从杂货铺到加油站再到加油站+便利店，几乎是世界各国加油站非油经济走过的轨迹。非油业态回到“杂货铺”连锁店，只是回归其最初形态。这虽然是一个轮回，但绝不是简单轮回，它包含了“互联网+加油”内涵，其中线下商务与互联网如何高度融合？实体零售商如何驶进全渠道新赛道？都将成为经营者必须面对的难题。

根据商务部数据，截至2020年底，美国加油站便利店为116520个，平均单店面积268平方米，单店客流量为1023人，单店非油年销售额为1242万元，毛利率和利润率为31.4%和1.62%，单店每平米效率和人均劳动效率为4.8%和204元/日。按相同数据排列，德国分别为3872个、169平方米、935人、2592万元、30.7%和1.82%、3.9%和195元/日；日本分别为39173个、102平方米、1520人、1553万元、28.8%和1.42%、12%和1610元/日；中国分别为65428个、82平方米、423人、223万元、26.2%和1.1%、2.6%和34元/日。从这组数据可以看出，美国、德国、日本加油站便利店占加油站总数比例分别为70.5%、87.9%、92.1%，而我国这一数字是68.4%。客观地说，对于加油站非油业务起步仅有15年左右时间的中国石油企业而言，加油站便利店在数量方面并不逊色于欧美国家，单店商品毛利率和利润率也大体相同，主要差距出现在单店非油年销售额、单店每平米效率和人均劳动效率等方面。尤其是在单店非油年销售上，我们仅为美国的18%、德国的8.6%、日本的14%。而单店非油年销售较低，直接影响了单店每平米效率和人均劳动效率。

在企业主营利润率很低的情况下，通过“利润池平移”—将利润增长点向主业外转移几乎成了欧美国家石油公司共同的选择。站在利润池角度，企业制定经营战略时，必须着眼于“利润池”而非“收入池”，原因很简单，价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场的“池水”深，即便是在各细分市场内部也存在“池水”深浅不一情况，所以厘清利润形成的结构与形态，将更多资源配置在“池水”较深的地方，将会使企业摆脱“枯池”陷阱，赢得巨大商机。而今天的成品油零售非油领域，正是一个迅速聚集的利润池，其商机甚至可能超过油品业务本身。

了解和掌握了欧美国家公司非油业务构成及其分布现状，就可以将我国石油企业非油业务薄弱环节放在价值链上观察分析，旨在找到影响利润池蓄水功能的地方，并通过利润池平移形成新的利润中心。

加油站是一个物理空间，数量众多的加油站构成一个网络实体，具有储运、中转、展示等功能，因此相应具备渠道、平台和入口价值。从运营模式来看，我国石油企业一方面将通过引资改制，转换经营机制、全渠道服务等方式推动非油品业务实现跨越式发展，另一方面还将加强与非油企业的业务合作，实现优势互补。尤其是利用好互联网红利，嫁接新经济优势，推动传统销售业务向深度和广度拓展。从这个角度来说，加油站商业模式将呈现多种形态。一是“造船”，即大力发展便利店、汽车服务、环保产品等业务，增强对消费者吸引力，提高非油品业务销售量。二是“买船”，利用电商和快递公司平台优势和渠道优势来拓展业务。三是“租船”，即充分利用加油站闲置物理空间，为其他厂家提供分销渠道或物流中转，获得业务提成。四是“卖船”，实施平台战略，将加油站网络整合成线上平台，与电商线上平台相结合，推进O2O业务发展。五是“草船借箭”，通过运用互联网思维和金融、大数据等手段，为消费者提供比如地图、生活信息等增值服务，挖掘加油卡沉淀资金等金融衍生价值。

模式决定未来，厘清石油公司实体店驶进新赛道后发展模式，那么整条产业链也就有了价值增值的发力点，通过利润池平移形成新的利润中心也就有了吸金的容积和空间。可以预见，在“互联网+加油站”“加油站+大数据”“加油站+新能源”连锁商业模式下，便利店和加油站实体网络，可以接入零售、信息服务及汽车服务等插口，其中电子商务平台及加油卡网服务平台，可以成为电商平台和互联网支付的对接窗口。而实现这一切美好图景的关键，还是在销量上。怀揣天然的渠道优势、拥有无可伦比的客户资源和销售网络，同时却背负“定位不清晰”“模式不灵活”等诸多硬伤，我国石油企业这条非油之路，注定不会一路鲜花。