摘要：在推动能源转型加快构建现代能源体系保障国家能源安全的大形势下，浙江油田审时度势、顺势而为，实施“五五战略”，确定了走传统油气发展与新能源发展“双轮驱动”的新转型之路。

关键字：精细化管理；传统油气；新能源；双轮驱动；五五战略

中国石油天然气股份有限公司浙江油田分公司（以下简称“浙江油田”）是中国石油的地区分公司，于2005年7月在杭州重组成立。公司主营业务包括油气勘探开发、生产销售，以及“风光热氢”等新能源业务，油气探矿权散布在苏、皖、滇、黔、川、渝、鄂、湘等8个省的5个盆地（坳陷），勘查面积约1.65万平方千米，石油总资源量近0.7亿吨，天然气总资源量约6.7万亿立方米，新能源业务于2022年起步，目前代表集团公司在浙江、江苏、山东、安徽、云南、福建等6个省进行新能源业务开发运营。坚持实行“油公司”管理模式，扁平化管理，现内设职能部门10个、基层单位10个，员工总量494人。

浙江油田从最初年产400吨微小油田艰难起步，2018年油气当量首次突破百万吨，坚持“稳油快气”的发展思路，保持原油持续稳产的同时，天然气产量从2016年5亿立方米稳步增长到2023年的19.2亿立方米。并以锚定“再造一个新浙油”为发展目标，举全公司之力，推进新能源业务，新增风光发电指标43.5万千瓦、地热供暖面积303万平方米，新能源替代量1.11万吨标煤。

浙江油田面对新形势、新任务，以深化改革作为激发企业转型发展的动力引擎，全面推行“油公司”模式，深化三项制度改革，持续优化市场化机制，加快推进新能源业务，生产经营管理效率持续提升，新能源业务快速起步；以精细化管理不断筑牢主营业务核心引擎，利用技术进步和管理提升提高工程实施质效、控制递减率、提高采收率，推动页岩气田系统化、科学化、精细化、智能化的全生产流程管理，持续加大传统能源勘探开发，以非常规气为主的天然气产量保持持续增长，清洁能源供给能力不断提高。在深化改革和精细管理双轮驱动下，企业转型发展速度和质量持续提高，推动企业从“小而全”“小而弱”向“小而精”“小而强”快速转型。

“深化改革+精细管理”助力“五五战略”目标

随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，全球气候治理呈现新局面，加快构建现代能源体系是保障国家能源安全，力争如期实现碳达峰、碳中和的内在要求。浙江油田主动顺应能源行业发展趋势，确定了走传统油气发展与新能源发展“双轮驱动”的转型之路。坚持把创新作为第一战略，坚持创新是第一动力，持续加强管理创新和技术创新，优化完善科技成果转化机制，激发创新活力，做实发展“动力支撑”；把人才作为核心战略，坚持人才是第一资源，建好人才成长机制与平台，盘活存量、用好增量，把人力资源打造成企业发展的核心动力，做实发展“资源支撑”；把数智化作为升级战略，坚持科技是第一生产力，按照“数字化转型，智能化发展”的思路，大力推进现代化能源公司建设，提升管理效率、治理效能、体系运行效果，做实发展“科技支撑”；把文化作为领航战略，坚持文化引领，以伟大建党精神和石油精神为底色，以建设社会尊重、员工自豪，负责任、有情怀、基业长青的一流企业为愿景，培育“百年企业”文化，做实发展“精神支撑”；把绿色低碳作为转型战略，坚持低碳转型发展，落实“碳达峰、碳中和”国家战略，有序推进能源替代，大力推进节能减排，加快发展新能源，积极向清洁能源供应商转变，做实发展“产业支撑”。

浙江油田围绕完善中国特色现代企业制度，突出问题导向、目标导向、结果导向，按照“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”要求，优化调整业务结构，推进主业归核化发展，全面开展智慧油田建设助推生产组织模式转型，实现了管理信息化、技术智能化、操作少人化，持续完善“油公司”模式，奠定油气田企业转型发展机制保障。全面推行“大部制”“大岗位”改革，强力实施扁平化集约化管理，不断提升综合管理效能和运行效率，完善工资总额核定机制，健全人才发展机制，推行差异化薪酬分配制度改革，全面深化三项制度改革，激发油气田企业转型发展内生动力。充分发挥集团公司一体化优势，进行市场化机制改革，不断创新市场化机制，激活油气田企业转型发展的外源动力；大力培育发展新能源业务，组建成立新能源事业部，按照“清洁替代、战略接替、绿色转型”部署实施，积极推动光能、海上风电、地热等一批新能源项目进展取得实质性突破，建立合资合作机制，业务结构转型升级迈出坚实步伐，拓展油气田企业转型发展新赛道。

把精细管理作为重要基础，为企业高质量发展筑牢保障。通过建立以“一个核心要义、六个关键环节、四个智能系统”为核心的精细化开发管理体系，利用技术进步和管理提升提高工程质效、控制递减率、提高采收率，推动页岩气田系统化、科学化、精细化、智能化的全生产流程管理，持续加大传统能源勘探开发和清洁能源供给，不断夯实企业发展转型基础。

通过深化改革和精细管理，有效推动实现公司治理体系和治理能力现代化，深化推进“五五战略”，从而实现浙江油田建设“有效益、可持续、高质量的现代化企业”和“社会尊重、员工自豪，负责任、有情怀、基业长青的综合性清洁能源公司”的发展愿景。

化机制创新引擎 激活转型发展外源推力

一、创新合作模式，优化市场化运作机制。生产运维业务市场化机制逐步深化，根据业务发展进程和内部员工总量控制实际，生产运维业务市场化实现了“常规业务外包—主体业务风险总承包—开发生产运行一体化经营总承包”逐步深入，以满足业务快速发展和内部员工总量控制的双重需求；页岩气勘探开发市场化机制逐步优化，页岩气开发区在一体化高效开发技术、基本做法与生产实践方面，经引进、消化、吸收、探索创新，探索实施“一体化平台总承包—区块风险总承包—甲方主导的平台总承包”的“三个阶段”，逐步形成适合南方海相山地页岩气高效开发的浙油管理模式；探索实施风险勘探，在地质条件复杂，投资风险大区块采取与国际技术领先企业开展风险勘探，实施风险深度共担合作机制，通过灵活的市场化运作机制，为加大传统能源勘探开发生产提供有力支撑。与此同时，大力推进新能源业务合资合作机制，通过与国内具有先进技术优势、政策优势和管理优势的企业成立合资公司，完善合资合作管理机制，有效促进新能源业务快速推进，为新能源业务转型提供有力保障。

二、完善市场化机制，保障市场化高效运行。完善制度体系建设，制定实施《市场管理办法》《物资供应商管理办法》等20余项规章制度，明确合作方选择、准入、日常监管、考核评价、退出管理等全过程的管理标准要求，指导生产建设单位规范各环节管理。严把合作方准入关口，以企业生产经营实际需要为导向，通过严格、公平、公正的招标选商程序，引入综合素质能力强的合作方企业或队伍。构建甲乙双方融合监管机制，企业各相关职能部门和生产建设单位分层级与合作方建立紧密交流沟通机制，通过定期联席会议、联合监督检查、日常不定期沟通交流等多种形式，逐步形成甲乙双方“工作联管、项目联抓、检查联合、责任联担”的联管联责机制，持续推进融合监管不断深入。严格合作方业绩评估和结果应用，实施月度、季度、年度、项目业绩评价机制，实现合作方工作业绩动态评价；扎实做好业绩评价结果应用，在招标时同等条件下优选业绩优秀的合作方，严格执行合作方3%末位淘汰机制，有效促进合作方整体能力水平和服务质量持续提升。

精细管理核心引擎 筑牢转型发展基础定力

一、统筹一体化设计，提升单井采收率。在海坝区块浅层页岩气开发上，浙江油田通过定型异常井治理措施模板，坚持“负压抽吸→间歇抽吸→自主生产”的技术思路，利用负压抽吸设备对开展压窜初期气井降压排液，恢复气井产能。在大安区块深层页岩气开发上，坚持以地质工程一体化理念为指导，以加大储层压裂改造体积SRV和高EUR、高产量为目标，高效完成大安2H、大安1H两口井压裂改造，积极探索深层页岩气精优压后返排及生产管理，实现全链条关键节点风险管控，确保方案“质量、效果、效率、效益”真正到位，为大安深层页岩气规模效益开发奠定基础。

二、立体勘探开发，确保工程实施质效。按照立体勘探思路，立足常规气优先，设立专项行动，实施项目制管理，建立台缘灯影组风险勘探项目组、茅口组长兴组—嘉陵江组勘探项目组、页岩气—常规气立体勘探项目组、老井利用勘探评价项目组四个专项攻关组，加快探索须家河、长兴、茅口、栖霞组常规气藏，部署实施三维地震311平方千米。构建动态缝控储量最大化的人造页岩气藏，着力实施工程质效的精细管控，注重地质→钻井→压裂→试气→销售全链条的对标对表，建立地质导向、钻井、压裂、试气、生产全链条的技术支撑体系，规避地质工程风险，提升工程实施质效。

三、优化主体工程，保障高效平稳生产。通过不断完善浅层页岩气人工举升工艺技术探索，技术上通过异常诊断、洗井评价、缓释阻垢、效率评价等技术优化提升，以适应浅层超浅层页岩气生产特征，延长检泵周期。同时开展钻井设计优化及技术攻关，强化泥浆体系封堵抑制性能破解地层稳定性差难题，强化地质工程一体化，充分利用好“两个实验室”，全面推广漂浮下套管、可试压趾端滑套、胶乳防套变水泥浆体系应用，提升全生命周期井筒质量管理水平。贯彻效益开发理念，坚持全过程质效精细管控，严格落实从部署设计、现场支撑、质量监控的全生命周期管理，强化先导试验方案的组织实施，加强迭代精细建模和钻压采核心关键技术攻关，建立完善的信息化、自动化到智能化管控系统，聚焦提质增效，实现页岩气井人工举升技术突破。

四、突出效益建产，精细页岩气开发管理。通过紧抓页岩气井“生产全流程精细化管理”和“低成本组合采气工艺优化”两条主线，努力实现降本增效。建设智能化生产监控分析系统、智能化泡排集群加注系统、智能化地面分析管控系统、智能化能耗管控系统，建立“地下渗流—井筒管流—地面集输”全生产流程精细化管控系统，从而实现“控递减、增EUR、降成本、增效益”的目标。

新能源开发绿色引擎 培育转型发展新鲜活力

一、着重队伍建设，探索管理新模式。主动对标先进企业，深入调研新能源资源获取、项目开发和运营等管理经验，逐步探索符合浙油新能源发展管理模式。机制体制逐步完善，成立各省项目经理部，建立“1+2+N”队伍模式，采用市场化机制，发挥合作伙伴技术优势，引入电力、热力、储能、新能源解决方案等专业技术人才，坚持内外原则开展人员招聘引进和布局；完善绩效考核机制，重点做好市场开拓、技术支撑等人才的培养，着力建设新能源人才团队。整章建制全面启动，建立并完善“1+N”新能源管理体系（1个总办法+N个配套办法细则），编制新能源业务管理办法，建立工作流程与操作界面，做到业务内容与范围清晰、部门机构与职责明确、管理流程与运行高效、绩效监督与考核落实。

二、强化责任担当，指标实现新突破。2022年以来，浙江油田努力承担起集团公司发展新能源业务的主力军责任，通过积极争取，先后获得集团公司在山东、安徽、江苏、浙江、福建、云南六省的新能源投资开发授权。对照集团下达指标按照“建设一批、落地一批、储备一批”的节奏，组建工作专班，克服区外市场不利条件，实施挂图作战、多路并行、多措并举，新能源市场迅速打开局面。

三、开拓产业合作，市场共举新发展。充分依托中国石油“品牌凝聚力、口碑影响力和战略说服力”，通过主动走访交流，构建新能源业务链，先后与14省61个县市57家国有企业49家民营企业11家研究院所开展了新能源交流对接，签署合作协议36份。为实现“资源共享、取长补短、合作共赢、风险共担”，浙江油田积极与新能源相关头部企业对接谈判，与浙江运达股份有限公司在台州市注册登记中油运达（浙江台州）新能源有限公司，推动合资合作工作，以产业、资源换指标的工作方式为主，以高效的运行机制、积极进取的开拓精神，在辽宁省、山东省、内蒙古自治区、云南省等区域与地方政府签订了资源开发协议，锁定了550万千瓦新能源开发资源，其中云南会泽项目基本通过股权可研报告审查，不断推进100万千瓦风电指标靠实落地。