中国石油管道局工程有限公司（简称管道局）将深化改革作为企业扭亏脱困的关键一招，刀刃向内、自我革命，聚焦制约企业发展深层次问题，以“动真碰硬”的决心攻坚克难、以“主动出击”的姿态开拓进取，各项业务领域实现整体性重塑、深层次变革和实质性突破。2025年，营业收入、经营净利润均创近五年新高，自由现金流四年来首次由负转正。

一、凝人心、聚合力，全方位推进思想观念转变

坚决落实集团公司党组加快提升观念转变能力的要求，接续开展“转观念”系列主题教育，教育引导广大干部员工坚决摒弃一切不合时宜的老思想、旧观念。一是转变“四平八稳”的消极思想，强化忧患意识、危机意识。在全公司开展为期2个月的“生存与发展”大讨论，从领导班子到基层班组，聚焦突出问题集思广益，找准症结、摸清问题，为谋划实施“减亏、扭亏、合理回报”三步走战略安排和“1+16”深化改革扭亏脱困方案打下思想和实践基础。二是转变“等靠要”的依赖思想，强化市场意识、竞争意识。坚持向市场求生存谋发展，不断深化市场研究，持续优化市场结构，稳步提升开发质量与风险防控。2025年新签及中标待签合同额同比增长42%，连续三年刷新历史纪录。三是转变“重生产轻经营”的粗放思想，强化经营意识、效益意识。全员强化算账意识、成本意识、效益意识、风险意识、合同意识，并贯穿项目管理执行全链条；实施“法人企业管项目”，加强项目精细化管理和穿透式监督，投标中标率提高8%，招标节资率达到7%。四是转变“因循守旧”的保守思想，强化革新意识、主动求变意识。优化校准发展战略和企业文化体系，调整业务发展格局、丰富业务模式，在管理创新和体制机制创新上持续发力，国企改革三年行动和改革深化提升行动按期收官。

二、提效能、激活力，深层次推进三项制度改革

紧紧抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，聚焦堵点卡点难点，实施“一揽子”改革工程。一是优化组织体系。完成两级本部“三定”，优化二三级机构及附属机构设置，“十四五”期间压减二三级机构38.5%、二三级职数22.5%。将海外业务管理、物采管理等核心职能上移至本部，有效提升公司运行效率和管理效能；成立3家地区公司，撤并2家工程建设单位和2家支持保障单位，生产经营单位占比提升至92%，企业重心更加聚焦于核心业务的价值创造。二是重塑绩效薪酬分配机制。树立以奋斗者为本、让创效者得利的鲜明导向，用好绩效“指挥棒”，坚持严考核、强分档、硬兑现，确定价值贡献、业务成长等4个指标类别，落实“一企一策”差异化考核等举措，各单位间二级正职绩效薪酬差距拉开至2.8倍、二级副职3.6倍，同岗位层级员工拉开至2.8倍，收入差距倒逼干部员工转变思想、主动作为，形成优绩优酬、比学赶超的良好氛围。三是积极推动人员转岗分流。系统梳理因施工产能过剩造成的待工待岗人员，显性化1467人，清退第三方用工905人，自有员工替换252人，系统内外输出337人，依法依规主动解除劳动合同161人。四是深化未上市业务改革。实施重组整合、资源盘活、关停亏损业务等5方面24项举措，“十四五”时期年均减亏0.45亿元，扭亏脱困取得实质性进展。

三、控成本、提质效，全方位提升价值创造能力

落实落细“四精”要求，部署实施提质增效专项行动和三年滚动方案，通过细算成本与发展的“加减法”，解决经营上“精打细算不到位”、生产上“精耕细作不扎实”等现实问题，全力提升价值创造能力。一是打好成本压降“组合拳”。扎实开展节约办企业专项行动，推进节约型机关建设；深化资金紧平衡管控，自由现金流为负的单位业绩考核“一票否决”，直接降为C档；强化设备资源管理，集中租赁率超85%，设备租赁单价较市场价低15%。二是筑牢项目“失血”“防火墙”。全力推动项目管理前移、上移，加强项目前期策划管理，从源头堵塞“出血点”。在建项目通过红黄牌预警机制实现“亮牌”即“亮剑”，把监管、纠偏贯彻全程，守住了国内项目毛利率和海外项目净利率不低于6%的底线。2025年实现经营净利润同比增长28%，百元收入营业成本同比下降2.8%。三是激活基层创效“动力源”。支持基层单位结合实际精准施策，用改革“金钥匙”破题解困，发挥价值创造主体作用。管道设计院推进专业科室转型，整合10个专业科室为5个生产经营所并赋以市场指标，调整后，新签合同额5000多万元。管道一公司推动机组与项目签订内部承包合同，CPP114机组在“多创效多收益”政策的激励下，35天的焊接任务提前14天完工，项目获利60万元。物装公司梳理采办中心与项目管理中心相关制度，通过联合办公等举措严把采购策划关口，制造商直采率攀升至88%，节资率达22%。

四、延链条、扩优势，前瞻性推进业务转型升级

全面落实集团公司“两优化”决策部署，聚焦主责主业，坚持有所为、有所不为，持续推进转方式、调结构、提质量、增效益。一是构建“一体两翼”业务格局。做精做优工程建设业务，加快扩大技术服务业务，培育壮大新兴产业，致力解决“一业独大”难题，破除路径依赖、重塑竞争力，实现工程建设业务规模占比持续下降，技术服务和新兴业务收入占比提高至30%。新签合同中，前后端高附加值市场占比超10%。二是打造国内外“4+4”市场格局。紧盯集团公司系统内、储库、国家管网和其他客户，“十四五”期间4个市场新签合同额占比均在18%以上，企业抗风险能力得到增强；坚持“扩大中东、巩固东南亚、深耕非洲、拓展中亚”4大策略，带领产业链“集体出海”。2025年陆续承揽伊拉克海水管道输送、坦桑尼亚恩托亚气田天然气管道、马来西亚沙巴州LNG外输管道等重点项目，国际市场新签合同额占比54%，国内国际“两个半壁江山”格局得到重塑。三是坚持技术立企不动摇。管道局持续破卡解压、增加高质量科技供给。“十四五”期间，累计组织公司级以上科研课题230项，规模化推广应用成果84项，撬动合同额106亿元，国务院国资委1025专项“管道数字孪生体平台”入选《中央企业科技创新成果推荐目录》，国家能源局“补强短板”专项任务全部按期解卡，中央企业CCUS创新联合体科研任务超前完成，“单点系泊与海洋管道施工关键技术突破”入选中国石油年度十大科技进展。“数智管道局”建设取得阶段性成效，作为集团公司首批10家试点单位，上线运行并深化应用大集中ERP，推动了管理模式系统性变革。四是大力推动产业创新。在深耕工程型业务的同时，在产品型、平台型、服务型业务上持续发力，推动产业链向高附加值业务转移。统筹打造产品系列和产品目录，减阻剂、降凝剂等核心产品开始走出国门；中油工程设备共享运营中心高效运行，人力资源共享平台正在搭建，为扩大对外服务规模打下基础。数智产品不断丰富且逐渐实现规模化应用。Wis系列、SCADA控制系统软件、智能工地2.0、数字孪生等“智、慧、通”三个系列20余款产品合同额突破10亿元；作为油气行业唯一的北斗导航民用分理服务单位，做强全产业链服务体系，终端应用规模超30万台（套），位居央企前十。