“‘赋能进步’（PoweringProgress）包含了一系列远大而可行的目标。”壳牌执行委员会成员、下游与清洁能源业务总裁海博日前表示，“作为石油行业领先者，壳牌将降低所有出售能源的碳强度，基于2016年碳排放水平，2023年下降6%—8%，2030年降低20%，2035年降低45%，在2050年前实现净零排放”。

海博在阐述“赋能进步”这一概念过程中，并未将减排责任与企业盈利割裂开来。“这是壳牌进一步加速业务转型战略，在将自身打造为净零排放企业的同时，也会通过一种目的明确并实现盈利的方式来达到这个目标。”根据公司年报，2022年壳牌调整后的净利润达到398.7亿美元，是2021年192.9亿美元净利润的2倍以上，也是其115年历史上的最高水平，远超2008年284亿美元的前期纪录。可见，企业转型与增长之间并不矛盾。

作为世界知名能源企业，壳牌9年蝉联世界上最有价值的石油和天然气品牌榜首，其润滑油16年蝉联“全球销量第一”。为了在能源转型方面走在众多石油公司前列，壳牌需要以“赋能进步”重新平衡业务组合：每年在未来增长型业务投资50亿—60亿美元（其中市场营销业务约30亿美元，可再生能源和能源解决方案业务20亿—30亿美元）；在转型支撑业务方面，壳牌计划投资80亿—90亿美元（其中天然气一体化约40亿美元，化工和化工产品业务40亿—50亿美元）；在传统上游业务投资约80亿美元。

在当前世界经济和能源格局深度调整背景下，壳牌转型可以说既是公司保持发展优势的一种追求，也是顺应时代发展大势的理性回归。

加速构建产业链一体化

作为石油行业的常青树，壳牌之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，得益于其独特的科技研发能力、产业链一体化能力、风险预控能力、内部管控能力和可持续发展能力等核心竞争力。

壳牌2000年之前就在荷兰、挪威、法国、英国、德国、美国、加拿大、日本等国建立了众多研发中心，之后又陆续在印度、中国、新加坡等地建立研发中心，将技术创新活动向东半球转移，现已形成4大全球技术中心、8大地区技术中心的网络布局。

在2016年2月收购BG集团之后，壳牌专注于提升投资回报和增加自由现金流，通过投资有竞争力的项目、降低成本和大幅剥离非核心业务，将公司重塑为一家适应性更强和业务聚焦的公司。2016—2018年，壳牌在全球25个国家进行50多笔交易，共剥离300亿美元资产；高毛利的新项目投产，创造了100亿美元的现金；通过机构重组，降低了大约100亿美元的成本；净债务减少280亿美元。2018年，壳牌业绩表现非常强劲，归属母公司净利润同比大涨79.9%，达到233.5亿美元。这是自新世纪以来，该公司的盈利规模首次超过埃克森美孚公司。从2019年开始，壳牌连续3年在全球500强公司净利润总额排名中位列第一。

近年来，壳牌稳链补链强链开始呈现新的阶段性特征，正加快从战略驱动向价值驱动阶段跨越。即在主张技术创新围绕公司战略基础上，进一步突出价值创造和价值链管理；充分利用科技发展的最新成果，弥补自身研发能力存在的不足；更加有效地缩短研发周期，降低研发成本和研发风险；更好地利用有限的研发资金，为公司创造更大的价值；注重技术组合管理，聚焦核心技术能力与平台；大力实施开放式创新，在对自主研究、合作研究、技术联盟等技术获取方式进行决策时，充分考虑技术交易成本等。

具体而言，壳牌不再一味地强调技术“全面领先”，而是根据实际需要确定一体化产业链战略定位，集中力量向那些能够增储上产、降本增效、创造价值的实用业务转移，以及公司本身具有优势的单项业务倾斜，并加快产业化、商业化应用步伐。公司将天然气产业链视为其向综合能源公司转型的关键，计划到2035年，天然气占油气总产量的比重从目前的50%提至75%。对此，壳牌将加大投资，由2018—2020年的40亿—50亿美元提至2022—2025年的60亿—70亿美元。目前壳牌天然气业务比重是国际大公司中最高的。

壳牌加速构建产业链一体化有如下特点：一是采取各种技术与方法，在公司已建立相关基础设施的核心地区与国家，继续保持并深化开采潜力；二是持续关注需要精细化勘探与开采技术的新兴项目；三是强化在天然气开采领域的优势；四是着眼于开采石油生产大国中那些开采成本高、需要高技术、离市场较远的油气资源，比如近海资源与深海资源等。同时，壳牌依据突出核心业务、优化产业结构、重视天然气业务及天然气和发电一体化、延长产业链，强调炼油化工的一体化、积极寻找机会并努力促进新兴产业发展的原则，适时对业务板块进行调整。此外，其所从事的油品及相关业务，是从产品的生产、运输到销售的一套完整产业链，在配套运输与市场基础上较具优势。 

围绕能源转型重塑组织构架和管理流程

有效的管理总是致力于提高运行质量和效率。石油公司普遍存在规模大、地域广、管理层级多、流程复杂、人浮于事等问题，这与创新型组织要求格格不入。多年来，围绕能源转型，壳牌不断探索组织创新，致力于提高组织效率，降低运行成本，比如早期出现的战略经营单元（SBU）、扁平化组织、弹性或柔性组织，以及流程再造、项目管理等。

新年伊始，壳牌首席执行官（CEO）瓦埃尔·萨万烧出他上任来的“第一把火”，宣布公司结构调整新方案：拆分壳牌综合天然气、可再生能源和能源解决方案部门；综合天然气业务和上游业务将合并为一个综合天然气和上游部门；下游业务与可再生能源和能源解决方案业务合并，组成下游与可再生能源部；战略、可持续发展和企业关系部都将不复存在。这是该公司3年来寻求能源转型的第二次内部重组。新方案已于今年7月1日生效。萨万表示，更少的部门意味着更大的合作、纪律和速度，使公司能够专注于加强整个业务绩效，并为投资者带来强劲回报。

重塑业务组合，是壳牌打造综合能源供应商的转型路径。近年来，公司大力发展天然气一体化、化工和新能源业务，尤其是收购BG集团，进一步强化了公司在天然气产业链的竞争地位。同时，壳牌利用公司专业知识、技术和创新成果，开发高能效技术、低碳技术，以期满足世界不断增长的清洁能源需求。在“赋能进步”计划推动下，壳牌正在加速新能源领域投资。以2022年为例，壳牌投资额达到250亿美元。其中，42亿美元投资于可再生能源，38亿美元投资于所谓的非能源产品，如化学品，开发加油站等，这两者超过80亿美元。2024—2025年，壳牌计划在电力（风能和太阳能等可再生能源）方面的资本支出约为每年20亿美元，在低碳燃料（生物燃料）方面的资本支出为每年10亿美元，在氢和CCS方面的资本支出为每年10亿美元，在电动汽车充电站方面的资本支出为每年5亿美元。

在当前欧洲能源格局重构之时，壳牌将可再生能源和能源解决方案与综合天然气剥离，并与炼油和营销部门合并，组成一个下游和可再生能源部门，预示着壳牌将延续其偏向客户侧的能源转型路径，公司将更加注重可再生能源的终端消费属性，希望通过此次改革，更好地发挥公司下游近5万个零售站点和每天超过3000万客户的终端布局优势，实现新能源业务与下游炼化及零售业务的协同，积极探索提供包括油气、氢气、风能、太阳能在内的一体化能源解决方案，以更快达到零排放目标。

低碳转型战略是“多点发力”

早在2020年初壳牌就提出“2050净零目标”，在2021年提出“赋能进步”低碳转型战略，并表示将对公司结构进行重组，但迟迟没有公布其具体调整方案。公司组织结构仍是按照上游、一体化天然气与可再生能源解决方案、下游、项目和技术4大业务板块运营。

与几年前的优化收缩策略相比，壳牌将开始大举扩张销售业务，这是公司基于油价持续中低位判断而做出的决策。一是扩大零售网络。目前，壳牌拥有4.4万多座加油站，遍及75个国家，已是全球第一大成品油供应商。公司计划，到2025年，成品油零售市场扩展至全球90多个国家，投资新增加油站1万多座，其中在中国、印度、印尼、墨西哥、俄罗斯五大市场新增5000座。届时壳牌在全球的加油站数量将达到5.5万座。二是做强非油业务，打造新的利润增长点。非油业务已成为石油公司零售业务新的利润增长点，主要包括便利店销售、润滑油相关服务以及汽车服务等。

壳牌与多家知名品牌合作开展非油品业务，如可口可乐、Costa咖啡等。在某些市场，非油业务的交易量已经超过了成品油。壳牌计划到2025年，在全球新增5000家便利店；届时油品销售业务50%的毛利来自非油销售。

化工业务向低排放的功能产品转型。壳牌预计，未来石化产品需求增速将高于GDP的增长水平。公司认为，功能性化工产品的资源密集度较低，抗周期能力强，创效水平稳定，有望在降低碳强度、应对能源转型方面发挥重要作用。

未来十年，壳牌计划在化工业务年均投资30亿—40亿美元，用于建设相关生产设施，投资布局集中在有原料优势的美国墨西哥湾沿岸和中东地区，以及有市场优势的中国。随着电气化和低碳能源转型的加快，壳牌将电力业务作为推进能源转型的新兴业务，目标是电力业务能够与石油、天然气和化工业务并驾齐驱。壳牌认为，电力业务能够很好地将油气业务与低碳业务、可再生能源紧密连接，而且公司在贸易和项目管理等领域的专业知识，以及雄厚资金将有助于壳牌在电力业务取得成功。