摘要：企业根据不同外部环境、经营业务等，适时引入一定的经营理念并对组织结构进行调整，是企业可持续发展的必由之路。中国石油云南销售非油公司（简称非油公司）经历十余年发展，业务模式从单一便利店业务演变为多业态业务，同时面对油品达峰、多业态冲击等后续生存发展问题，原有组织结构已不能满足企业发展规划。本文对非油公司组织结构存在问题进行分析，通过引入阿米巴经营理念对组织结构变革进行研究，最终实现规模做大，“组织变小”。

关键字：非油公司；阿米巴经营理念；组织结构

2010年7月，中国石油云南销售公司成立非油公司，统筹负责云南地区中国石油的非油业务管理，其主要职责包括非油商品供应商和供应链管理，对所属地市分公司的便利店业务进行指导。近几年，为应对新冠疫情和“逆全球化”冲击，非油公司制定业务发展战略，开拓化肥农资、线上、外贸、餐饮、二手车交易等新业务市场，开发包括鲜切花、茶叶等在内的自主品牌“雲品”，并制定“雲品”出滇发展战略。2023年，公司非油销售收入突破14亿元，毛利超2亿元，在中国石油全国31家销售企业中分别排名第5和第4。但也出现了发展乏力的问题，亟需对组织机构进行变革。本文导入阿米巴经营管理理念，通过发挥阿米巴单元潜力和优势，解决问题，为阿米巴经营理念在中国石油销售板块的实践研究提供案例支持。

非油公司实施阿米巴改革的重要性

非油公司存在层级多、流程长、部门职责交叉等问题，业务协调推进难度大，员工工作积极主动性不够，应对市场变化能力弱，企业竞争力不强，需要一种灵活、柔性较强组织结构。虽然非油公司与提出阿米巴经营模式的日本京瓷集团在企业性质、业务类型等都有很大差异，但非油公司引入阿米巴经营理念依然可行。因为阿米巴经营模式的划分小团队、自主经营、自主核算，可以不断激发员工主动参与企业经营管理的理念，正好符合非油公司组织机构改革需求。

两家企业高度契合的价值追求。阿米巴经营理念与石油精神、中国石油企业价值追求高度契合，都是坚持以人为本，并衍生出“利他之心”和“为国分忧解难的奉献精神”，并深入与党建相结合可以进一步激发员工内生动力。

两家企业统一的奋斗目标。企业发展的终极目标是追求利益的最大化。阿米巴经营方式与其他经营管理方式一样，不能杜绝矛盾，但是可以最大程度化解矛盾。非油公司亟需通过组织结构变革，以适应并应对复杂多变的市场环境，实现利益最大化。

两家企业共同的盈利方式都是培育独特的能力。京瓷公司将高精度瓷器业务培育成其独特能力，成为了企业的主要盈利方式。然而，随着新零售发展、全渠道竞争，便利店企业要为消费者提供更为人性、多元、智能化服务，增进用户粘性。所以，在非油公司现有组织结构中，要综合分析各类因素，努力培育公司主要盈利方式的独特能力。

建立激发潜能的激励奖励制度。阿米巴倡导公平和激情，让员工全身心投入工作，最大限度激发员工潜力，让员工从被动接受转变为主动参与经营管理，也培养了员工经营者意识。学习应用阿米巴经营理念研究设计非油公司组织结构，促进战略目标等实现。

非油公司原组织结构运行中存在的问题及原因分析

存在问题：

一是部门之间职责存在交叉，协调推进难度大。部门之间在商品采购销等方面职责交叉，对于直线领导的基层单位、油站便利店等多部门多头指挥，工作效率低，对基层需求服务保障不到位。

二是集权而低效的组织设计，导致工作效率低下。分工细、流程长，对中层及普通员工决策授权不足，需高层集中决策事项多，问题上报和信息下达时间长，应对内外部变化等反应迟钝。

三是全员参与经营的责任感缺失，竞争力不强。员工晋升需资历、绩效分配受限等，辛勤付出的员工所获回报与付出不成正比，员工竞争意识缺失，企业竞争力不强。 

四是创新创效的果敢精神缺乏。现有组织结构及薪酬体系下，员工习惯按部就班、求稳怕乱、遇到问题绕着走、有点成绩争着抢等不同程度存在，争先创优的动力还不强。

原因分析：一是自身企业性质决定。作为大型央企下属单位，组织层级多，沟通、汇报流程长，协调成本高。同时，受上级选人用人、绩效薪酬分配机制等限制，员工付出回报滞后。二是直线职能制组织结构自身局限性。内部组织形式僵化，按部就班的工作习惯导致出现抢功、推过的现象，员工只愿意做好本职工作，导致企业竞争力不足。

非油公司阿米巴改革的经验做法

为解决业务运行中的痛点难点问题，自2020年12月起，非油公司尝试开展阿米巴改革，细分业务单元，在每一个阿米巴实行巴长负责制，并将经营成果与阿米巴成员薪酬奖金挂钩，提高阿米巴经营积极性，最终实现公司增收创效。

一、非油公司的阿米巴模式创新改革的思路

组织结构变革要符合公司发展战略转变。非油公司坚持“有质量有效益可持续”发展方针，紧抓“转型”“创新”，围绕“人车生活”生态圈打造，做专便利店业务，做精汽服业务，做强“雲品”业务，做大化肥农资业务。通过引入阿米巴经营理念，调整管理模式，变革组织结构，提高企业应对市场变化的能力。

组织结构的变革要能够助推企业发展。非油公司把“提收入、增效益”作为主导思想，立足“转型升级”“创新驱动”，顺应零售行业发展趋势，聚焦“更精准满足‘人车生活’需求”目标，不断整合资源，做大做强非油业务。所以，设计一套能够打破现有部门及岗位职级壁垒，重奖重罚且能够匹配现有业务发展需要的组织结构，促进公司进一步发展，否则将成为阻碍非油公司高质量发展的绊脚石。

二、改革原则 

坚持目标导向。企业组织设计就是要推动企业战略任务和经营目标实现。所以非油公司组织结构变革一定要围绕企业发展战略，不断破解体制机制的束缚，促进经营目标实现。

坚持统一领导。非油公司涉及业务复杂，需要协调联系部门多，组织结构设计要坚持管理层统一领导，各阿米巴单元按照分工及授权推进各业务运行，努力实现经营效益最大化。

坚持权责统一。在组织结构变革中，划分阿米巴单元、选聘阿米巴长或者设置其他岗位，明确承担的责任就必须要授予相应的权利，这样才能促进责任落实，保证目标的实现。

坚持公平公正。划分的阿米巴业务单元都要独立核算，所以每个小单元都在努力提升自己部门的效益。在此过程中容易滋生利己主义，需要管理层坚持公平公正，才能维护企业发展的和谐平衡。

三、改革的内容及取得的成效

坚持党的领导，把好改革方向。坚决贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设重要讲话精神，推动党的领导与公司治理体系有机融合，将持续深化改革作为谋求战略主动的关键，探索建立非油客户经理队伍，引导全员不断淡化“机关”“职级”，保障公司始终在正确的道路上稳步前进。

划分业务单元，调整机构设置。坚持业绩导向原则，打破现有职能职级壁垒，以具有明确收入并能清晰计算出获得收入的成本、能独立完成一项业务为原则，采取自主经营、独立核算、自主用工，设立“3个阿米巴+4个保障组”，3个阿米巴再细分项目组运行，4个保障组做好各巴的服务支撑和监督检查工作。坚持“破四唯”“每年刚性10%淘汰率”选人用人氛围，树立“收入靠挣、利润兜底”理念。

建立项目运行评审机制，授权赋能。充分授权阿米巴长、项目组负责人在项目推进过程中决策权、自主选人用人权及奖励提成二次分配权。建立月度分析评价制度，巴长约谈连续3个月完成率低于70%的项目组，解散连续6个月低于70%的项目组。在公司范围内开展巴长竞聘，3名项目组负责人竞聘为阿米巴负责人，1名项目组长竞聘进入到公司管理层，淘汰1名排名靠后的项目组负责人，1名普通员工竞聘为项目组负责人。2024年，非百货巴打通化肥从工厂到农户的产、供、销、服四级通道，启动“加油站复合肥终端零售业务”，复合肥零售增幅7%。

强化绩效考核，助力管理提升。建立量本利关键指标考核机制，打破“大锅饭”，实现从“要工资”向“挣工资”转变。优化调整考核政策为“业绩+重点任务”考核，推进多劳多得、兼顾公平，解决放权赋能不足、风险管控薄弱、沟通协作不充分的问题，激发项目组的积极性。百货阿米巴积极研究客户消费习惯，策划“赏春踏青，乐惠随行”系列营销活动、劳动竞赛等，百万元以上优质店增长6.5%。

“技控+人防”，助力阳光运行和合规管理。积极推进非油数字化转型，从提升治理体系和治理能力入手，开发建设非油供应链信息系统，强化大数据与业务运作深度融合，实现商品物流、商流、信息流全过程封闭管理，促进数字化能力、运行效率提升。修订完善“非油微权力清单”，以“纪委委员+党支部+阿米巴项目组”强化业务运行情况监督，助力业务合规运行。

（参考文献略）