摘 要： 新疆油田自上世纪90年代以来坚定不移地按照“油公司”模式建设，成绩斐然。面对当前国家能源革命深入推进、“双碳”政策落地、集团国际一流综合能源公司战略实施等新形势，新疆油田亟需对其产业升级和再定位，以确保集团战略目标和国企政治、经济、社会“三大责任”的实现。坚持目标导向和问题导向，基于6大关键成功因素和6大产业母合机会，运用Compbell母合优势理论进行定性定量分析，对新疆油田的产业进行再次重新定位升级，最终形成以原油产业为主体、天然气产业和新能源产业为两翼，科研信息与支持服务两大业务为保障的“一体两翼”产业发展新格局。

关键词：新疆油田；母合优势理论；产业定位

一、引言

新疆油田公司是新中国成立后最早建设的西部油气生产企业之一。自上世纪90年代以来，新疆油田坚定不移地按照“油公司”发展方向，紧抓国家、集团公司政策机遇，深化改革创新，“油公司”模式建设日趋完善。公司目前涵盖5类核心业务和3类辅助业务，业务现状如表1。

当前，面对国家能源革命深入推进、“双碳”政策落地、集团国际一流综合能源公司战略实施等新形势，公司面临非化石能源对传统油气行业造成挤压和油价周期性波动的严重挑战，呈现出产业链不清洁、不均衡和不充分三大矛盾。基于以上情况，新疆油田应该选择走怎样的多元化发展之路，在多元化的过程中应该做何种战略选择，如何巩固核心业务，应该进入哪些新的行业和领域，应当把哪些业务作为“核心业务”重点发展，哪些业务作为“边缘业务”逐步剥离，从而更好地朝着世界一流两千万吨综合性能源公司的目标迈进。

二、母合优势理论及其应用步骤

母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的，认为公司业务组合是由母体组织的核心能力以及母体组织与各业务单位之间的匹配程度而决定的，如果多元化公司凭借对其各项业务的影响或母合而创造更多价值，则该公司具有母合优势。企业母合优势的创造主要取决于公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符公司才可以支持业务单位创造更多的价值。

母合优势理论在应用中通常按照以下五个步骤进行如表2。

三、母合优势理论在新疆油田产业定位中的具体应用

母合优势理论综合考虑了产业关键成功因素、母合机会、母公司的特征等内外部因素，并基于定量研究方法测算匹配程度，以便对现实业务组合的定位和规划做出决策。以下结合新疆油田具体情况进行分析。

1. 关键成功因素。

（1）资产规模。新疆油田自2000年重组上市以来，目前已开发油气田33个，资产总额1300多亿元，资产负债率25%以下。

（2）业务开发技能。通过多年发展，公司在油气领域形成多项关键技术。拥有准噶尔盆地复杂油气藏勘探开发理论技术体系，创新发展9项主体技术系列。

（3）地理区位。公司地处世界级油气富集区与世界最大油气能源消费区—泛中亚油气富集区中心。同时，国家多条油气运输管道途经所在地。

（4）人力资本。公司实施“人才强企工程”，推广“项目经理制”等科研组织新模式，组建科技创新团队36个，一批优秀的中青年骨干脱颖而出。

（5）基础设施。建有准噶尔盆地油气输送环网、呼图壁储气库、克拉玛依和准东电网、中国石油新疆区域数据中心、中石油中亚卫星主站等。

（6）产品组合管理。公司产品结构以油、天然气为主，常规和非常规、新老油气均衡发展，形成“油气热煤电氢”加辅助业务的较完整能源产业生态圈如表3。

2. 母合机会。

（1）规模和历史。克拉玛依油田是新中国成立后发现的第一个大油田，70年以来，公司开发建设了克拉玛依、风城、陆梁等33个油气田，规模逐步扩大。

（2）管理经验。公司各产业都拥有一批素质高、经验丰富的工作人员，丰富的生产和管理经验成为精益管理的中心，管理科学化、规范化、法治化快速推进。

（3）业务定义。受制于资源储量现状，当前公司原油业务大而不强，天然气业务伴生运营，新能源业务刚刚起步，辅助业务内部市场开工率不足，但科研信息业务发展潜力大。

（4）特殊技能。长期以来形成的常规油气生产技能及从集团公司上游板块推广应用的主体技术。砾岩油、页岩油、煤层气化、绿电等技术也在快速发展。

（5）重大变化。当前外部油气市场化改革、能源革命、“双碳”战略，内部“油公司”改革、创新驱动等。

（6）外部关系。公司深入实施“走出去”发展战略，正确处理与政府、上下游、区内与区外市场等之间的关系，形成了分工明确、多体共赢的良好格局如表4。

3. 母体组织的特征。

（1）心智图。公司坚持国家油气战略和国企责任，贯彻经济体制改革、国企改革和能源改革的方针政策。形成了“安下心、扎下根、不出油、不死心”的企业文化，价值观、经营方法、经验等逐步发展，形成公司特有的心智图。

（2）组织结构、系统和过程。公司在优化组织体系上下功夫，坚持价值引领、效益导向，着力补短板、强弱项，持续完善“油公司”组织机构体系，完善内部控制体系，形成全方位战略引领的组织流程体系。

（3）职能、总部的服务和资源。在公司整体部署下，设有众多职能部门，组织扁平化和“大部制”改革加速推进。公司油气、新能源资源丰富，人力资源充分，西部油气战略接替区正在逐渐形成。

（4）人员和技能。组织人事部门推进人才强企工程和深化三项制度改革，不断激发队伍活力和发展动力，擘画了建设世界一流2000万吨综合性能源公司的宏伟蓝图。

（5）分权合约。公司现代治理体系和能力正在全面形成，从总部、机关到二级单位的“权责划分、管理制度、管理流程、管理标准”分级授权体系基本完善。

4. 匹配性分析。采取主观经验法确定关键成功因素和母合机会中各因素的权数，邀请专家使用里克特（Likert）5级制等级度量法对各因素划分等级，并将各因素的权数和等级相乘后加总合计，得出某一业务关键成功因素和母合机会相对于母体组织的匹配程度得分。

（1）关键成功因素相对于母体组织匹配程度如表5。

（2）母合机会相对于母体组织匹配程度如表6。

（3）各业务匹配性分析的总分值。

（4）业务组合定位及规划。通过以上的分析，将新疆油田各业务匹配性分析得出的结果在矩阵中标出，如图2所示。

第一，核心区业务—石油业务和天然气业务。对公司价值创造的影响是正面的，应优先发展。需要实施资源掌控战略，以高效发展油气业务。由注重地质储量向注重经济可采储量转变，由注重规模发展向注重质量效益转变。调整产品结构与油品结构，延长业务链，新增LNG、油气副产品销售业务，大力推进储气库扩容建设，促进油气储销业务增收增效。第二，核心区边缘业务—油气技术与工程服务。与核心业务关联程度高，业务专业性和边际贡献率高，是推动核心业务发展的关键，应尽可能使它们转化为核心业务。应做精做优高端油气技术与工程服务业务，加强工程技术组织及工程技术引领能力，做好突发事件的应急抢险救援与专业化服务，实现“强、精、特、优”高质量发展。第三，压载型业务—新能源与科研信息业务。创造价值有一定难度，应积极寻找新的母合机会，与核心业务融合发展，多能互补。加快新能源业务转型升级，依托清洁资源，对外输出稳定的清洁电力、热力和氢能，拓展碳服务与碳交易，加快攻关试验、减碳消纳。补充完善科技研究与信息化业务，向创新驱动转变，突出关键技术攻关与基础研究支撑，加强集成创新。第四，异质性业务—社会服务。几乎没有任何创造价值的潜力且可能造成价值损失的，应及时退出。按照集团公司深化矿区业务专项改革方案及未上市托管业务深化改革指导意见，调整理顺管理体制，择机移交公用设施和公益服务职能，逐步退出社会化服务业务。第五，价值陷阱业务—通用服务业务。有改善业绩的机会，可发展为平台业务。消化辅助同质业务、坚持市场化改革方向，开拓外部市场，扭亏解困；在承接消化富余人员后，员工数量实行只减不增、只退不补，通过社会化队伍适度补充，实现社会化服务，成为管理平台。

四、结论

新疆油田自上世纪90年代以来坚定不移地按照“油公司”模式建设，成绩卓然。面对当前国家能源革命深入推进、“双碳”政策落地、集团国际一流综合能源公司战略实施等新形势，新疆油田将基于世界一流两千万吨综合性能源公司建设目标，坚持集团公司对隶属油气与新能源子集团的功能定位，利用自身“政策好、基础好、区位好”三大优势，破解“不清洁、不均衡、不充分”三大矛盾。基于6大关键成功因素和6大母合机会，运用母合优势理论进行定性定量分析，形成以石油和天然气业务为核心区业务、油气技术与工程服务业务为核心区边缘业务、新能源与科研信息业务为压载型业务、社会服务业务为异质性业务、通用服务业务为价值陷阱业务的整体业务组合定位，在未来将全面形成以原油产业为主体、天然气产业和新能源产业为两翼，科研信息与支持服务两大业务为保障的“一体两翼”产业发展新格局。