纵观公司发展历史，几乎所有“百年老店”的企业都有一个共同特点，即把基业常青的着重点放在“人”这个支点上，也就是把人力资源当作企业资源配置的第一要素。因而，只有结合好“事”和“人”两个要素，并且以“人”为中心，才能有效地发挥人力资源作用，推动企业高质量发展。许多知名企业在这个方面已经有了足够多的成功经验：比如1995年，GE在业绩管理方面放弃以前的“活力曲线”（强调对员工的考核和横向对比），转向“成长曲线”（强调员工的职业发展，仅与自己纵向比较）；再比如壳牌通过柔性管理，完成以学习力、独立性、诚信和合作为主要内容的员工核心竞争力塑造。

世界上卓越的企业，一般都会在自己组织文化基础上产生独特的人力资源管理模式。但像壳牌这样能够被管理学界深入研究，并发展出更系统、更完善的HR管理模式和管理思想，从而应用到更广泛的管理领域却凤毛麟角，极其鲜见。壳牌人力资源管理体系中，各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，人力资源管理系统通过内在逻辑形成一个统一有机体，其中最根本的变化就是人力资源管理需要从“管控”向“赋能”转变。赋能型人力资源管理模式的核心是让人力资源与战略协同，让个体与组织建立良好的契约关系，使个体、团队与组织被充分激活，上下联动、左右协同，这样个体目标才能与组织目标更好地融合。

构建任职资格管理机制

基业长青的企业都有一个共同特点，那就是建立了一种机制，使得每个职业发展通道的任职资格清晰化，让员工都知道通过自己的努力，达到这个要求就可以晋升，员工个人的命运完全掌握在自己的手中。

这个机制就是任职资格管理机制。 

在壳牌，员工职业发展通道首先考虑的是人性，考虑人的能力发展的规律。对于一个固定职位，应聘者能力越高，面试通过的机会就越大。但这种观点在壳牌并不适用。因为壳牌对人才录用严格遵循“量才适用”原则。所谓“量才适用”，是指这个岗位的员工必须具备与岗位要求相匹配的能力，并以正好满足为原则。如果应聘者能力太强或能力太弱，都将不会被录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位，而能力太强的人，则会造成人才浪费，员工也不会安心工作。

壳牌人才职业发展模式的基础就是建立全球统一的标准化职位体系，将遍布世界各地的员工都纳入同一套职位体系中进行统一管理。这套职位体系适用于全球所有领域的所有职位。“职位体系图”为每位员工规划出清晰明确的职业发展通道，也为员工在公司内部跨地区、跨部门流动创造了条件。同时，壳牌为每个岗位类型编制了“经验导航图”，阐明了在不同岗位级别上应具备的工作经验。员工可以根据自己目前所在的岗位级别和期望晋升岗位级别，找出自己尚未具备的工作经验，并按照经验导航图的建议主动充实自己。

壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设，通过在岗位设置中实行工作级别制，推动人才“双通道”晋升模式发展。这一模式特点，是员工薪酬和福利只与工作级别对应，而与官职大小无关。“双通道”发展模式保证了员工晋升公平合理，但无力推动员工工作能力提升。而要想让员工更有效地成长，就要为其设计出一条成长通道，以实现其近中远景目标。为此，关注员工持续成长，帮员工进行职业生涯规划，为其职业前程设计成长道路，是壳牌人才培养和人才孵化的重要手段之一。

壳牌鼓励员工将个人发展与公司需要相结合，通过员工岗位不断调整，实现人力资源动态最优配置。在进入专业、管理和跨职能3个职业发展通道后，一般员工在同一岗位上最多工作3年。在3年即将期满时，每个岗位将在人力资源管理系统上作为空缺岗位面向全公司招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位任职要求及自身差距，壳牌建立了全球统一的岗位能力模型。按照知识、熟练和掌握3个层次对岗位各项任职条件予以明确。每年由员工对照岗位能力模型进行评估，以确定岗位能力差距。

基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。

壳牌新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。在年度培训计划编制方面，壳牌十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月，壳牌各区域公司根据次年业务发展拟订年度培训计划，8月交总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，制订初步培训计划和整体培训预算。总部在1—2月初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后在3月形成正式年度培训计划。

所有职位都建立了胜任力模型

人力资源管理由“管控型”向“赋能型”的升华，意味着重新建构与高层领导者、人力资源专业人员、直线管理者、员工、外部咨询机构的关系，从管理机制等方面进行深层次的改革，最终达到提升管理绩效和效率的目的。从理念上说，“管控”是对整个组织人力资源格局的重新认识，是明确组织有效管理中不同主体各自的定位、分工和各自适当的角色的过程，而不仅仅是人力资源部门对单一主体进行管理。换言之，参与管理的主体已经不只是人力资源部门，而是包括组织领导层面、部门经理层面和员工内部形成的各种非正式组织、团体甚至员工个人在内的多元主体的分层治理。在“赋能”的范式下，“有限的”人力资源部门是其最突出的特征，不再是无所不包的全能型职能管理部门，而是专注于制定政策、制度以及提供专业指导的机构。

从赋能的具体路径来讲，主要有以下三条：一是由人力资源部门直接让渡出部分人员或者专业职能，下沉到业务部门完成人力资源管理工作。譬如近年来兴起的人力资源业务伙伴（HRBP）就是将人力资源管理专业人员派驻到各个业务部门，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并针对以上问题提出专业化建议及解决方案，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的价值模块中，为组织竞争优势的获得做出实际贡献。二是合作型即人力资源部门在组织变革过程中引入人力资源服务外包机构、外部咨询机构等市场机制，将注意力集中在组织的战略目标的调整与实现方面来。虽然这两条路径以往的人力资源管理实践都有涉及，但都未纳入到“赋能”体系的框架之下，只是零散式的、“运动式”的创新，而赋能是在现有管理结构之外寻求改革的突破，走向整个组织共同管理的架构。只有以治理的机制将人力资源职能协同整合，才能真正使其发生质的改变。

壳牌通过一套严格的以行为、业绩和事实为依据的任职资格等级认证流程，实现动态的人与动态的岗位的高度匹配。很明显，任职资格管理体系是以“人”为中心的，因为任职资格管理体系的出发点和最终应用都是“人”，而不是静态的岗位，使其能够灵活应对复杂性和不确定性。任职资格管理体系强调：人不是“资源”（这是经济学家的思维），也不是“资本”（这是资本家的视角）；人不是企业发展的工具，而是企业发展的目的！毫无疑问，任职资格体系将成为未来人才管理体系的基础与核心。

根据管理人员类别、各层次职位需求，壳牌对所有职位都建立了胜任力模型。这些模型一方面反映了不同职位的能力素质需求，另一方面也体现了壳牌统一的风格和特色。在壳牌看来，企业家型人才是公司人力资源管理中的核心资源，也是其产生竞争对手不可模仿的竞争优势的主要资源。因此，设计有助于企业家型人才能力发展模式，是企业人力资源培育与开发的关键实践，是企业获得可持续竞争优势和发展动力的核心环节。

为此，壳牌专门创建了适应自身需要的企业家型人才素质胜任力模型，它包括能力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relationships）三个方面，简称“CAR”模型。“能力”是指管理人员处理其在工作中所遇到的相关问题所需的基础素质。壳牌看重全面思维能力，希望管理人员像直升机一样既能升空，从高处、宏观角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。“成就力”是指管理人员进行自我激励，不断超越，最终取得卓越绩效的能力。“关系力”是指管理人员进行有效沟通，创设良好团队关系的能力。