习近平总书记强调，人力资源是构建新发展格局的重要依托，这是中央对如何“构建新发展格局”作出的重要阐述，为我们更高层次、更加深入地提升人才的量与质、推进人力资源改革提供了根本遵循和强大动力。作为新时代高速发展的气田单位，苏里格南作业分公司（简称苏南公司）人力资源管理坚持“人才是第一资源”“人才引领驱动”，取得了瞩目的成绩，率先形成了一批以“工厂化”作业、“小井眼”钻井为代表的致密气田高效开发技术，建立了一套低人工成本的智能化、集约化地面系统设计，形成了一系列管理模式，有效提升了生产运行效率，实现了致密气田安全、清洁、环保、高质量开发。被道达尔公司评为“全球优质项目”，是“中国石油国际合作的典范”和“致密气高效开发的典范”，也是中国石油参与“一带一路”建设的精品项目。

一、国际合作气田人力资源管理与创新实施背景

（一）国际合作气田人力资源管理与创新是深化国企“三项制度”改革的战略需要

苏南公司是中国石油投资51%、道达尔能源投资49%的国有控股的对外合作项目，资产投入主体是国有资产管理部门，其属性是国企。“三项制度”改革是企业人力资源管理的核心内容，苏南公司作为国有控股合作单位，严格贯彻落实习近平总书记关于国企改革发展的重要论述和党中央、国务院关于持续深化国企改革的重大决策部署，结合油气田发展趋势，建立健全新时代现代化气田人力资源管理长效机制。

（二）国际合作气田人力资源管理与创新是油气田行业高质量发展的现实需要

2020年，中国石油集团公司印发《中国石油天然气股份有限公司新型采油气管理区作业区建设管理大纲（试行）》，明确了新型采油气管理区作业区建设的目标路径。苏南公司作为中国石油对外合作产量第一的管理典范、长庆油田致密气典范，一直充当着中国石油对外合作、长庆油田的击楫中流和改革先锋，苏南公司作为试验田，持续优化人力资源，人均产气量遥遥领先同类型气田。

（三）国际合作气田人力资源管理与创新是对外合作气田快速攀升的内在需要

苏南项目开发合作初期由道达尔担任作业者，经过为期4年的勘探评价，道达尔公司认为苏南区块投资回报率过低，不易于商业开发。经中国石油和道达尔公司结合中外双方管理标准、建设标准、服务标准、人工成本等多重因素的再次评估，2010年11月转换作业权，由中国石油担任作业者，并对总体开发方案进行重新编制。苏南公司近年来从10亿立方米到如今的36亿立方米，直至今年跨越40亿立方米，用工总量一直控制在210人左右，为了顺利达产，进行人力资源整合、优化和创新，是苏南公司适应大发展的唯一出路。

二、国际合作气田人力资源管理与创新主要做法

（一）组建一流组织机构，中外双方联合办公，国际合作气田人力资源管理有广度 

1.实行高效议事程序。苏南公司作为国有控股的合作项目，既执行国有企业的议事规程，也遵照合作项目的国际通用惯例的议事模式。成立联合管理委员会，对项目所有重大事项作出决议，形成了投资、财务、人事等完整的管控体系。联合管理委员会会议突出“审批决策”。成立技术委员会。根据天然气作业不同时期需要，设立咨询性质的专家小组，提前对联管会决策事项进行论证，地质分析、钻采工程、地面工艺的方案部署、投资计划、技术管理等业务，由技术委员会讨论后，提交联合管理委员会审核决策。 

2.建立精简组织机构。苏南公司一直致力于组织架构扁平化、业务分工归核化、劳动用工市场化。自2012年成立以来，进行了三次较大组织机构变革。苏南公司作为长庆人事组织改革的试点单位，坚持“增加专业技术人员，减少操作人员，保持一般管理人员不变”的原则，将原有的12个机构精简为“4办4中心”，压减机构33.3%，压减三级管理职数7%，搭建“三级变两级”的扁平化组织机构，实施“一个部门、一管到底”、权责统一的一体化业务管理模式。 

3.建立共生共创平台。苏南公司采取交叉设岗，同一类别的员工工位安排在一起，利于日常随时沟通研讨，共同完成项目。共生共创组织有效促进了中外双方合作，逐步形成了一套切合实际、行之有效的管理模式，有力助推合作项目高质量发展。

（二）构建多维培训体系，打造具有国际视野的技能型人才，国际合作气田人力资源管理有深度

1.创新开展订单式精准培训。苏南公司作为对外合作单位，培训费用源自道达尔每年出资、联合账每年预算和中方账按照工资总额计提，充裕的培训资金促使其有能力建立多层次、全方位的培训体系，创新性地开展个性化订单培训活动。“量体裁衣”定需求，每年征集所有干部员工培训需求，再经过把关筛选，为干部员工量身定制“订单式”培训实施方案，实现一人一案、精准培训。 

2.开展针对性对外交流培训。苏南公司组织到延安等红色教育基地、川东北油气田等兄弟单位、西南石油大学等高等院校，华为、腾讯、阿里巴巴等国内先进企业，美国、英国、法国等油气基地参训，对党建历史和专业知识进行充电，开拓了参训人员的视野，提高了理论素养和实践经验，储备了更多技术人才。 

3.开展竞比赶超业务性培训。以技能竞赛为载体，搭建员工提素成才的平台。每年组织干部员工参加油田公司组织的各种竞赛，通过自学、选拔、集中培训的方式，激发各类型人才比学赶超的热情，从而挖掘一批有发展潜力、综合素质优秀的竞赛型人才，为苏南公司争得各项荣誉。 

（三）搭建数智管理平台，破解用工短缺难题，国际合作气田人力资源管理有力度 

1.现场推行自动化设备，压减操作工数量。苏南公司采取滚动式开发模式，智能开关井实现100%全覆盖，开井时率提高24.1%；智能注醇人工工作量下降81%；醇、油在线计量维护工作量下降70%；应急降水提产实现每小时100万立方米，井丛、干管、全站一键关井。智能化应用使得现场工作量减轻70%左右，实现60名操作人员支撑40亿立方米的生产运行，人均产气6000多万立方米。 

2.通过远程智能化监控，实现人力资源的大整合。苏南公司以“大监控”平台为载体，将传统的厂级、作业区及集气站的“三级监控、两级运维”优化整合为“一级监控、一级运维”，形成了“集中监控、统一指挥”的新型生产管理模式，率先实现将作业现场的监控中心搬至西安，远程对600千米外的1000多口气井和4座集气站进行集中监控，成为一线女工的“福祉工程”，为长庆其他单位将监控中心迁移到西安做出了先行先试的表率。 

3.建立办公协同大平台，工作效率大提升。苏南公司搭建了适应对外合作项目管理运行模式的协同办公管理平台，实现移动终端审批。建成了四大类、67项业务流程，90%的管理业务实现了线上运行，合同、选商线上运行，审批周期同比缩短12天；完善ERP八大模块应用，经营管理全业务链线上运行、智能提醒，95%生产经营管理业务实现了数字化应用，合规风险、经营风险得到有效防范；现场办公更智能，编制推出基层管理手册和操作手册，基础资料降低44.3%，数据全准率99.22%以上；开发应用产建智能管家APP，实现了全过程控制，有效压实了建设、施工、监督三方责任。

（四）搭建人才发展通道，人尽其才、各司其职，国际合作气田人力资源管理有温度 

1.搭建操作员工“双通道”成长平台。苏南公司产建和生产现场在毛乌素沙漠腹地，作为对外合作企业，吸引了一批具有留学经历、学历高、家境优渥的优秀操作工，只有发挥所长才能留住人才。在综合考虑专业、经历和履职能力的基础上，建立了高技能人才培养和技能人才向技术岗或管理岗聘任的“双通道”。同时，建立“一对一”培养机制，技能人才“红工衣”与技术专家“白大褂”结对子；择优选拔7批次14名员工参加长庆油田专业技术岗位业务集中培训；推荐1人参加集团公司国际化人才“千人培训工程”；从一线评选出10名高技能人才。非主体技能操作人员重技术、学技术的热情高涨。 

2.拓宽技术人员“双序列”成长通道。苏南公司推荐优秀人才参加集团公司和油田的培训，参与局级及以上科技攻关、技术创新项目的专业技术人员占比达85%以上，获局级及以上科研奖项或荣誉的专业技术人员占比达60%以上；搭建交流平台，与道达尔专业技术人员共同组建人才发展联盟，选派优秀年轻技术人才参加国际石油石化技术会议、全国天然气学术年会等学术交流会，发表论文多篇；打通专业技术人才选聘和干部选拔“双序列”晋升通道；推进二三级工程师岗位选聘和管理岗位选拔模式，按照“年度考核定薪酬、任期考核定去留”的原则，强化岗位动态管理，促进科技人才提升价值创造能力。 

3.开辟管理干部“选育用”发展路径。苏南公司建立“选育用”制度保障机制，明确十余项人才培养具体措施；搭建“选育”平台，分级分类建立后备干部梯队，推荐优秀青年参加“青马工程”“最美青工”选拔，为青年人才快速成长搭建平台；组队参加集团公司科技创新大赛，推动技术集成创新；重点培养、使用和储备“85后”三级正职后备干部、“90后”三级副职后备干部；“1人1策”制定主体专业大学生培养计划，帮助其尽快提升综合素质；新提拔干部严格落实半年试用期制度；实施契约化管理，与三级管理人员签订岗位聘任协议和任期经营业绩责任书；健全挂职锻炼培养机制，为挂职锻炼人员配备一对一的指导老师，有意识地交任务、压担子，支持他们大胆工作，快速成长。 

（五）筹建薪酬激励机制，综合考评硬性兑现，国际合作气田人力资源管理有高度 

1.树立高业绩高薪酬理念。苏南公司通过研究薪酬管理制度，通过会议、培训、谈心谈话等方式，向广大干部员工灌输员工薪酬通过油气产量完成、安全环保平稳、生产经营合规等“挣薪酬”理念。出台干部员工干事创业激励制度，苏南公司每月超额完成各项业绩指标，按月从油田公司领取超产奖，让“挣薪酬”扎扎实实落到实处。 

2.建立综合绩效考核机制。苏南公司制定《业绩考核与薪酬管理细则》，每月对各个部门（单位）完成产量、安全环保、成本管理等进行定量打分，主管领导根据工作完成情况定性打分，生产一线单位对各部门服务情况打分，经过公示无异议后，向各部门（单位）下拨薪酬总额，各办各中心根据干部员工职级和工作完成情况，按“多劳多得”的原则对奖金进行二次分配；同时，对高技能人才实行业绩奖励。 

3.创立薪酬倾斜一线制度。苏南公司的生产一线在毛乌素沙地腹地，常年风沙肆虐，工作环境艰苦，为了鼓励干部把“根”扎在生产一线，把全部精力投入一线生产，根据单位工作性质和工作环境等因素设置分类基数和分区系数，执行岗位系数和职务系数，拉大一线与西安一般人员收入差距。

三、国际合作气田人力资源管理与创新取得的成效 

（一）气田干事创业精气神激荡 

苏南公司通过人力资源管理实践和持续创新，建立人才晋升多种渠道，畅通收入增长通道。11年来，苏南人始终保持干事创业的饱满精神状态，扎根毛乌素沙地，洞穿低渗透迷雾，坚持守正创新，铸就辉煌丰碑；11年来，苏南人精神抖擞，齐心协力持续推动苏里格气田由“有效开发”向“高效开发”大步迈进，积极引进系列国际领先技术“会诊”苏里格，不断创新管理方式，形成了一批引领苏里格气田高效开发的先进技术和管理模式，不断从胜利走向胜利。（二）气田人工利润率一路长虹 

苏南公司天然气产量“十三五”末一举突破30亿立方米大关，今年达产40亿立方米，并连续10年稳产。通过人力资源管理创新，实现了大效益，完全成本下降26%，相比同等规模气田而言，人力资源成本下降40%，总投资同比下降27%，同时增加收益达到30%，是长庆油田人均产值最高的单位，连续以人均产气量近1800万立方米的优异成绩刷新了长庆纪录，在保证苏南公司快速发展的同时，劳动用工却实现了“零增长”，彰显了国际合作项目的“苏南效率”。

 （三）气田精细化管理与日俱进 

苏南公司建成集气站4座，具备日处理能力1600万立方米，采气井1000多口，井丛100多座，采气支、干线700多千米。苏南人通过守正创新，实现集气站、井丛数字化覆盖率100%，生产数据上线率100%，智慧气田涵盖数据采集系统、自动控制、远程通信、决策辅助、生产指挥、应急保障系统等6大系统，具有实时动态监测、全程网络监视、多级远程关断、远程自动排液、紧急安全放空、设备自动启停、智能安防监控、报表自动生成等功能。苏南公司成为中国石油兄弟单位参观访问的网红打卡地。 

（四）气田两个效益更上一层楼

苏南公司通过人力资源管理创新，实现了多年来持续的生产经营管理优化和提升，中方回收率达124%，开发效果与同类致密气田相比，单井日产量提高近1.5倍，单井建设成本降低15%。此外，智能化集气站数量减少80%，井丛管线长度减少36%，千方气完全成本降低13%，地面工程亿方产量投资降低10.5%。苏南人坚持共建共享，打造企地和谐典范。累计缴纳税费19.46亿元，支持地方公益建设1.18亿元。开展“精准扶贫”“捐资助学”援建项目125个，成为当地乡村振兴产业链。在开发建设过程中，为当地人提供了3000余人次的就业机会。在2022—2023年冬季保供期间，实现“1小时提产100万立方米”，供气18.52亿立方米，极限运行较计划10天任务延长至52天。在缓解天然气市场的供需紧张局面，保障北京及华北地区的用气需求，改善大气质量，提高人民生活质量等方面作出了积极贡献。