关于绩效管理，国内外都进行了诸多探索。360度考评、平衡计分卡、KPI、价值积分管理等在国内都曾备受推崇、广泛应用，但结果总是差强人意，基层绩效“最后一公里”仍普遍落地难。绩效管理于1990年代开始进入我国，历经20多年的实践，企业对其体验和反映可谓是五味杂陈。

从王石“负面绩效反馈是企业脓包”，到李彦宏“‘末位淘汰制’扭曲了百度价值观”；从“绩效主义毁了索尼”，到微软取消业绩排位，近年来，关于绩效管理的争议不曾停歇，中国式绩效管理诸多问题、缺陷和负面效应成为业内人士吐槽对象。绩效管理是管理者和员工为了实现组织愿景而共同参与绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等环节的完整过程，而绩效反馈作为其中的重要一环，却往往不了了之，这一点在负面反馈上表现得尤为明显。负面绩效反馈，即管理者通过和员工的交流互动来指出员工的不佳表现，它是一个反映问题的过程，终极目标是使员工个人和组织整体的绩效得到改进和提升。如果负面绩效反馈没有做好，不仅影响管理者透过问题看本质，而且员工也会缺少“路标”指引，迷失方向。

西西弗斯式迷惘

一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明：只有1/3企业认为通过应用绩效反馈系统获得了绩效改善；另外1/3企业则认为应用该系统没有什么改善；剩下1/3则认为非但绩效没有什么改善，还造成了一定负面影响。于是，有关绩效考评是陷阱还是馅饼的争论，也就不可避免地在管理学界展开。

综合来看，该种考评模式在我国主要出现了三个问题：首先，考核成本较高。因为整个考核牵涉到人力资源部门和其他业务部门，乃至客户群体，涉及面广，周期也较长，时间成本较高，所以总体的显性和隐性成本较高。其次，定性成分高，定量成分少。反映一个部门或一个员工业绩的高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化绩效来衡量的，而该绩效考评带有很大主观性，这就导致考核结果难有说服力。再其次，考核本身存在一定的不公平性，因为考核主体的数量和局限性决定了考核结果存在一定偏差，这也是该体系评估失效的主要原因。

多角度、多维度、全覆盖的负面绩效反馈考评过程，反而得不到更客观、更公正的结果，这是什么原因？负面绩效考评的基本假设是：随着考评信息来源和角度增加，各类信息源之间的优势互补可使考评结果更客观、更公正。但是，如果每一个考评者都能客观、公正地进行考评，那么这个假设无疑是成立的。可是，如果其中某一个或多个考评者不能客观、公正地进行考评，这个假设就很难再成立了。事实上，根本不可能做到让每个人都客观、公正。考评中的任何一种考评主体，在考评中都不可避免地要犯错。所以，负面绩效反馈考评的基本假设其实是很脆弱的。

事实上，拿毫不相干岗位、不同工作内容的员工业绩来比较没有意义。即使同一个岗位，每位员工做的项目也不尽相同。追溯到每年年初员工设定个人工作目标时，有些员工不好高骛远，目标定得低，容易实现；有的员工乐于挑战自己，目标定得高，圆满达成并不容易。由于大家的目标达成难度不一样，而且即便考核定性中量化工作做得再好，可能也避免不了管理者的主观因素影响，并没有达到绩效考核的目的。

负面绩效反馈考核应考核什么、如何考核，怎样落实到位、让员工满意？这不仅涉及考核流程与方法，更涉及管理者对企业战略和绩效管理的认知。目前，很多管理者不愿去碰绩效考核这一话题，称其是“剪不断，理还乱”的难题，类似西西弗斯式迷惘：一次次推石头上山，却又一次次前功尽弃，周而复始，没有止境。

矫正定性考核指标主观偏误

绩效考核初级阶段往往强调结果导向和指标量化，但有些企业只是简单地、一刀切地把员工所创业绩与薪酬挂钩，如此便会产生负作用，就像当年的华为。1994年，华为在全国有27个办事处，即华为面向市场的一线营销机构，办事处的负责人被称为主任。逐渐地，分布在全国各个省份的办事处难以统一管理，一个个变得像个体户。当时办事处的绩效考核只是简单根据每位销售人员的销售业绩发奖金，主任只关心销售业绩，不在意公司战略、品牌和服务，更不会培养员工。久而久之办事处成了独立的利益小团体，哪位员工不听话就给他“穿小鞋”。显然，这样的考核方式已经威胁到华为的可持续发展，它与公司利益、任正非的诉求是相冲突的。

考核是企业监督约束机制和激励机制的源头和核心，是企业绩效管理的灵魂，定性考核指标设计的合理与否直接影响到绩效考核的效果。定性考核指标虽然具有操作方法简便、可行性强等优势，但因主观偏误对考核结果影响严重，在一些企业甚至被领导用来作为排除异已的手段，引起员工不满，其说服力、公正性已受到质疑。为了有效发挥绩效考核的作用，在设计定性考核指标时，必须围绕考核对象的具体要求细化指标标准，减少指标标准笼统和模糊，以体现考核的准确性和全面性，有效根除定性考核指标主观偏误的现象。通过设立准确细化的定性考核指标和标准，才能明确组织、部门和员工绩效周期内的工作重点与努力方向，使定性考核指标能够像定量考核指标一样较为精确，企业的绩效考核才能做到相对公正、公平和客观。

让负面绩效反馈传递正能量

要想避免因定性考核指标主观偏误产生考核不公平现象，可通过绩效管理手段来弥补定性考核指标的不足。

一是定性考核指标细分等级法。为了避免定性考核指标的模糊性以及考核时人为的主观性，可将传统业绩评定表和关键事件法结合，对员工特定工作行为及具体要求进行具体描述。首先，根据关键事件法将不能定量考核的工作行为描述出来，形成定性考核指标。其次，将定性考核指标进行细化和更客观的描述，形成考核维度。考核维度反映了定性考核指标完成情况的关键环节，减少了定性考核指标整体考核的笼统和模糊，能够充分体现被考核者的业绩。最后，针对每一个可考核维度，用数据和事实对员工的工作成果或工作履行情况确定一系列（通常是5–7个）行为锚点，由此形成明确和具体的可衡量考核标准，并对不同等级考核标准给出详细的指征。这样一来，便可以大大提高考核的公正性和可操作性。

二是职位分析绩效考核法。这是将员工定性考核指标与岗位任职资格相比的考核办法。为了减少定性考核指标人为因素对绩效考核结果的影响，使考核结果让员工信服，可根据职位说明书中的岗位任职资格设计定性考核指标，以增强定性考核指标的可信度。首先，根据企业战略目标，采用目标管理方法将企业战略目标分解到个人，形成个人目标。其次，根据个人目标，选取绩效指标。再次，结合岗位说明书，形成个人行为标准指标。最后，将收集的指标进行系统分析调整后，提炼出员工个人绩效指标。由于员工处在不同工作岗位，其绩效要求是不同的，只有对员工的工作内容、性质，以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解员工在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，才能确定绩效考核的指标要素。在考核期结束时，用符合员工自身岗位实际水平的任职资格作为考核标准，来衡量员工的工作绩效，增加了定性考核指标的操作性和可信性。

三是绩效合约管理考核法。为了避免考核者对员工定性考核指标完成情况随意打分，可以将员工在绩效考核期间的工作任务、工作目标和标准事先以绩效合约形式进行界定，以此作为员工绩效考核时的依据。首先，在考核周期开始前依据组织目标和工作职责，针对在绩效考核期间员工应达到的工作目标和标准，由考核者与员工共同沟通达成一致意见；其次，对达成一致意见的考核项目提取考核指标，并对每个绩效指标设立具体可操作的绩效标准，并签订个人绩效合约。在设定绩效标准时设立了两类标准：最高标准与考核标准。最高标准是对被考核者没做要求和期望但可以达到的绩效水平，这个标准不是人人都能达到的，主要是为了识别优秀员工，代表组织所鼓励的行为。考核标准是期望被考核者达到的水平，是用来判断员工的绩效是否能满足基本的要求；再次，以绩效合约的考核标准，作为员工绩效考核具体内容的依据，考核期结束后对员工工作的完成情况及绩效行为进行考核。绩效合约管理考核法是目标管理方法的改进，考核者根据合约监督和考核员工对合约的执行情况，考核期结束时将员工工作的实际情况与合约对照，给出评估分。由于考核依据是事先确定的绩效目标，使得考核结果客观，没有偏见，克服了管理者事后凭主观印象考核员工的现象。

必须承认，负面绩效反馈是管理者的一个普遍痛点。如今新时代，管理者必须直面新问题，反思负面绩效反馈的误区，并积极变革，让负面绩效反馈的激励作用愈发凸显。