国以才治，业以才兴。中国石油长城钻探工程公司（简称长城钻探）始终坚持“人才强企”战略，联通改革点、贯通改革线、融通改革面，精准把握选聘、使用、考评三个关键环节，持续深耕“双序列”改革，构建起由企业首席专家、中层级和第三层级技术人员组成的“金字塔型”人才队伍，为长城钻探全力打造“高水平科技自立自强先行军”提供了强有力的人才支撑。

一、悉心“选”，联通改革点，构建“不拘一格降人才”的选聘体系

选聘是人才入口关，长城钻探联通改革点、聚焦关键突破，注重岗专匹配，拓宽引才渠道，确保选对人、引准才。一是优化岗位设置。企业高级专家和一级工程师由公司党委统筹研究设置，二、三级工程师岗位职数本着“公司总体统筹、各单位自行管理”的原则从严设置和管控。根据企业发展规划和实际业务需要，突出主营业务和重点专业领域，设置钻井工程、井下作业、地质与采油、录井与信息等4个一级专业，涉及15个二级专业和53个专业方向，创新基层二、三级工程师岗位设置，鼓励引导专业技术人才扎根一线。目前，共设置三级工程师级以上岗位386个。二是明确各级职责。围绕科研领衔、技术决策咨询、技术规划、技术支持、技术把关、学术交流和人才培养等内容，重点对高级专家、一级工程师分别设置9项和7项职责，突出同一专业领域高一级对下一级专业技术人员业务指导审核，专业技术人员参与相应层级领导班子的技术分工，实现责权相匹。三是严格人才选聘。按照岗位“分类分级”原则，结合企业实际制定不同岗位层级的选聘标准，重点突出解决问题与创新能力、工作业绩与质量，并综合考虑个人综合素质、任职资历、外语水平及培训；其中，企业高级专家、一级工程师选聘标准主要由技术成果、解决技术问题、专业宽度与深度等九项指标构成；二、三级工程师选聘标准主要由专业素质、能力水平、业绩贡献等五项指标构成，并根据科研和生产岗位分别设置相应不同的的权重与分值，既兼具共性又体现差异性，真正做到好中选优，把真才实学的人才选出来。长城钻探现有在聘首席专家4人、高级专家15人、一、二级工程师197人。

二、精心“用”，贯通改革线，搭建“百舸争流千帆竞”的用人平台

人才使用是建设人才队伍的关键。坚持贯通改革线，强化链条协同，按照人岗相适、用其所长，最大化发挥人才价值。一是把牢科技引领“风向标”。建立专家“五位一体”目标管理机制，将科技创新、技术支持、决策咨询、人才培养作为目标项，以目标导向激扬专家智慧涌流。两级专家主动担当、积极作为，针对生产技术难题、勘探开发技术需求和国际前沿技术，开展课题顶层设计，把关技术路线指标，“揭榜挂帅”领衔担任各级项目课题长（项目长），指导现场开展技术攻关和复杂问题处理，开展师徒结对，定向培养高层次人才和青年后备力量。二是打造攻坚克难“主阵地”。结合公司科技攻关需要，将高级专家和一级工程师分为专班统用和二级单位自用两种模式，按区域成立国内3个工程技术专班和海外2个专家工作组，强化区域工程技术管理和瓶颈攻关，不断提高钻完井速度和施工质量；实施国际化“专家汇智”工程，成立由长城钻探首席专家领衔、高级专家和一级工程师组成的国际业务专班累计16批次，承担国际市场投标技术支持、行业技术交流推介和境外项目现场难题攻关，形成强有力的国内外技术支撑体系。三是启动创新创造“强引擎”。建立首席专家负责制，成立钻井工程、井下压裂、地质与采油3个技术专家工作室，由本专业领域首席专家领衔、中层级和第三层级专业技术人员动态组成，主要负责科研课题的顶层设计，把关技术路线和技术指标，指导并解决项目运行过程中存在的问题，推动科技成果转化、完善和推广。经过精心培育打造，专家工作室已成为开展技术难题攻关、咨询会诊、科技创新、人才培养的“旗舰”与“航母”。截至目前，技术专家工作室共获得国家科技进步奖3项、省部级科技奖励77项、集团公司年度十大科技进展6项，纳入集团公司自主创新重要产品目录8项，11人入选集团公司“青年科技人才培养计划”。  

三、细心“考”，融通改革面，形成“识取庐山真面目”的考评机制

考评是指挥棒，坚持系统集成，科学设置指标，突出实绩导向，强化动态管理，形成能上能下机制，推动人才队伍持续优化，充满生机活力。一是精细考核管理。成立专家考核工作领导小组，下设考核办公室和5个业绩考核评价组，建立专家工作目标任务绩效考核体系，赋予评价组成员相应打分权重，实施分级分类考核，首席专家及以上岗位考核由长城钻探执行董事、党委书记担任组长，参照集团公司实施细则执行，统用的高级专家和一级工程师考核由长城钻探统一负责，二级单位自用的高级专家、一二级工程师考核参照长城钻探相应规定执行。二是创新考核评价。为进一步加强专业技术岗位序列人员管理，建立客观、科学、有效的考核评价和动态管理机制，促进专业技术岗位序列人员更好地履职尽责、提升业绩，结合长城钻探实际，印发包含考核内容、考核组织、考核结果及应用的《考核管理办法》，实行年度考核和聘期考核相结合。年度考核主要包括业绩考核和履职测评两部分，聘期考核根据聘期内各年度考核结果按档次赋分。创新实行专家与二级单位领导班子“捆绑式”考核机制，将专家绩效考核指标与二级单位领导班子绩效考核指标挂钩，形成“任务共同体”。三是精准考核激励。专家年度考核依据岗位职责、工作分工和绩效合同，强制分布各个考核档次的人员比例，年度考核结果为优秀的控制在40%以内，称职的控制在40%以内，基本称职的控制在15%以内，不称职的控制在5%以上。根据年度考核结果，严格与同层级经营管理岗位序列人员年薪酬收入水平挂钩，考核结果为优秀的当年按100%兑现，称职的当年按90%兑现，基本称职的当年按80%兑现，不称职的当年在按50%兑现的基础上进行扣减，直至全部扣除，形成10%—100%的绩效差距，实现“收入能增能减”。依据年度考核结果精确测算聘期考核结果，成绩为“优秀”的，直接续聘且在同等条件下优先参加上一层级岗位选聘；成绩为“称职”的，直接续聘且有资格参加上一层级岗位选聘；成绩为“基本称职”的，须重新参加本层级岗位选聘，落选的参加下一层级选聘；成绩为“不称职”的，参加下一层级选聘，真正实现“岗位能上能下”。