精益管理源于精益生产，即丰田生产方式(TPS)，经过几十年发展演变，形成了一套完整的管理理论和方法体系，被广泛应用于各类企业尤其是制造型企业中。因其先进的管理理念和方法，精益管理也被誉为目前国际上最为先进的现代化生产管理方式之一。河南油田距今已走过50年勘探开发历程。作为国有资源型企业，加工对象复杂、高投资高风险、点多线长面广、创新依赖性强、社会负担较重，具有区别于一般制造企业显著特征，精益管理近年才开始在油田企业尝试推广。2021年，河南油田系统导人精益管理理念和方法，经过一个阶段探索与实践，摸索出了一条适合于油田企业精益管理路径，形成了一套具有自身特色的益管理模型，供同类企业参考。

一、实施精益管理的意义背景

百年未有之大变局加速演进，企业生存发展所面临形势更为严峻复杂。各种迹象表明，在未来一个时期内，机遇并不明显大于挑战，从某种意义上讲，挑战前所未有，躲不开、绕不过，关键取决于事在人为、主动作为、顺势而为，善于从当前危机、眼前困难中捕捉和塑造机遇，精益管理无疑是油田企业转“危”为“机'’，变“机遇”为“优势”一条可行路径。

(一)坚定不移推进精益管理是可持续高质量发展的内在要求 

高质量发展是对发展“质”的提升和变革。石油石化行业是国民经济重要支柱产业，是支撑我国经济高质量发展关键领域。中国石化领导在《国内上游强化基础管理推进会》上详细阐释了精益管理的重要性及意义，并强调，一流的公司需要一流的管理，要实现高质量发展、打造世界一流企业，就要把精益管理定位在战略层面去推动，持续打造管理竞争优势、增强管理软实力。近年来，受制于探矿权、资源禀赋、技术条件等影响，河南油田在勘探上一直未取得突破，导致产量呈逐年递减趋势。为了应对严峻挑战，河南油田一直致力于打造百人百万吨“小而优”新型油田，不断加大深化改革力度，但内部优化速度明显迟滞于“蛋糕”递减速度，人多油少矛盾依然十分突出。面对生存与发展双重压力，在更大力度抓好资源拓展筑根基同时，油田必须拿出壮士断腕的决心和破釜沉舟的勇气，立足现有资源，聚焦价值创造，在必要增值性活动上做加法，在非必要不增值活动上做减法，系统识别和消除浪费，努力延长老油田寿命。

(二)坚定不移推进精益管理是快速建立竞争优势必经之路

2l世纪，企业间竞争就是全球市场竞争，谁能预判并抓住时代变革机遇，谁就能在激烈竞争环境中建立发展优势。经过多年信息化基础建设，我国企业已步入网络化、数字化、智能化发展阶段，快速适应新发展阶段要求，推动生产管理模式变革，是当下油田企业主要任务。2022年11月4日，国家工业和信息化部以加速推动石化行业数字化转型为主线，印发了《石化行业智能标准体系建设指南》，规范和引导石化行业快速向数字化、网络化、智能化发展。精益管理在历经数十年发展之后，近年在国内外应用传播速度明显加快。精益之所以能成为企业管理者眼中的“宠儿”，就在于其信息化、数字化、智能化发展内涵和逻辑是与时俱进的、是符合现代化企业管理内在要求的，其对数据的苛刻和重视也是推动数字化、智能化发展的核心基础。油田要在激烈竞争中轻装上阵、永续发展，必须走信息化、数字化、智能化转型发展道路，精益管理就提供了系统理论和技术支撑，有助于油田在转型发展道路上快速建立起“比较优势”。可以预测，在上层大力倡导精益背景下，谁先真正走出这一步，谁就占据了发展主动权。

(三)坚定不移推进精益管理是应对各种复杂变化的迫切需要

新时代十年的伟大变革，创造了我国经济快速发展和社会长期稳定两大奇迹。进入新发展阶段，战略机遇和风险挑战并存，不确定因素陡然增多，“黑天鹅”“灰犀牛”事件随时可能发生，企业必须随时准备经受各种重大考验。国际油价对于油田企业来说就是最大的变量。近期，受欧盟对俄罗斯石油禁令、“欧佩克+’’产能调整计划、美国遏制通胀相关政策等因素影响，国际油价波动频繁，目前虽保持高位运行，但不确定因素仍然较多。我们左右不了油价，但可以左右成本，始终坚持低成本发展战略不动摇，着力提升企业陕速应变(柔性化生产)能力，这就是精益管理所倡导的核心经营理念。油田企业要在复杂多变环境中始终保持—定优势和顽强生命力，必须以精益管理为抓手，聚焦成本管控这个关键要素，从力所能及的改善做起，努力让每一分投入获取最大回报，增强内部挖掘价值、创造价值、实现价值能力，持续调高企业韧|生和应对复杂变化能力。对此，河南油田有基础、有条件、有期盼，必须以时不我待紧迫感，抓住窗口期、跑出加速度，努力在精益管理匕有所作为。

二、油田精益管理的实施路径 

精益管理起源于制造业并广泛应用于制造业，在油田企业还没有可以复制推广经验。河南油田在系统导人精益管理上起步较晚，实际推行过程中也经历了许多黑盒，在经过不断思考摸索及经验总结后，找到了油田精益管理的突破口和推进实施的基本路径和方法，实现来精准制导、精准发力，推动生产经营指标及运营效率大幅改善。

 (一)务必主要领导负责，增强精益变革力度

对于一家管理方式基本成型、具有一定文化底蕴企业来说，一旦决定推行精益管理，就意味着要对现有管理模式进行优化甚至重塑，并且要打破各种墨守成规的平衡，对于如此剧烈革新之举，“一把手”态度直接决定了精益变革是走过场还是真革命。尤其在特征鲜明国有企业，精益管理更是强调绝对的领导力，必须由主要领导亲自挂帅统领，并建立由各级“一把手”负责的领导小组、推进小组、实施小组来负责具体“施工”，旗帜鲜明地、态度坚决地用铁腕手段推进精益变革。要通过“顶格化”配置和“高压式”推动，充分彰显变革的态度和决心，确保政令畅通无阻、动作整齐划一、资源配置到位，形成精益管理一体推进大格局。河南油田精益管理实践证明，凡是单位及部门“一把手”高度关注并真正亲自参与的，精益管理成果都相对较好。

(二)坚持战略层面推动，保障精益变革深度

精益是全链条全要素的精益，精益变革的过程涉及面广、工作量大、影响深远，是一项长期而复杂系统工程，绝非一朝一夕能够实现。因此，精益必须放到企业中长期战略层面去定义和设计，要始终保持对于改善的耐心。河南油田经领导班子集体研究决策，将精益管理纳入油田“十四五”发展规划，与科技创新、深化改革一同定义为推动油田可持续高质量发展“三驾马车”，明确了“愿景规划、试点推行、分布实施、系统改造、人才培养、文化营造”推进总体思路。具体实践过程中，鉴于油田体制机制及生产管理方式与制造业之间巨大差异，对推进思路进行了细化调整，打破了制造业普遍使用的“点一线一面一体一魂”按序推进常规思路，形成了贴合实际、具有油田特色的“全面部署、神形兼顾、多点开花、协同推进”实施路径，为精益管理在油田全面开展提供了基本遵循和根本保障。

(三)建立专业技术支撑，提升精益变革速度

精益管理绝不是简单导人几种工具，而是对企业经营理念、管理方式及文化等进行全面优化改造。如何快速系统地植入精益管理理念和方法、精准有效地找到突破口和改善点，对于大多数刚从计划生产模式走过来的油田企业来说无疑是一个巨大挑战，单靠自身去摸索需要花费大量时间、人力及物力。在推行精益管理初期，为加快精益变革速度，率先把握发展机遇，务必要坚持“两条腿走路”。外部：可引入从事精益管理服务、具有丰富指导经验专业咨询公司，为益管理提供系统性理论指导和技术支撑，快速构建起系统性概念和方法论，快速找到精益变革的着力点。内部：新组建精益管理办公室，在各系统选聘优秀人才组成专业团队，优先从咨询公司学习和转化精益管理理念方法，指导基层开展具体工作。同时，本着成熟一批使用一批原则，将精益管理办公室作为干部培养重要基地。此举大幅提升了油田精益变革和见效速度，河南油田仅用4个月左右时间就实现了精益管理基本概论和基本方法全覆盖，一年左右就形成了一套自己的培训体系，推进速度和效果远超过预期。 

(四)完善配套制度体系，拉伸精益变革长度

制度管根本管长远，是长效治理之基。为确保变革有序推进，河南油田建立了5W工作法、五大保障、五项制度为主要内容的“555”精益管理制度体系。5w工作法，即what_干什么、Why—为什么干、who一谁来干、Where一在哪儿干、Which一用什么干；五大保障，即思想、规划、技术、资金和组织保障；五项制度，即人才育成、持续改善、考核评价、点检汇报、异常管理机制，重点突出以PDCA和SDCA为主要手段的过程管控。实施过程中，根据基层反馈意见，又不断进行了补充完善。因为是在初期探索阶段，制度存在不完善之处，应该以正常心态看待，最重要就是要及时总结。值得注意的是：油田在一开始就务必要着手建立制度，可按“先僵化、后优化、再固化”思路，硬性指标与及时激励结合，问题倒逼与差异分配互动，使干部员工既有压力又有动力，快速跳过对于精益管理的观望期，直接参与到企业精益变革之中，在实践中认识理解精益、主动接受精益，以达到快速建立共识、持续见效的目的。

(五)搭建全员参与平台，拓展精益变革广度

在推行初期，务必快速搭建适合全员参与平台，通过全员参提升机会面、促进快速见效，让干部员工早建立持续改善信心。河南油田主要以课题和提案作为干部员工参与主要路径及效果呈现载体分三条线和三个层次展开。高层围绕方针战略，核心在“体”的改善，主要通过方针管理，对照下达指标及内部规划，将指标从大到小逐项分解，梳理出与方针对应关键举措、关键指标、支撑课题及责任部门的强相关矩阵，按照指标性质、数量及责任大小实施差额兑现。2022年机关层面共确立105项关键绩效指标，其中I级2l项、Ⅱ级到Ⅳ级84项，全部由相应部门承接；中层通过课题参与，杨心是“线”和“面”改善，主要围绕“降本增效、效能提升、体制优化”三个方向，以保障任务指标落地为主线，不断开发新课题、推动新改善，全面支撑105项关键指标；员工则主要通过提案参与，重点聚焦制度及标准落地与升级，发动员工从“伸伸手就能够到”改善做起，如5S、标准化、目视化，以改善点编织全覆盖的改善网，让员工在改善中获得成就感，建立持续改善信心，改变“工作上一成不变、习惯于听命行事”思维方式，充分激活员工潜能。目前河南油田参与改善总人数已超70％。

(六)突出正向激励作用，保持精益变革热度 

薪酬激励是提高员工积极性最直接最有效手段。河南油田主要从三个方面进行激励：课题方面，可量化的按照创效额2％奖励，不可量化但创新性推广性较强给予2000—10000元奖励；提案方面，按照每条30—50元不等金额奖励；对于二级单位考评主要设置了“人均课题数、课题转化率、效益贡献值”三项考核指标，根据按综合排名情况，与领导班子兑现系数挂钩，分别给予O．3一O．1的增(扣)，充分发挥考核“指挥棒”作用，引导干部员工深入查找问题、主动暴露问题、自主解决问题。按照“维持者拿工资、改善者拿绩效、创新者拿高薪”原则，坚持数据说话，以实际工作改进成效量化和评价员工个人价值，以及对于企业贡献，对全员薪酬进行重新合理分配，可以改变来以往“大锅饭”弊端，也让精益受到广大干部员工热烈“追捧”，并始终乐于参与其中。

(七)着力打造精益文化，守护精益变革温度

精益管理绝不是简单推动几个改善项目，更不是管理者对于“管理理念”和“管理之术”的补充，实际上最重要的是企业对于“经营之道”的塑造，这个“道”就是指的企业精益文化。只有通过打造根深蒂固精益文化，才能让企业始终保持对于尽善尽美的追求，使企业在不断变化中保持竞争优势。文化的塑造上要从“看得到的改善路径、听得到的改善方法、拿得到的改善收益”三个方面去努力。在看得到的改善路径上，首先要在干部员工中建立“目视化是改善的第一步也是最后一步”的普遍共识，将围绕生产管理、安全环保、成本管控等工作展开的指标达成、异常分析、改善措施、过程跟踪、实施效果等精益管理过程通过目视化工具进行透明化穿透式处理，在充分暴露问题同时，引导全员向问题和目标聚焦；听得到的改善方法，就是要抓好精益工具传导和实践，让干部员工掌握TPM管理、流程优化、改善十二法等精益方法并熟练应用到工作中，达到“对答如流、处变不惊”目的；拿得到的改善收益，就是要通过坚持抓好宣传、先进典型选树、大张旗鼓奖励等，给改善者以充分认可，让躺平躺赢者服气，积极营造健康的精益管理氛围。

三、认识与收获 

通过实施精益管理，河南油田发觉了许多以往没有发觉的改善点，解决了许多长期期盼而没有解决的事儿，干成了许多以往想干而没有干成的事儿，为油田高质量发展注入了新动力、打开了新天地，提升了可持续高质量发展内在品质。对此，有几点重要的认识和体会。 

(一)精益本身就是一场深刻的革命

精益管理的内涵就是企业要着眼于己、刀刃向内、自我革命，任何拒接自我革命的变革都不能称之为彻底的革命。这就要求企业的干部员工，尤其是各级一把手，必须有正视问题的勇气、改变现状的决心和持续改善的毅力，彻底根除心理上的偏执、思想上的懒惰、行为上的偏向“三个毒瘤”，一步一个脚印，一年一个台阶，才能推动精益不断往深处走，才能真正使企业“改头换面”。

(二)注重创新与持续改善同等重要 

创新往往是一次性行为，是依靠突破性技术、新的管理理论或生产方式获得重大改变，需要大量时间和高额投入，具有较大风险；改善的往往幅度较小，且是渐进性的，属于常识性、低成本、低风险方法，需要长期改变获得累积进步。近年来，我们一再强调企业“创新发展”，忽视了“持续改善”巨大潜力。实践证明，这种做法无法完全激活各生产要素潜力，必须要做到创新与改善兼顾。

 (三)员工智慧是效益的重要发源地

以往，企业将创新改善的期望主要寄托在各级管理人员及技术骨干身上，常常忽视了最贴近生产一线岗位工人。河南油田积极发动员工从不花钱少花钱、简单易实施改善做起，改变了以往工作上“员工提意见的多、自己动手改的少”现状，员工大脑由“僵化”逐渐变得“活化”，工匠精神更强，匠人之心更甚。14个月，近8000个改善提案落地，创造可量化价值约1．8亿元，足以证明员工是企业最宝贵的财富。