中国石油哈尔滨石化分公司（简称哈尔滨石化公司）党委认真贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，持续深化人才强企工程，积极落实组织体系优化改革各项要求，通过优化组织体系建设、精干劳动用工、强化单元管理锻炼队伍“三步走”，实现“十三五”末以来压减用工总量5.4%，一线员工队伍占比较“十三五”末增长9%，加快推进基业长青的现代化城市精品炼化企业建设，为企业高质量发展赋能提速。

一、推动组织体系优化

组织架构是业务结构的最终体现，是战略目标实现的保障。哈尔滨石化围绕主业发展，推进组织机构瘦身健体，突破部门壁垒，形成协同合力，构建“结构合理、协调运转、精干高效、活力迸发”的高效能扁平化、短流程、精加工企业运营模型。

“化零为整”构建扁平化组织管理模式。哈尔滨石化公司以组织体系优化为突破口，围绕“压减纵深层级、完善业务布局、用好编制资源”，理顺体制机制、精简机构设置，推动企业治理体系现代化，通过区分不同职能部门业务类型和生产特点，差异化压减管理层级，以“企业—联合运行部（业务中心）”两级管理实施精简政策，过去一年以来公司取消职能部门内设机构，实现业务归核化，对标先进企业，组织机构由25个精简为21个。推行经营管理序列岗位管理和职务层级管理，建立经营管理人员职数总量控制机制，实现做精本部、做实一线、压缩中间层，提升组织效能和价值贡献。

完善制度流程，提升组织效率为基层减负。流程优化是提升组织效率的重要手段，通过对现有业务流程全面梳理和分析，识别冗余环节和低效节点，实现针对性改进。公司坚持精益管理理念，抓紧制度全链条管理，建立“制度+流程+两册管理”体制，围绕组织架构优化开展制度修订，在职能部门研究论证基础上问计于基层，采取调研手段征求基层单位意见完善工作流程和表单，吸纳基层单位提出的优化生产流程、提高生产组织效率、缩短业务审批周期、强化安全环保管控等方面建议168条，制定、修订制度34项，新建、修订流程93项，剔除冗余流程13个。2024年以来，公司优化非招标采购评审流程和库存管理，减少相关部门业务外包用工，实现减负提效。

二、压实关键岗位设置

认真写好机构改革“后半篇”文章，通过新时期产业工人队伍建设和改革，对标中国石油集团公司岗位编制定员标准化要求，结合企业实际合理完成岗位定编，推进辅助后勤单位业务外包实现“精简压缩”，提高主营核心盈利能力。

从严控制用工总量，优化人力资源配置。从源头抓好控制，提升价值创造能力。坚持市场化导向，优化编制结构，向一线主营核心业务部门倾斜，先后2次组织修订编制定员，精简比例分别为4.29%、6.36%，中级管理人员职数精简11.36%。优化原工程管理部人力资源配置，运用调研成果转化完善四班两倒生产组织形式，助力安全生产。严控用工总量持续优化员工队伍。严把入口，敞开出口，严控公司用工总量，创新优化部分辅助单位岗位职责，实现减员增效。按照各部门职能职责、业务以及管理流程，对标先进企业定岗定编做法，结合各装置实际运行状况，修订岗位定员编制裁减冗员岗位和业务，提高工作效率。公司同步组织开展修订全员岗位说明书，进一步明确岗位职责，增加合规相关职责内容、理清班组长与技术员职责，避免出现责任交叉、多头管理，助力公司合规体系建设，促进各层级规范履职，推动公司资源配置最优化、利用效率最大化。

用好业务外包管理，实现资源共享“双赢”。推进用工方式转型，新员工精准补充到关键核心岗位，部分辅助岗位通过第三方用工补充，员工总量保持箭头向下，减少百万吨直接用工。开展劳动用工专项检查，强化13个业务外包单位管理，加强属地单位、合同承办单位与业务外包单位有效沟通，邀请吉林油田公司人力资源部、客运公司、劳务服务公司相关代表，就业务管理进行洽谈，解决工作中遇到的难题，达成统一意见确保辅助业务有效开展，实现两家单位资源优化合作共享与双赢。推进低端低效业务与非核心辅助业务外包以及组织体系优化后续改革工作任务，探索建立监督和评估机制措施推进合规管理，为公司提质增效、高效发展提供有力支撑，保障公司主营业务战略目标实现。 

三、调整骨干锻炼模式

推进基层党建“三基本”建设和“三基”工作有机融合，落实“四同步、四对接”，合理优化党组织设置，充分发挥技术专家、技师骨干等中间力量作用，赋能企业盈利创效。

坚持把支部建在连上，畅通队伍成长渠道。坚持“把支部建在连上”，以业务和装置单元为核心优化党支部设置，形成了7个党总支部、40个党支部的基层党组织体系。公司在生产核心区域设立党组织，将党支部书记岗位作为锻炼平台，选派基层党员骨干兼任基层党支部书记，为加快培养复合型干部创造条件。2024年公司统筹调配和补充后备力量，优化管理、技术、技能不同序列人才转换通道，计算新入职员工成长到企业管理层的时间、路径、方法，研究通道转化和缩短培养周期、培育成才方法。对于管理序列成长层级增多，专业技术序列前期成长周期较长的矛盾，打通“横向转换”通道，持续通过“揭榜挂帅”、艰苦岗位历练、“外派+学习”挂职、“项目+人才”等方式，强化“项目定向锻炼、岗位实践锻炼”。

建立专家、技师团队，激活创效能力。坚持“人才有梯队、岗位有备员、培养有方向、成长有路径，队伍专业化、骨干年轻化、复合型人才精准化”梯队建设目标，聚焦“熟悉领域、成熟度、年龄”三个维度盘点优秀干部和人才队伍建设现状，动态掌握200名人才队伍建设名册。按照区域化、专业化管理，建立业务单元管理模式，明确责任分工，大力实施科研改革加强专家团队建设，聘任百名高技能专家、技师团队。由企业专家和高技能专家团队牵头组织完成了集团公司一线生产难题攻关7项，企业技术攻关项目16项，均成功验收。通过“科研项目+骨干人才”培养方式，对装置原料进行优化、改造，航煤产能提高近一倍，2024年前三季度航煤产能同比去年增长35%。与华能热电合作完成两期余热暖民项目，为周边172万平方米取暖用户提供低温余热，年节约标煤3.71万吨、减排二氧化碳9.63万吨，推进地企融合、为地方发展作出积极贡献，公司获批“国家级绿色工厂”、黑龙江省首家“重污染天气重点行业绩效A级企业”，筑牢“十四五”高质量发展根基，有效推进落实企业“两个本质、四个一流”战略举措，展示“产品卓越、业绩一流、治理现代、员工幸福、信誉卓著、地企和谐”的企业形象。