集设立，总规模达35亿元；获得集团公司批准的基金总规模达80亿元；另有20亿元拟设立基金正在履行集团公司审批程序。三是成果孵化取得突破。围绕集团公司践行“高水平科技自立自强”战略目标，持续深入探索内部成果转化机制并取得突破。2024年联合科技管理部门筛选50余项内部科技成果，确定4个项目作为重点孵化项目，并已经完成2个项目的投资交割，实现了零的突破。

2025年是“十四五”和“十五五”规划承前启后的关键之年，昆仑资本将努力完善全栈风险管理机制，充分发挥风险防控“三道防线”坚实屏障作用，实现严谨投资、精准投资、效益投资，当好长期资本、耐心资本、战略资本，更好促进集团公司新兴产业和未来产业发展，奋力书写昆仑资本高质量发展新篇章。