摘要：中国石油云南石化以每年“人均加工原油1万吨”为目标，建设单系列大规模生产装置，应用先进的生产工艺和信息技术，科学划分自营业务与外包业务，建立高度扁平化的组织机构，实行甲乙方一体化管理，培养高素质的员工队伍，持续提升企业综合效率，形成了一套具备自身特点的新型炼化企业综合管理体系，全员劳动生产率连续6年在中国石油所属炼化企业排名第一，2023年在国内“三桶油”炼化企业中处于领先地位。

关键字：炼化企业；劳动生产率；创新实践

2012年，云南石化作为中缅油气管道的核心配套项目，进入实施阶段。中国石油集团公司按照新企业新体制新机制的总体要求，对标国际先进水平，提出了每年“人均加工原油超过1万吨”的建设目标。经过十余年的建设与运营，云南石化成长为国内全员劳动生产率最高的炼厂，形成了一套符合中国实际的新型炼化企业管理模式。

扩大加工规模 精简层次 实现专业化集约化

要实现“人均一万吨”的目标，首先装置加工规模要大，当时的主流规模是500—1000万吨/年。云南石化抓住国家政策调整窗口期，将产能扩大到1300万吨，创造了国内单系列最大规模，常减压、重油催化、渣油加氢、轻烃处理等6套装置排名第一，重整、蜡油、制氢装置也都名列三甲。第二技术要先进，单系列装置要长期平稳运行，就要采用先进的工艺技术和控制系统，公司集成了当时国际一流的先进技术，如减压采用KBC深拔技术，重油催化、连续重整引进UOP工艺包，渣油加氢引进CLG的固定床加氢脱硫技术。

传统的炼油企业一般采用“公司—分厂—车间—装置—班组”等五级架构，云南石化以改革精神、系统观念、工程思维推动组织体系优化，建立“公司—部门—班组”的三级管理模式，将分厂的职能上移到公司职能部门，将车间、装置职能全部集中到生产部，缩短了管理链条，减少了用工总量，提高了管理效率，构建了结构合理、协调运转、充满活力的新型组织体系。

根据机构职责、工作内容、业务量，合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，并按照“系统谋划、因事设岗、最低数量、相互监督”原则，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配。人事、财务、党群、审计、后勤等综合业务实行一级管理；生产、设备、安全等业务实行两级管理。将动静电仪技术人员集中在机电仪运维中心，负责全厂范围内本专业设备设施巡查与维修，实现最大范围的“专业化集约化”。打破按装置设置技术岗位的惯例，以AB岗或岗位轮换等方式，实现工艺、技术、设备人员横向使用。全厂内操集中在一间控制室，外操实行联合装置全区域巡检。最终将甲方用工总量控制在800人，成为国内首家千万吨炼油厂控制在1000人的企业。

广泛外包 实现最为彻底的归核化

云南石化在对内外部资源进行风险评估与经济性分析的基础上，将所有业务分解为自营和外包两类，炼油生产等主营业务由公司自营，辅助业务全面引进外部资源，实现应包尽包。

一是与生产联系不紧密的生活后勤类业务，如绿化、安保、餐饮等，由于安全风险小、技术含量低，社会资源充足，可替代性强，实行全面外包。

二是与生产有一定联系，但准入门槛较高、自营较为困难的业务，如铁路专用线、特种设备维保、现场急救等，由于外部经营成本低，专业化程度高，实行定向外包。

三是属于生产环节的固定一环，但相对独立、自成体系的业务，如蒸汽生产、除焦、罐区运行、化验计量等，在厘清工作界面后，实行系统外包。

四是深度参与生产，但是具备专业化特征、集中管理优势比较明显的业务，如设备设施的巡检与维修，电气、仪表的维护与保养等，寻找合作伙伴，实行专业外包。

通过以上分析和剥离，最终形成42份驻厂型外包业务服务合同，替代甲方用工3000人。同时构建外包业务安全环保“六位一体”监督体系，外包业务始终处于可控状态，多年以来没有发生较大以上安全环保事故。

提高员工劳动效率 加快人才梯队建设

炼化企业全年连续生产，现场操作人员必须轮班作业。传统炼化企业普遍实施“五班三运转”，云南石化不断优化劳动组织形式，根据不同岗位性质，对轮班制度进行了差异化设置。

一是生产一线实行“四班两运转”倒班方式。主力装置每天2个班组轮班，每班工作12个小时。相对传统炼化企业，等于减少一个平行班组，总体减少120人左右的直接用工。

二是全面优化辅助生产人员工时制度。总变电站值班人员、生产调度等日常变动性工作不多，但需要连续值守、快速响应的岗位，实行“三班一运转”；仪表、电气、化验、计量等白天工作量大、夜间工作量小的业务，少部分人日夜轮班，大部分人执行标准工时制度；除焦、检修、装卸等工作量不均衡、难以预先控制的业务，实行不定时工作制。

自2017年云南石化实行“四班两倒”模式取得较好成效后，中石油炼化企业纷纷效仿，85%以上企业对工时制度进行了优化，带动炼化板块组织绩效的整体提升。

在人员数量固定的情况下，提高个体的职业能力和综合素质就是提高人力资源利用效率的最有效路径。云南石化狠抓员工素质能力提升工程，开展多渠道多形式的培训，在较短的时间内建立了一支基本功扎实、务实能干的员工队伍，有力地保障了企业持续发展。

一是夯实“新员工”培训。云南石化成立之初，有炼化生产经验的操作员工不足20%，其余80%都是高校毕业生。公司根据员工能力和企业需要制定分段培训计划，使“职业小白”迅速成长为合格的操作员，形成了梯次合理的操作人才队伍。

二是加大复合型人才培养。相对传统企业来讲，新型炼化企业岗位业务素质要求以“广”为主，以“精”为辅。云南石化在职能部门与基层管理技术岗位推行“AB”岗制度，操作员工实行通岗操作，高技能人才占比和通岗率居于炼化板块首位。

三是畅通员工职业发展通道。打破管理序列、技术序列、操作序列的晋级限制，建立了三个序列间的位阶转换关系，彻底改变了过去“一条道走到底”的局面。近三年，跨序列流动占全部岗位流动的70%以上，展现了朝气蓬勃的人力资源开发环境。

四是坚持大人力资源观念，实行甲乙方一体化管理。云南石化将外包业务视为自营业务，将外包员工视为自有员工，日常工作中以“三同”理念进行统领：即思想上同心，管理上同标准，实施上同节奏，做到生产经营通盘计划、具体工作同步安排、管理考核统一执行，形成了系统规范、富有效率的甲乙方一体化管理模式。

全面信息化 建设智能工厂

紧跟技术发展趋势，通过数字化改造、集约需求和优化管理流程，实现了业务电子化、审批高效化、办公移动化，提升了一体化管控能力、运营管理能力，提升企业的管理与决策效率。

一是以精准控制为核心提升装置智能化运营水平。以大数据为依托，建立原油优化采购系统（APS），动态测算多种原油组合方案下的经济指标，按照以销定产、产销结合的原则灵活调整生产方案，实现效益最大化。

二是持续优化生产运行管理系统（MES），实现各种原料与生产需求的动态平衡，设备运行状态与加工工艺自动适应。

三是扩大先进控制应用范围，实现提高目的产品收率与节能降耗双目标。经过智能化升级，PID自控率达98%，生产平稳率达99.8%，有效降低了操作员工的劳动强度。

四是建立全生命周期的设备管理综合平台。为全部转动设备加装了振动值、温度监测系统，为重点部位加装了腐蚀探针，提前介入维修，设备设施完好率长期保持在99.8%以上，静设备泄漏率保持在万分之0.24以下。

五是以提升管理效能为核心开发专业管理平台。根据工作需要开发了移动办公平台、作业安全审批系统、绩效考核信息化系统、班组成本核算系统等，实现了不同系统间数据共享与穿透，减少重复性工作，提升管理效率。

取得的成效

装置规模的大型化提高了企业的资源转化能力，先进技术的应用扩大了转化的效率，而严格的管理保证了成本费用的下降，这三个因素的作用结果就是增大了“全员劳动生产率”的“分子”；而精干的组织，高素质的员工，加上甲乙方一体化管理的共同作用，减小了“全员劳动生产率”的“分母”。

一、成功创建中国石油最高全员劳动生产率企业。2023年云南石化全员劳动生产率为2213万元，是全国水平的131倍，是央企平均水平的27倍，是中石油炼化企业平均水平的10.8倍，连续六年在中国石油炼化企业中排名第一。人均年加工原油1.45万吨，比中国石化最高水平高0.15万吨，比中海油最高水平高0.43万吨，比日本知多炼油厂高0.33万吨，实现了“国内站排头、国际创一流”的目标。

二、对社会经济做出巨大贡献。云南炼油项目建成投产，一举改变了当地“缺油少气”的局面，清洁能源全面助力西南区域工业发展，带动东南亚邻国经济发展，成为“一路一带”支柱型工程。安全运行7年来，累计加工原油近7000万吨，实现工业总产值4000亿元，上缴利税超过1100亿元，主要经济技术指标长期保持在行业三甲地位。

三、形成了一套符合中国实际的新型炼化企业管理模式。扁平化的组织结构，高素质的人才队伍，信息化智能化全面植入生产经营，规范的职能分工与工作流程，甲乙方一体化管理模式，成为引领行业发展的典范性炼厂。

四、成为国有企业发展“新质生产力”的先行者。坚定“智能化炼厂”建设目标，建立多个数字化智能化管理平台，全面提升企业长期竞争优势。

（参考文献略）