摘要：中国石油内蒙古销售公司“班组阿米巴”经营模式，始终聚焦管理体系、运行机制、效率效益等关键点，树牢“全员算盈”意识，构建运行架构，放权赋能终端，深化全员营销，强化考核激励，充分释放基层活力，为公司高质量发展激发了新潜能、注入了新动力，经营业绩不断刷新历史新高，牢牢站稳中国石油销售企业“第一方阵”。

一、实施背景

2020年，集团公司作出销售板块全面启动阿米巴经营模式试点重大部署，内蒙古销售公司立即行动，深入学习领会集团公司党组书记、董事长戴厚良重要指示精神，认真贯彻落实集团公司决策部署，把开展阿米巴经营模式试点工作，作为“一把手”工程，公司主要领导直接抓部署安排、带头推进落实，先后印下了加油站阿米巴试点工作推进指导意见、阿米巴经营应用手册等，确保加油站阿米巴经营模式有序推进，并见到实实在在的成效。2022年，内蒙古销售公司油品、非油品收入和整体利润较试点前同比都有较大增幅，油非转换率从12.29%提升至22%，但与集团公司销售板块先进单位相比，零售量、销售额、转换率等多项关键指标仍处落后水平，整体收入和利润存在较大差距。

2023年年初，内蒙古销售公司非油品经营部在呼和浩特分公司加油站“寒冬强意志、拉练淬精兵”实践活动中发现，虽然这些站都为阿米巴经营试点站，但普遍存在现场运行效率不高、顾客进站不进店等现象，影响了油品和非油销售。面对制约发展的现实问题，非油品经营部主动开展工作调研，通过深入走访、跟班蹲点，找到了问题根源。在站一级实行阿米巴经营模式，没有从机制体制上彻底打破岗位壁垒，员工劳效分布不均、现场服务力量分配不均、劳动强度配比不均的“三大矛盾”，既制约员工工作热情，也影响组织成长动力的充分激活。

据此，非油品经营部提出划小阿米巴单元，由站级变为班组级，一个班组就为一个独立运营、独立核算的阿米巴单位。内蒙古销售公司经充分研究后积极采纳，并决定由非油品经营部牵头负责组织推进“班组阿米巴”经营模式改革。近年来，非油品经营部在内蒙古销售公司的指导支持下，在其他专业线和基层单位的密切配合下，聚焦管理体系、运行机制、效率效益等关键点，树牢“全员算盈”意识，构建运行架构，放权赋能终端，深化全员营销，强化考核激励，“班组阿米巴”管理模式得到有效推进运转，目前已在12个分公司、2个控股公司1143座加油站试点，整体运行顺畅，尤其是打破了店内与店外、店内间和店外间的岗位壁垒，第一线的每一位员工都是主角，自觉由“被动式”管理向“主动式”经营转变，员工潜能充分激发，班组活力充分释放，为内蒙古销售公司经营业绩连续数年不断刷新历史新高、站稳中国石油销售企业“第一方阵”提供了重要保证。

二、经验做法

（一）制定试点方案，注重学用结合

内蒙古销售公司立足加油站班组终端，坚持试点先行，以PDCA循环方法为抓手，强化顶层设计，围绕核心要素，摸索机制规律，强化学习培训，确保方案的可操作性和有效实施。

一是实施多轮探索实践。2024年2月，在内蒙古销售公司的统筹推进下，非油品部以开展“践行阿米巴理念，与一线员工同行”活动为抓手，坚持上下联动、横向协同，从地市公司到试点加油站，以健全组织架构、优化机制运行、创新人员配置、深化系统培训等为着力点，用时1个多月，先后有选择性地在8个重点加油站开展了三轮测试验证。坚持问题导向，结合实际运行，持续优化调整，油品零售量、非油销售额一轮比一轮不断提升，尤其是第三轮时油非转换率同比提升23.7%，非油销售及毛利同比提升147.6%，薪酬提成奖励环比提升109.7%，充分印证了推行班组阿米巴经营模式的必要性和可行性。在此基础上，非油品部撰写完成可行性分析报告，并提交内蒙古销售公司。

二是科学制定运行方案。2024年4月，内蒙古销售公司先后召开党委会、执行董事办公会，听取非油品部提交的班组阿米巴经营模式可行性报告，并审议通过。随后，以可行性报告为指导，制定印发了内蒙古销售公司《班组阿米巴项目运行方案》，成立以内蒙古销售公司主要领导为组长的项目领导小组，明确各层级职责分工，围绕班组长（巴长）选配、目标任务、薪酬分配、考核奖励等多方面，制定架构、流程、机制等具体操作管理办法，同步设立配套的营销措施。非油品部履行小组办公室的职责，负责统筹协调公司相关部门和所属单位抓好推进实施，从工作机制上确保班组阿米巴经营模式迅速有序推进。

三是强化全员教育培训。思想是行动的指南，理念是实践的先导。内蒙古销售公司全面启动班组阿米巴经营模式试点后，注重理论学习与试点实践相结合，非油品部联合相关职能部门成立三个宣贯小组，深入12家所属单位24座加油站，采取现场见面会、站点培训会讲明意义政策，结合前期试点经验作法，讲清思路举措，耐心做好解疑释惑工作。主动开展现场观察测试，针对生产一线干部员工存在理念认识不清楚、实际操作不到位、开口营销不善做、经营报表填不准、绩效指标不会算等实际问题，面对面地讲、手把手地教，同时，开启系列网课，开展心得交流，人人在“信阿米巴、学阿米巴、懂阿米巴、用阿米巴”中潜移默化成为主角。

（二）放权赋能终端，健全激励机制

新发展理念激活新发展动能。加油站作为直面市场的经营终端、班组作为终端的最小创效单元，瞄准科学放权、量化考核、全员激励，班组终端的战斗力、创效力得到充分发挥。

一是健全选聘机制。巴长是阿米巴的负责人，是阿米巴经营的领导核心。内蒙古销售公司深知阿米巴经营模式成功的关键，就是要有一批优秀的阿米巴巴长，巴长选对了，项目成功了一半。为此，内蒙古销售公司结合实际，制定印发了班组巴长选聘指导意见，明确了巴长的6个方面的任职资格条件，坚持公平、公正、公开的原则，按照公开竞聘和组织推荐两种程序产生，力争让最合适的人从事最合适的工作，把优秀党员培育成巴长，把优秀巴长发展成党员。通过公开选聘巴长，既发掘了一批“懂经营、善管理、会算账”适应阿米巴经营发展需要的人才，又增强了广大员工的竞争意识和危机意识，人人爱岗敬业，努力学业务强技能。

二是全面放权赋能。充分赋予班组阿米巴工资总额二次分配权、绩效考核权和员工调配权。巴长根据每名员工的技能、兴趣和特长，打破传统的岗位设置，分配合适的人到合适的岗位，充分发挥每名员工的优势，进而提升阿米巴班组的工作效率和服务质量。在加油站经理二次分配的工资总额内，巴长根据班组内岗位之间配合、价值创造情况，提出分配建议，由站经理审核后予以兑现，充分激发了全员经营活力，打破原有固定系数模式，把油、非销售指标合理分配给每个巴员，让每一名巴员做到目标明确，任务清晰，严格执行“谁销谁得、多销多得”的原则分配提成，激发了巴员主动寻找营销契机的途径和方法，“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念深入人心、日益增强。

三是强化指标牵引。建立《加油站分班组阿米巴日核算表》，把全站员工分为两个班组，以班组为单位进行每日经营服务并统计出每日汽油、柴油、天然气、非油品、加油卡销量和班组月累计销售情况，根据销售情况找出班组内薄弱点予以加强提升，从而让组内员工去思考“客户在哪里、我们怎样才能满足客户、满足客户时内部要做哪些资源整合”。同时，通过《加油站分班组阿米巴日核算表》，还可对当月效益指标、主营业务收入、非油业务收入等数据进行算账，最终以“奖”的形式统一兑现到班组，由班组长（巴长）提出分配意见，只考虑创造价值情况，从薪酬分配上打破岗位壁垒，促进不同岗位间的互动与支撑，充分激发了班组队伍活力，人人立足岗位控成本增效益、做贡献创一流。

（三）深化全员营销，激发创新活力

内蒙古销售公司始终把市场需求作为工作的出发点和落脚点，既注重在班组阿米巴间开展劳动竞赛，还由“坐商”变“行商”，激发全员创新活力，努力实现市场最大化，不断提高营销力。

一是开展分“巴”对抗。定期或不定期在班组阿米巴间开展劳动竞赛，并将分“巴”对抗的经营绩效进行公示，谁好谁差、谁优谁劣一目了然。各班组阿米巴主动对标对表，逐项查找不足和差距，深入分析原因，主动学习请教，认真制定改进提升措施和办法。因势利导，内蒙古销售公司以夺旗为目标，健全完善“促优化、立新标、抓示范”机制，建立班组阿米巴经营绩效分析模型，定期公示各层级阿米巴组织的经营绩效结果，充分激发了各班组主动改善经营绩效的积极性，想实招、硬招，掀起扛红旗、创一流、争第一的比学赶帮超热潮。

二是开发站外客户。客户即是市场，客户即是销量。按照“阿米巴”全员营销理念，充分发挥巴员潜力，鼓励走出去，开发站外客户，全面开启“流动巴”“线上巴”营销新模式。“流动巴”“线上巴”成员走出加油站，紧盯商圈内行政企事业单位客户，对接目标单位或主动登门拜访、主动网上联系，以“团购”模式开发单位职工、4S店新购车、社团等新客户，召回流失客户。“流动巴”“线上巴”依托“蒙油游”小程序客户认证平台，将新开发客户与推荐巴员一对一绑定，按照相关薪酬激励机制给予奖励，充分调动了全员积极性，释放营销潜力，为提质增量贡献“流动”力量。

三是积极引客进店。店销收入是非油业务的重要组成部分，但顾客能不能进店是关键。为了吸引顾客入店，一方面，班组阿米巴不断优化商品结构，加快商品流通，精心打造主题堆头、精致陈列促销商品，尤其是每逢元旦、春节、中秋、国庆等重要销售时机，班组阿米巴精心制定营销方案、精准订购促销货品，加大视觉渲染，增强顾客进站体验感；另一方面，全体巴员打破心理顾忌，采取线上宣讲、线下介绍主动开展开口营销，倾听顾客需求、建立信任关系以及提供个性化服务，拉近顾客距离，增强顾客粘性，吸引新顾客、留住老顾客，不断开发新客户，巴员从中也找到“受尊重、有价值”的责任使命感和成就收获感。

（四）坚持分层分类，强化考核评价

内蒙古销售公司综合利用“看得见”的经营成效和“摸得着”的绩效激励，加大对班组阿米巴长、各销售企业考核评价，有效推动班组阿米巴经营模式落实落地。

一是完善全员绩效考核。班组阿米巴巴员工资总额以月度为兑现周期，主要由基础工资、津补贴、绩效奖金和其他奖励四个部分组成；其中，基础工资和津补贴按现行薪酬制度执行，绩效奖金和其他奖金核定至班组阿米巴，突出量效、按劳分配，由巴长根据每名巴员当月所完成的利润、油品、非油品、管理类指标考核得分赋权打分，形成了以联量联利相结合的升油含量、非油提成工资体系和以利润总额为核心的班组阿米巴考核体系，促进阿米巴围绕业绩、效益形成合力。

二是强化全员即时激励。内蒙古销售公司将结果激励变过程激励、即时激励，依托“油你行”小程序获取即时销售数据，建立起结构简单、激励性强、计算简便的班组阿米巴薪酬挂钩体系和“油你行”阿米巴经营利润表，巴员通过查看收入数据，算好折旧折耗摊销、人工成本、水电暖、物料消耗、修理费等费用账，盘算当天“盈亏平衡点”，明确创效补亏的具体措施，让“会算账、懂经营、自驱动”成为加油站干部员工的“标配”。

三是健全工作考评机制。内蒙古销售公司为确保班组阿米巴经营模式顺利推进并持续走深走实，加大对巴长的考评，坚持以目标为导向，突出过程跟踪，强化结果应用，围绕年度绩效合同、聘期目标任务书等，结合绩效考核结果，重点以“六率”（即：进站率、通过率、加满率、回头率、满意率、油非转换率）为评价指标，一方面既作为持续优化提升加油站阿米巴经营能力和管理水平的努力方向，另一方面作为评估巴长履职能力以及“进、退、留、转”参考依据。为保障阿米巴工作扎实落地，建立了对所属各企业的阿米巴经营月量化评价机制，分别赋予工作专班下设的业务支撑组90分、经营核算组25分、考核激励组20分、宣传工作组15分评价分值权限，考评结果直接与年度工资总额挂钩。

三、亮点成效

（一）经营业绩显著提升。实施阿米巴经营模式以来，加油站整体销售额与利润实现大幅增长，

实行班组阿米巴经营模式的1143座加油站，整体盈利面远高于内蒙古销售公司平均水平。

（二）非油收入成效明显。锚定任务指标不放松，齐心协力，全力推进，班组阿米巴油非转换率达到34.1%，同比提升11个百分点，环比提升6.8个百分点，非油收入同比提升183%，比测试前增长126%。

（三）“非油反哺”日趋突出。班组阿米巴在实现油非销售两旺中不断创新思路举措，推动营销模式从“以油促非”向“非油反哺”转变。如消费汽油满额享特价换购玻璃水，仅单月玻璃水收入实现1010万元，同比增长443%，毛利同比增幅1228%。‌

（四）基层活力充分激发。班组阿米巴经营模式深入人心，全员营销意识明显提升，人人“我要干”，主动服务客户，开口交流引介，精准洞察需求，有效增强客户粘性，班组形成“全员作战”强有力集体。班组巴员人均月非油绩效增收近千元。

（五）团队学习氛围浓厚。面对班组阿米巴经营新模式新理念新机制新要求，广大巴员以争当“岗岗通”为目标，主动向书本学习、向身边的同事学习、向工作实践学习，干中学、学中干，不断提升算好“效益账”、当好“多角色”的过硬本领。

四、认识启示

统筹协调一体推进是有效实施班组阿米巴经营模式的前提。班组阿米巴经营模式作为新生事物，因基层较长时期受“大锅饭”“平均主义”“等靠要”等传统思维影响，在具体实施中存在理念不理解、落实不到位、推进不平衡等问题。必须加强组织领导，强化顶层设计、注重整体谋划，统筹协调、一体推进，以强有力的保障举措确保实现管理最大质效。

实施巴长动态管理是有效实施班组阿米巴经营模式的基础。巴长在班组阿米巴运行中扮演着至关重要的角色，既要有较强的班组内部管理能力，还需要有一定的经营创效能力。必须采取公开选聘的方式，实施巴长动态管理，通过“赛马制”“揭榜制”等激励机制，真正实现“能者上、庸才下、平者让”，充分激励全体巴员积极进取，保“位”凭业绩、争“位”凭实力。

始终坚持“形神兼备”是有效实施班组阿米巴经营模式的保证。深化班组阿米巴经营模式，既要重视组织架构“形”的落实，还要从思想认识入手，激活员工的经营潜能，充分彰显阿米巴“神”的培育。必须强化巴员“经营者”理念宣贯，让每一名员工正确认识自己既是班组的一份子，还是经营活动的参与者，以强烈的市场意识激发他们不断提升业绩的热情和动力。

精准设置考核指标是有效实施班组阿米巴经营模式的关键。班组阿米巴经营目标的设置，要充分注重其信赖度和严肃性，不仅需要明确的承诺，更要让巴员看到挑战经营目标带来的实际利益。必须及时精准重塑绩效考核目标指标，真正反映班组阿米巴本身业绩和巴员的实际所做贡献，为薪酬分配兑现提供坚实的基础，实现员工的“边干边算”和“时时激励”。

持续优化核算报表是有效实施班组阿米巴经营模式的核心。独立核算是班组阿米巴经营得以真正落实的关键标志，员工只有看懂班组核算表才能会算账，并在算账中发现存在的问题，挖掘潜在价值，持续改进提升。必须要围绕实际油品和非油品销售业务科学设置、持续优化员工易学易掌握的班组阿米巴核算表，以员工“事前算赢”实现班组管理的精细化、精益化目标。

（参考文献略）

作者系中国石油内蒙古销售公司执行董事、党委书记