为建设世界一流国际化管道公司，中油国际管道公司按照国资委“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的发展目标及集团公司的部署，开展世界一流管理体系对标工作。本研究从世界一流公司管理体系的基本特征着手，总结世界一流公司发展路径，分析公司现阶段的发展水平与痛点难点问题，提出了公司管理体系提升方式。通过对标与提升相结合的方式，对管控模式、组织机构、制度流程体系、内控体系、全面风险管理体系进行对标，根据对标结果，为公司管理体系持续提升设计实施路径，开展对标提升工作。通过全面提升公司管理水平，支撑公司2020年建成世界先进水平国际化管道公司、2030年建成具有全球竞争力的世界一流国际化管道公司的长期愿景。

一、研究综述 

“世界一流企业”是一个具有中国特色的概念。目前国内业界与学术界关于“世界一流”尚未形成明确的共识。在国外学术界，与其相近的提法是“世界级企业（worldclassbusiness）”。美国《财富》杂志认为，世界级企业应具备创新能力、卓越产品服务与质量、优秀管理水平、富有社区与环境责任、吸引与留住人才能力和国际经营运作能力。被广泛认可的世界级企业的管理者，展示了他们眼中世界级企业需要具备的一些特质。高盛全球董事长兼CEO劳尔德·贝兰克梵认为，不管是在经济周期的高峰还是谷底，风险管理应始终贯穿于公司文化之中。

国资委在部署国企“建设世界一流示范企业”的同时，从多方面研究了“一流企业”特质，即2019年提出的“三个领军、三个领先、三个典范”。对国有企业进一步明确了国际化、技术创新、行业影响力、经营管理、绩效指标、产品服务、可持续发展、社会责任与品牌形象等发展方向。

对照国资委一流企业特征，中国石油集团根据被管道行业广泛运用、知名度高且普遍认可的排名方法与考核指标，创建了国际业务与管道业务考核指标，梳理形成了世界一流油气管道企业评价指标库，包括37项评价指标。利用该指标体系对中油国际管道公司进行评价，结果显示其在规模化、经济效益、运营效率、安全生产及国际化等企业“硬实力”领域具有一定的领先优势，同时在科技创新、风险防控、社会责任、品牌影响力与体制机制等企业软实力领域显著落后于先进或优秀管道企业。因此提高“软实力”，是助力中油国际管道公司在行业竞争中脱颖而出、最终成为“世界一流企业”的关键。不断创新管理体制是世界一流企业可持续发展的内部保证。为了准确界定世界一流企业竞争力，总结归纳《中国石油集团公司创建世界一流示范企业框架方案》提出的更高质量、更有效率、更可持续和更有活力四大方面特征，以及十项能力要求，可以概括出世界一流公司管理体系的基本特征。而为解决国有企业“大而不强”的问题，体制与机制创新尤为关键。

在以上研究的基础上，为达成公司实现“建设成为世界先进水平国际化管道公司”的战略目标，公司开展“世界一流”研究，明确公司现阶段发展水平，以及提升方向。本文意在针对管理体系与世界一流公司进行专项对标，对公司的管理体系水平进行精准定位，有针对性地为公司管理水平提升提出建设性意见，助力公司进一步优化公司管理体系，增强防范化解重大风险能力，建设成为世界先进水平国际化管道公司，并逐步实现2030年建成具有全球竞争力的世界一流国际化管道公司目标。

二、问题提出 

（一）研究背景 

1.外部要求。面对全球复杂多变的经济发展形势，为发挥国有企业在“六稳”“六保”、优化结构，畅通国际、国内两个循环方面的引领作用、开道作用，科学合理探索中国在新时期的国际化，适应和引领新型全球化探索，发挥中国经济对全球经济的引领和推动作用。党的十九大为深化国有企业改革，着力做强做优，提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”发展目标，明确了新时代国有企业改革发展的目标和方向。准确把握国有企业高质量发展的根本要求，加快建设成为世界一流企业，不断增强公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，是公司面临的新形势、新任务、新挑战。 

2.内部需求。为贯彻落实国资委2019年提出的“建设世界一流示范企业”的指示精神，按照中国石油建设世界一流综合性国际能源公司和创建世界一流示范企业工作要求和部署，中油国际管道公司提出“建设世界一流水平国际化管道公司”发展目标，以及“两步走”的发展战略，即“到2020年建成世界先进水平的国际化管道公司，到2030年建成具有全球竞争力的世界一流国际化管道公司”。采用现代企业治理方式，不断创新管理体制，是世界一流企业可持续发展的内部保证。为落实创建世界一流国际化管道公司的实施方案，进一步提升公司管理体系，增强防范化解重大风险能力，从管理体系对标着手，促进公司管理体系与世界一流水平相适应。 

（二）提出问题 

为了满足国资委提出建设世界一流示范企业的要求，公司为建立世界一流国际化管道公司开展对标实践，首先要解决如下问题。一是国企改革仍处于探索阶段，关于管理体系建设方面还未有科学有效的改革模式，作为国企改革试点公司需在激发体制机制活力方面做出探索。二是“世界一流企业”是一个具有中国特色的概念，具体的定义没有权威的阐释。难以界定国内外大型能源公司的管理体系为世界一流。三是世界一流示范企业管理体系提升还没有成熟的实践模式，公司需摸索一条适合公司的管理体系提升路径。

三、研究方法 

1.世界一流能源公司管理体系基本特征。根据制度变迁理论，制度变迁及发展与公司整体发展呈正相关，制度的创新与发展为经济体带来潜在的收益。因此就微观而言，完善的管理体系与公司整体水平与竞争力呈正相关，世界一流企业的管理体系是先进与完善的。

选择世界500强排行榜、普氏能源250强排行榜中，管理体系具有代表性的能源企业。其中，国内能源公司选择国家电网、中国石化，这两家公司为大型跨国能源公司，具有成熟的跨国一体化管理体系。国际上选择普氏能源250强排行前40的国际能源企业Shell、bp、ExxonMobil、Chevron作为参照。分析发现目标公司具有以下特征：

中国石化—杰出的管控模式，具备全面授权指引；出色的风险防控机制；高度信息化。

国家电网—一体化管理，管理信息高度集成；杰出的管控模式，具有完备的授权模式和问责机制；完善的组织架构，具有清晰的组织架构和管理职责。

Shell—出色的风险防控机制，各类型风险情景模拟应对；风险责任全面落实，事件事故教训深刻宣贯；优异的管理效果，投资回报率高。

bp（OMS管理体系）—统一的管理标准，适合向所属单位输出；一体化管理，风险管理和业务管理高度协同；优异的管理效果，投资回报率高。

ExxonMobil（OIMS管理体系）—一体化管理，有效整合多业务管理体系；高度信息化，实现远程办公与风险管控；优异管理效果，投资回报率高。

Chevron（OEMS管理体系）—一体化管理，风险管理高度协同；卓越的管理效率，风险与管控措施紧密联系，简化风险管理模式；优异管理效果，投资回报率高。

总结世界一流企业优秀特征，对应中国石油“能力框架与业务流程匹配法”、《国资委管理提升第一批指标》、PEMM模型，归纳出世界一流公司管理体系应具备统一的管理标准、出色的管理效果、卓越的管理效率、杰出的管控模式、完善的组织架构、出色的风险防控机制、一体化管理、高度信息化8项特征。

2.世界一流能源公司管理体系采用梯次标杆法的发展路径。根据梯次发展理论，管理体系的发展是有阶段的、有时序的、结构优化的。世界一流能源公司的管理体系建设与发展不是一蹴而就的，在达成世界一流的管理体系前，也经历了不同阶段的提升。可在不同的发展阶段，根据其相关的发展特点，梯次选择不同的标杆进行对标。

对于我国大型能源企业，可按照如下方式选择对标公司：第一阶段标杆企业选取，选取与公司所处行业或领域一致，与公司发展水平相仿，但在某些专业领域具有比较优势的公司，例如公司所处集团内部在同行业或领域表现突出的公司。第二阶段标杆企业选取，选择与公司现阶段水平具有一定程度领先优势的公司，例如公司所处集团内部领先的公司或与公司同等量级的集团内部领先的公司。第三阶段标杆企业选取，选择能源行业世界范围内具有绝对领先优势的公司。

四、对标研究 

（一）研究设计 

1.公司当前现状及发展水平预判。在体制与机制方面，公司与世界一流水平管道企业相比，尚处于基础阶段，整体管控模式趋近于运营管控，差异化管理的策略与方法尚待明确，总部层面统筹不足依赖管理惯性。故公司面临诸多问题：一是致使管控模式现状与公司定位和管控策略存在一定程度的不匹配，部分海外项目管控相对严格、灵活性一般。二是组织结构设置及内部协调机制与管控模式匹配度较弱。三是各海外项目缺乏统一制度、流程、标准框架。

就管理体系而言，根据中国石油《海外油气业务体制机制改革框架方案》要求，公司于2018年初完成重组整合。改革重组后，公司存在“海外运营，股权结构多元，行政主体与法人主体并存”的特点。为满足上级单位监管要求及公司经营管理需要，公司为“一个平台三个主体”建立4套制度体系、3套内控流程体系和1套全面风险管理体系。从而致使公司总部机关面临三项固有问题，一是在去行政化的大环境下，行政平台管理存在效力问题。二是各法人主体的管理序列不同难以进行标准化管理。三是各主体治理层结构不同，管控模式与管理体系的匹配度难以统一。

2.采用梯次标杆法的对标路径。分析世界一流公司的管理体系特征及发展路径，选择与世界一流企业发展阶段吻合的可比公司，通过三个阶段对标提升路径解决公司管理体系的痛难点问题，实现成为具有全球竞争力的世界一流国际化管道公司的长期愿景。

在世界一流管理体系对标提升的第一阶段，公司选取与公司发展水平相仿，在一体化程度上具有比较优势，对公司借鉴意义大的公司。

第二阶段选择与公司现阶段水平相比具有一定程度领先优势的公司，参照集团公司内部东方物探，国家电网、中国石化，从全公司（包含海外项目公司）管理体系入手，解决总部机关与海外项目公司多个管理体系共存、各管理体系要求不统一的问题，进一步完善管理体系，实现管理体系一体化，提高管理效率、减轻员工负担，加强风险管控。

第三阶段选择能源行业世界范围内具有绝对领先优势的公司，Shell、BP、ExxonMobil、Chevron和管道行业Enbridge作为参照，从管理体系信息化入手，解决一体化后的管理体系信息化程度低导致的工作流程长、耗时久的问题，实现一体化管理体系高度信息化、自动化。

3.对标指标的选择。内控、制度、流程、风险、组织架构、管控模式共同构成了企业管理体系。组织架构、管控模式作为管理体系的第一层级，决定了公司总部机关及其参控股公司的组织机构、职能设置及各级之间的权限安排，是对标工作的基础。流程、制度和标准作为企业基础管理文件，明确了各项工作的操作程序与要求，是企业风险管理体系的第二层级，也是重点对标工作的需要。内部控制体系作为风险识别、评估与控制系统，是企业全面风险管理的基础。全面风险管理作为管理体系的最高层级，是依托于企业制度、流程与内控体系的管理体系，是提升对标工作的最终目标。

通过公司各项指标对标，深入研究公司自身的发展态势，从而明确自身优劣势和潜力，对照可比可学的先进典型和最佳实践，有的放矢地自我提升。表1为各阶段对标内容示例，将根据不同的对标阶段调整具体对标指标及对标方式。

（二）第一阶段对标提升实践

采取对标与提升相结合的方式，在对标和分析对标差异的基础上每完成一项指标的对标即对公司管理体系的对应方面进行提升。在“三阶段”的实施路径中，制定了公司第一阶段对标提升实施方案，明确了公司制度流程对标提升先行的提升策略，现已开展制度相关指标的对标提升工作，其余指标将相继开展。

1.制度流程体系对标。

（1）制度流程体系的完整性指标。截至2022年5月初，公司3个主体1个平台，共有115项制度，对标公司西气东输127项、中油国际公司195项。根据集团公司能力框架和公司部门职责搭建公司的能力框架，对照集团公司能力框架，公司完整度70.55%，西气东输95.8%，中油国际公司完整度96.3%。对标发现公司重要制度覆盖面低、制度完整度低，各部门均存在职责缺少制度匹配的情况且缺少相应制度。

（2）制度流程体系的体系性指标。公司制度立项、起草、审核、审议批准、发布流程需经历28步，西气东输需经历15步，中油国际需经历21步。对标发现公司制度制修订体系冗长，耗费时间多。例如西气东输公司起草部门在经各相关部门审核通过后，直接提请上会；而公司企业发展部和法律合同部均需要征求意见，并进行上会前审核。该流程导致制度审核次数多、流程长、时间久、工作量大。此外西气东输将制度上会环节权力下放，承办部门按照规章制度分级管理规定提交不同专业委员会，无需通过总经理办公会各部门会签。 

（3）制度流程体系的信息化指标。中油国际公司OA系统制度查询模块，主页左侧拥有分类查询功能，其中包括集团公司、上级单位、公司各部门管理制度分类。其次在具体制度页面，相关制度显示现行制度发布前废止的制度。与中油国际相比公司协同办公系统（SPI系统）制度查询模块简单功能不齐全。与西气东输综合管理体系制度流程全部E化相比，公司协同办公系统缺少制度立项、制度上会后审批模块。 

（4）制度流程体系的执行性指标。中油国际及西气东输制度体系建立较早，中油国际制度体系建设已15年，对内控体系定期修订、定期宣贯、定期评价等保障机制完善。而公司处于制度体系建设阶段，制度建设不足2年，还未开展相应制度保障工作。 

2.制度流程体系对标结果和建议。以制度对标为例，发现公司存在制度完整性较低、制度流程缺失、部分部门职责无相应职责匹配的情况。且制度制修订机制流程冗长，制度发布前各部门审查审批流转效率低下，制度征询部门意见等在线下进行，E化程度低。 

（1）制度流程体系的完整性：针对制度流程完整度低的问题，建议通过制修订缺失制度的方式完善制度流程体系。 

（2）制度流程体系的体系性：审查机制有待进一步明确，建议主办部门先将草案分送相关部门（不包含企业发展部和法律合同部）、所属企业和单位征求意见，在修改、与被征求意见的部门和单位充分协商达成一致意见后，再由企业发展部和法律合同部审核，同时提出修改建议（等同于征求意见）。 

（3）制度流程体系的信息化：建议增加E化制度立项、制度上会后模块实现制度流程可视化，增加制度查询模块功能。 

（4）制度流程体系的执行性：建议逐步建立对内控体系定期修订、定期宣贯、定期评价的保障机制。

3.对标提升工作。

（1）已完成工作。通过对标工作，识别公司在管理体系上的差距与不足，进行管理体系针对性提升。采用访谈的方式，切实明确公司现状。与各部门沟通，确保在公司能力框架搭建及与中油国际和西气东输对标过程中，对标内容符合公司实际，具有完整性。

推进制度制修订工作，实现制度完整性世界先进目标。制修订结束后，包含重组前遗留制度，公司制度完整度将达到95%以上。对标制度完整性后，公司制度完整性达到世界先进水平，实现制度流程覆盖相应风险和业务操作，使总部机关业务流程具有整体性。

改进制度制修订机制，提高制度流程体系性、信息化程度。针对制度制修订机制不合理的情况，公司改进制度制修订机制，提出借鉴西气东输的“规章制度征求意见汇总表”，结合公司实际情况，设计适用于公司的“规章制度征求意见汇总表”；建议提升上会流程，统一填报上会议题、统一上会等优化意见。通过建立定期修订、定期宣贯、执行监督等制度保障机制，使公司整体制度流程体系能够有效执行。

进行制度制修订重点审查，确保公司制度修订符合公司管理要求，符合有限授权的规定。

稳健开展海外项目制度体系建设工作，实现公司两级机构制度流程全覆盖。海外项目与总部机关制度体系建设同步推进，通过调查问卷形式对海外项目制度体系进行调研分析，借鉴中油国际“有效性、差异化、全覆盖”海外管理体系建设基本思路，力争在今年实现公司两级机构的制度与流程建设全覆盖。 

（2）工作难点。在管理体系对标过程中，发现两大疑难问题有待进一步研究解决。一是制度体系与QHSSE体系关系不明确，可能造成制度体系不完整。二是制度审查与发布流程冗长。

QHSSE体系分为三部分：管道管理、生产运行、质量安全环保。在制度审查发布的流程中，制度草案的征求意见和上会审核流程存在部分重复，导致制度审核次数多、流程长、时间久、工作量大。草案审核通过后，主办部门对每个制度均需通过SPI协同办公系统议题填报模块申请上会，经相关部门议题填报会签通过后上会审议。该流程导致主办部门就相同申请信息重复填写、上会申请提交时间零散、会议难以集中组织、部分制度上会时间长、制度无法及时发布等问题。因制度审核通过发布流程较长，制度制修订进程较慢。 

（3）后续工作安排。继续推进公司管理体系“世界一流”对标提升工作。一是通过“对标与提升相结合，总部与海外相协调”的方式，继续推进公司总部制度流程体系对标提升工作，并推动公司总部制度流程体系在合资公司有力落地。二是继续分阶段开展公司内控与风险管理体系对标提升工作，通过对标分析与合资公司内控与风险管理体系调查分析相结合的方式，找准差距，明确公司内控与风险管理体系发展提升路径。

（三）后续阶段对标提升路径 

第二阶段解决全业务制度与流程缺失及重复冗长的问题，进一步完善制度与流程，覆盖公司业务和潜在风险，优化制度和流程、提高效率。并且推动公司一体化建设，解决总部机关与海外项目公司多个管理体系共存、各管理体系要求不统一的问题。 

第三阶段从一体化入手，解决一体化后的管理体系仍存在的信息化程度低导致的工作流程长、耗时久的问题，实现一体化管理体系高度信息化、自动化。 

（四）对标提升工作总结

为加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，公司从制度机制对标着手，分三个阶段逐步提升管理体系。针对公司现阶段问题及“海外运营，股权结构多元，行政主体与法人主体并存”的管理特点，通过与可比公司对标，取其精华，寻求公司在管理体系上的差距与不足，短期通过健全制度体系，统一制度体系标准，使制度流程更具完整性、贯通性、体系性，缩小了与世界先进公司管理体系方面的差距，力争在今年实现公司两级机构的制度与流程建设全覆盖。并根据对标结果，为公司管理体系持续提升找准方向，逐步实现2030年建成具有全球竞争力的世界一流国际化管道公司的长期愿景。

五、研究结论

本文在国企改革宏观背景下，为使管理体系符合建立世界一流企业的目标，对央企背景下国际化管道公司管理体系提升模式做了相关研究实践，得到如下结论： 

1.公司采用梯次标杆法，结合对标工作，具有针对性地提出公司管理体系提升先易后难、由浅入深的实施路径，并提出不同阶段的可比公司，在对标提升的过程中不断完善下阶段工作的重点，推动企业管理水平螺旋式上升。 

2.公司面向实践、面向过程，采取对标与提升相结合的方式，在选取对标参数的同时，同步进行相应对标实践。在根据世界一流公司的管理体系特征及发展路径确定公司管理体系提升对标指标及发展路径的同时，在该领域同步开展管理提升工作。该种提升方式具有较强的落地性和可操作性，公司能够根据对标过程中出现的问题进行持续改进，提高管理效率。 

3.本文高度重视体系构建与推行，建立起内容完备、普遍性强的世界一流的管理体系框架内容。并通过对标实践对体系构建的合理性进行检验，弥补了该领域研究的空白。创新采用梯次标杆法，对标与提升相结合的方式进行实践，开创了世界一流对标新模式，取得了良好的实践效果，对于基于世界一流水平国际化管道公司的管理体系提升与实践具有重要借鉴意义，为国企改革在体制机制创造活力方面提供实践经验。