随着全球经济一体化的持续深入及智能信息技术的不断发展，越来越多的跨国企业把全球共享服务体系建设作为支撑战略目标实现的重要举措。但全球业务的差异化现状给财务共享服务建设带来了巨大挑战。本文以中国石油集团的海外财务共享服务建设为例，介绍海外财务共享服务建设策略，并聚焦个性化的中方财务报表业务迁移工作，分析问题挑战、总结经验成效，对拟开展全球财务共享服务建设的跨国企业具有一定参考价值。

一、中国石油海外财务共享服务建设策略

（一）适合纳入共享服务的业务

财务共享是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标。一般而言，适用于财务共享服务的功能类型大多具备如下三个特征：一是多个业务单元有相同规则的业务流程；二是交易数据量非常庞大，共享能够带来规模经济效益；三是从管理上期望流程和方法的规范统一。即共享服务的纳入与否，需关注业务迁移后，流程是否高效、成本控制是否有效及管理变革能否创效。

（二）中国石油海外业务个性化现状

中国石油自1993年实施“走出去”战略、开展国际化经营以来，坚持“互利共赢，合作发展”的理念，积极参与国际油气合作与开发。经过近30年的发展，已建成五大国际油气合作区、四大战略通道、三大油气运营中心，业务遍及全球80余个国家和地区，运营约90个油气项目，共设有600余家海外分支机构，从事海外油气、管道炼化、工程与服务及国际贸易业务。

全球业务的个性化发展给海外财务共享服务实施工作带来了挑战。就外部环境而言，全球各地有准则差异、时间差异、网络环境差异、敏感地区差异、外汇管制差异、政治环境差异、经济环境差异等。就信息系统而言，中国石油海外使用了90余种不同供应商、不同版本的业财系统，信息系统繁杂，无统一数据标准、流程标准。就业务流程来看，由于管理体制机制差异，板块及专业公司分立而治，海外业务流程操作不统一，数据来源、审批节点、控制节点等存在差异，流程标准化程度低，且业务流程内嵌于个性化部署的系统中，或采用线下方式处理。

中国石油的财务共享服务信息系统是基于其国内统建信息系统设计开发的，面对全球个性化的环境及需求适应性不足，海外财务共享服务难以照搬国内财务共享服务建设经验模式，需寻求业务迁移的“突破口”及标准化提升的“抓手”。

（三）国际领先实践共享服务建设路径

壳牌自1992年开始采用财务共享模式管理全球财务业务，分别在英国、波兰、印度等6个国家建立起财务共享中心，统一提供财务服务与监管。壳牌自1998年建立首个共享中心至今，共享服务建设共经历了4个发展阶段：1998年—2000年为初建期，在英国格拉斯哥建立共享中心为下游板块提供会计服务。2000年—2007年为集中期，先后建立了其他5个共享中心。由于历史原因，壳牌公司已存在的众多老项目使用了139种不同的业财系统，无法立刻做到系统、流程、标准的全球统一。因此在前期共享项目的实施过程中，将完成财务月结、关账及出具集团财务报表作为突破口，业务量仅占壳牌整体财务业务的15%左右。2008年—2017年为标准化期，利用新一轮财务管理变革契机，统一、标准壳牌全球业务流程、信息系统、数据标准；财务共享工作内容拓展到采购、销售、存货、工资、税务等日常账务处理及本地报表，业务量占壳牌整体财务业务的65%左右。自2018年起，壳牌启动“World Class Finance”行动，以新技术为特征进一步整合共享中心数量，并逐渐将管理分析、预算分析等高价值服务纳入共享。通过分析壳牌的全球财务共享中心建设历程，我们不难得出以下结论：跨国集团的海外财务业务普遍具有复杂性及多样性，共享服务要达到理想状态需经历较长时间的标准化建设；财务报表编制业务因其规范可控性，可以作为突破口优先纳入共享服务，并以此为抓手向业务前端及后端延伸，逐步实现系统、流程、数据、制度等全球标准统一与数据价值的深度挖掘。

（四）中国石油的海外财务共享建设规划

中国石油作为关乎国计民生的国有重要骨干企业和中国主要的油气生产商和供应商之一，面对能源革命和转型加快推进的新形势新态势，积极响应时代命题，以打造“世界一流的全球智能型共享服务体系”为愿景，加快推进全球共享服务建设，深化管理体制改革。自2017年起，中国石油启动了包括财务、人力资源在内的多业务线共享服务建设，并于2018年开始海外财务共享服务建设，历经前期调研、方案设计、业务试点，计划于2022年底实现海外中方财务基础业务机构全覆盖。

通过吸收优秀企业的先进经验并结合自身实际，中国石油海外财务共享服务同样选择以海外中方财务报表业务为突破口，原因如下：一是中方财务报表业务交付目标及要求较为确定，因此学习成本较低，迁移过程涉及变革较小；二是财务报表环节是财务人员耗时耗力的基础工作，迁移报表业务可以实质性降低海外财务人员体力负担，易获取变革认同；三是中方财务报表是集团数据资产的关键组成部分，共享服务以此为“纽带”，向前可以进一步规范核算业务、工作流程、数据维度、建立前端业务体系、实现前端纳入业务共享；向后可以以报表数据为基础，开展数据资产价值挖掘、对标分析等，处于进可攻退可守的地位。

基于此，中国石油海外共享建设采用三步走策略。

2022年前为基础建设期，海外共享服务围绕“数据打通”，聚焦中方财务业务，开展业务平移；2022年至2025年为优化提升期，通过“选树标杆、重塑业务”分地区、分板块重塑海外财务管理模式，形成可复制、可推广的“一站式”共享服务体系，统一全球业务流程、信息系统、数据标准，促进共享服务逐步向本地业务延伸，在“十四五”末基本实现高质量发展；2025年至2030年为世界一流建设期，以新技术引领共享服务拓展，逐渐将管理分析、预算分析等高价值服务纳入共享，在“十五五”末基本建成世界一流智能型全球共享服务体系。

二、中国石油报表业务迁移面临挑战

（一）报表业务主要内容

FMIS（Finance Management Information System）是中国石油拥有自主知识产权的一款财务管理信息系统。FMIS是为了实现中国石油信息化的发展目标，在“一个全面、三个集中”的要求下，按照中国石油企业会计制度，为提高财务管理水平、强化风险控制和服务生产经营，而开发的集成财务管理信息系统。

报表管理模块是FMIS系统的重要组成部分，中国石油下属企业的财务报表均在此模块中上报。各类报表按会计期间不同，可分为月报、季报、半年报及年报；按填报目的不同，可分为主要通用报表、板块报表、对外披露报表、关联交易报表、全级次国资委报表、专业分公司报表、国别报表及管理分析报表等；按科目性质不同，可分为资产类报表、负债类报表、损益类报表及综合类报表；从工作量上看，月结报表报送量约190张，季度报表报送量约250张，年报报送量约350张，各板块或地区公司因自身管理需求，还有上百张数量不等的自建管理报表；从报送时间要求看，地区公司合并层级的月报需要在次月5日前交付集团总部。由此可见，中国石油的报表填报数量多、涉及数据范围广、编制时间紧张。

海外中方报表的迁移目标是通过财务共享项目的实施，实现报表编制知识的转移，使得共享服务人员在规定时间内，完整、准确获取海外业务及财务数据，通过科目映射、准则转换、会计调整、币种折算等步骤完成单体报表及合并报表编制，并上传到FMIS系统通过校验。报表业务迁移后，上线单位对报表原始数据准确性和真实性负责，并对共享中心编制报表的关键指标进行确认和审核；共享中心对报表编制质量负责并联合上线单位解释数据内容。

（二）报表业务迁移挑战

1. 数据处理挑战。海外单位受资源国环境影响、中方话语权限制、全球统一的流程及标准缺失等因素影响，其本地业务财务数据常常难以直接满足中国石油FMIS报表编制所需的全部数据维度、颗粒明细度以及报送时间和周期要求。在实际操作中，需对接获取大量手工台账、多点沟通确认业务实质，并辅以职业判断来获取必要数据，数据获取及处理的时效性及准确性面临挑战。

2. 业务沟通挑战。共享中心与地区公司之间受地理位置、时差影响、成本控制、变革抵触、全球新冠疫情等原因影响，共享服务业务实施迁移大多采用远程模式沟通，存在着沟通链条长、沟通面散、信息保密压力大、信息交流不畅等客观情况。

3. 信息载体瓶颈。如前文所述，中国石油海外单位使用了90余种不同供应商、不同版本的业财系统对会计业务进行核算，本地财务数据与FMIS报表系统割裂，无统一的线上数据传输渠道，难以实现数据的校验、追溯、认责及版本管理，也难以有效利用前端业财信息，进一步挖掘数据价值。

4. 专业胜任能力挑战。报表业务处于流程末端，是前端业务经营成果的综合反映，编制人员需要具备在有限的时间内从结果反推业务动因的能力。因此，共享承接人员需要具备较高的海外业务熟悉度、总账报表技能、跨语言文化沟通能力、数据处理技巧以及吃苦耐劳的个人品质。作为国有企业，中国石油的共享服务人员资源全部来自内部单位的传统财务岗位，面临较大的角色转型和技能提升压力。

三、中国石油海外报表迁移实践经验

（一）标准化的项目管理及交付要求

中国石油海外财务共享业务迁移实施按照项目管理的方式组织开展，分为九个步骤：现状评估、业务梳理、业务对接、场地准备、人员准备、系统准备、用户培训、上线并行及正式切换，通过全面的事前计划和及时的事中沟通确保关键事项得到及时支撑和决策，实现方案的平稳落地，全面提升财务共享服务水平。对于报表业务迁移项目，实施过程要求执行包含年报、季报、月报在内的最低三次历史数据验证及未来三期报表编制并行，并同时出具测试报表和并行报表，从准确性和时效性双管齐下，严格把控报表学习和迁移的质量。在正式上线前，实施项目需交付“格式标准化，内容个性化”的业务运营指南，并附以Excel工作底稿，用以指导后期业务运营、方便知识转移、规范编制操作，并与客户公司签认上线清单，明确报表的迁移范围和双方的职责切分。通过标准程序化项目管理步骤和阶段交付物检查，确保了中方报表业务迁移的质量。

（二）报表转换逻辑解耦与重建

海外单位的数据源与中方报表要求存在数据维度差异、准则差异、会计政策差异、数据周期差异等，需要经过转换与调整后纳入中国石油集团合并报表范围。下面以海外报表编制常用的Excel作为数据处理工具，重点解析海外单体公司手工报表底稿逻辑的四个环节及实操经验。

一是建立核心映射。以海外单位的科目试算平衡表、明细余额三栏账、手工台账等数据源为起点，首先汇总形成本地主数据大表，接下来，建立了本地主数据大表与FMIS中方报表项目的核心映射关系。其中，行项目为本地数据源科目或唯一科目编码，列项目为FMIS报表名称，表格内容为报表项目标签。

二是开展规则转换。海外单位与国内报表需求通常存在准则差异，并且在会计政策选用、会计估计方法上与集团统一规范要求不同，需针对此类固定规则差异进行调整。在实际操作中，规则转换在报表底稿中通常以借贷调整分录形式体现，金额以“借正贷负”列示，通过Excel公式将金额带入本地主数据大表中，再通过核心映射表影响相关报表。例如：某海外项目本地并未将一年内到期的长期租赁负债进行单独核算，根据中国新租赁准则要求，在底稿中需将一年内到期的金额重分类到租赁负债科目。又如，某海外油气项目根据国际准则计提了油气资产减值后并转回，但中国准则不允许转回长期资产减值，需在底稿中将该转回金额手工冲回。

三是进行会计调整。由于海外数据处理周期、业务管理要求与国内不同，本地账务数据通过固化的核心映射及规则转换后仍然不能满足中方财务信息管理要求，常常进行如下两类会计调整：第一类是估计调整。海外项目的数据提供时点、周期与频次与国内要求不同，数据及业务的时间维度需调整到与国内会计期间一致。例如，某海外项目受控制权影响，其结账日期晚于中方报表编制时间，只能提供上月账务数据及本月部分经营情况，需与项目探讨建立暂估模型，每月将暂估结果以会计分录形式补充。又如，部分项目所在地中外会计年结期间存在差异，比如澳洲的财务年度报表是每年的7月1日到次年的6月30日，则外方审计师对于减值事项给出的建议时间与中方不同，因此底稿中需按照中方减值测试周期给出评估，并且在外方审计意见给出后对油气资产的减值金额进行差额调整。第二类是差错调整。中方报表编制处于财务数据流程处理末端，当共享中心人员在编制时发现账务错误，或外部审计人员提出整改意见，且本地数据源无法及时更新修订的情况下，为保障中方报表数据的准确性，需通过底稿编写手工分录调整。

四是完成外币报表折算。在完成数据自动映射及各类口径调整后，根据《企业会计准则第19号—外币折算》及中国石油集团会计手册的相关要求，按科目属性对应的适用汇率完成汇率折算，产生的资产负债表折算差额，在其他综合收益项目下“外币报表折算差额”单独列示；产生的现金流量表折算差额在“汇率变动对现金及现金等价物的影响”单独列示。在实际操作中，需特别注意报表折算尾插的处理。通过在主数据底稿定义折算规则，将明细金额设置为汇率折算，并使用Round函数保留两位小数，将非明细科目定义为合计加总，通过核心映射实现报表取数，可以避免报表间勾稽关系出现“1分钱尾差”。

（三）信息化工具及手段应用案例

一是通过配置RPA工具加快手工报表编制效率。RPA（英文全称Robotic Process Automation）即机器人流程自动化，是一种通过模仿人类操作或者基于规则设定利用用户界面执行操作或获取数据的一种技术。RPA技术在财务领域可应用于具有重复度高、标准化强、数据量大等特征的工作场景中。中国石油在承接海外报表编制业务过程中，为解决数据量大、工作并发、时间紧凑等困难，在数据加工、报表上传场景中分别主导部署了两类桌面RPA。数据加工RPA将自动登录邮件或地区公司ERP系统下载数据源，并可完成文件重命名、合并单元格清理等动作，实现了报表底稿数据源的自动更新。报表上传RPA可将Excel生成的报表底稿导入FMIS报表模块，并完成报表计算和校验动作，生成校验报表。RPA技术在手工报表编制业务中的实践减轻了报表编制人员操作工作量，将更多的精力用于规则管理和例外事项处置，从而提高了报表编制业务处理的时效性。

二是探索多手段接入海外账务数据，利用FMIS报表模块自动计算功能实现中方报表编制自动化。对于海外核算要求与国内趋同且科目转换规则较为清晰的单位，海外财务报表业务以“系统数据打通”为突破口，推进多系统外账数据接通FMIS的核算科目体系，实现基础数据的融合统一，并在FMIS中完成准则调整和报表出具工作。目前，海外财务共享服务已有多项成功实践案例。其一，推进中亚及俄罗斯地区1C-ERP系统接入，开发了适配“1C数据采集平台”的FMIS端接口，使得数据可以从1C数据采集平台自动传输至FMIS，自动生成FMIS版的外币凭证。解决了1C数据采集、传输、监控、去重、补缺、翻译、自动核销等问题，实现政策准则差异自动调整，及中方人员远程监控1C核算的目标。其二，为钻探板块海外项目开发FMIS国际云化版替代海外核算系统，实现了海外数据穿透，并有效利用外方核算成果。其三，为国际贸易板块探索自建SAP系统与FMIS系统集成方案，通过连接SAP数据库实时推送SAP财务凭证数据，并利用对照表进行账务转换，最终形成FMIS账务，提升报表编制质量和效率。

三是设计数字化模板工具提高报表业务迁移实施效率。报表业务平移的核心工作是对大量历史数据进行不断测试和验证。这就需要将测试结果与历史数据进行一对一的详细比对。通过设置宏语言VBA工具，可实现报表并行结果自动比对、差异突出、错误提示，精准快速定位测试误差，再由人工进行后期评估分析，有效规避了人工比对耗时、量大、易错的风险。此外，针对相对稳定的数据源，可以应用统一的报表转换逻辑模板。例如，中国石油的国际贸易板块有板块自建的SAP系统，共享中心通过统一定义数据源导出格式，规范取数逻辑，以Excel功能与VBA语言相结合的模式，设计出相对稳定且通用的报表转换底稿模型。这份底稿模型不仅是对前期实践的知识总结，也是以信息化工具指导财务工作开展的深刻体现。

四、中国石油的海外报表业务平移成效

（一）促进知识积累，奠定标准化基础

报表业务迁移工作的核心交付物为业务运营指南与手工报表底稿，其编制过程是海外业务知识梳理与规则固化的过程。其内容涵盖了海外业务现状、报表业务的流程、数据处理规则及历史业务信息等。运营手册及报表底稿是海外财务共享服务实现业务积累、开展知识转移的重要载体，是海外共享降低业务连续性风险、持续提高业务运营质量的倚仗，并为远期开展海外业务、流程、信息系统的标准化提升工作奠定了基础。

（二）培养人才队伍，构筑发展能力

共享模式下迁移海外财务报表，可以集中培养一批既懂海外业务、又懂财务的高素质且相对稳定人才队伍。人才是共享服务建设的重要资本。海外业务人才队伍为中国石油开展海外业务财务数据、流程、系统标准化提升工作提供了设计和实施攻坚力量。

（三）减轻海外负担，共享价值初显

海外单位的财务人员特别是中方财务人员普遍紧缺。海外单位的财务人员将繁琐的中方报表编制工作交付给共享中心完成后，能切实感受到劳动负荷减轻，在心理上更加拥抱共享服务变革。随着基础财务工作迁移至共享，海外财务人员可以将更多精力向预算管理、决策支持等高价值工作倾斜，从而提升财务管理水平，突出财务对业务的支撑效果，增强海外企业核心竞争力。

五、下一步工作思路

2022年底，中国石油的海外财务共享服务建设计划完成海外中方财务基础业务的机构全覆盖，迈入标准化提升阶段。海外报表既是业务流程的末端，也是数据利用的首端。海外财务共享服务将以报表业务为原点，向前后端延伸，持续扩展共享业务范围广度和深度。

一端是以报表业务为抓手向业务前端延伸，梳理海外业财数据规范，开展数据治理工作，促进业务流程及信息系统的标准化提升。针对不同业务模式、准则环境等因素提供不同的标准化方案，最终实现证账表统一、海内外统一，内外账统一、信息化建设思路统一的“四统一”，打造端到端海外共享全承接会计标准化方案，迭代式改变中国石油海外个性化现状。另一端是以报表数据为起点与管理需求结合，提供数据处理与数据价值挖掘服务。从共享服务和公司经营管理两个维度，建立健全的风险管控体系，开展财务指标数据可视化分析。推进“共享+服务”向“基础+增值”的转变，解决企业难点、痛点问题。并在数据的基础上，提供政策解读、税收筹划、流程诊断、资金风险评估等增值服务，助力中国石油数字化转型，逐步成为集团公司参与国际化竞争的战略性资产。