摘要：本文在研究通用电气（GE）公司价值观演变及成功管理因素的基础上，结合中国央企文化建设的发展历史和目前存在的问题，提出了GE公司价值观引领企业发展对我国央企文化建设的启示和可借鉴之处。

关键字：GE公司；中央企业；企业文化；价值观

当前，世界百年未有之大变局加速演进，国际竞争环境错综复杂，先进的中央企业文化是我国企业深化改革、持续发展的动力源泉和精神支柱，党和国家高度重视央企的文化建设工作，并于2005年下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》。作为我国国有经济主要支柱和产业依托的中央企业，在“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度方向指引下，经过多年的发展，基本形成了一套具有中国特色的企业文化制度，但作为企业文化核心内容的价值观，在引领企业发展过程中起到的作用却不突出。对照GE公司的做法，尽管我们所处市场体系的完善程度不同，文化背景、历史背景、经济形势、政治体制等存在着很大差异，不能完全照搬其价值观理论和管理方法，但GE公司的成功经验对我国央企文化建设仍有许多重要启示。

价值观引领是企业基业长青的基因密码

美国通用电气（GE）公司是集科技、媒体、金融服务等于一体的多元化国际公司，产品服务范围较广，涉及飞机发动机、医疗系统、动力系统、石油天然气、金融服务、家用电器等领域，业务遍及五大洲100多个国家，在全球拥有30多万员工。利润率连年保持增长，创造了现代工业史上的奇迹。目前，GE已成为世界上市值最高的公司之一，2022年Interbrand全球品牌百强榜排名第33位，连续数年被世界著名的财经报纸英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，被《福布斯》杂志评为“全球超级50强”之首。GE公司的快速发展，与其高度重视以价值观为核心的企业文化建设密不可分。主要体现在以下几个方面：

一是将价值观作为企业一切经济行为的准则，融入到管理、经营、生产等各个方面。从永远推崇的“坚持诚信、注重实践、渴望变革”的三个传统，到“顾客至上、主动出击、以人为本、追求更快更好、不断创新”的管理思想；从行为准则、道德规范，到发展战略、营销策略和“六西格玛”质量管理理念；从随处可见的GE公司视觉标识，到贯通上下的“无界限”组织管理思想等等，无不是GE核心价值观的直接体现。从CEO到普通管理者，都把传播GE价值观作为自己的一项重要职责。

二是将其作为发展战略的重要引领，助力企业赢得全球化、多元化、数字化竞争。GE之所以百年来基业长青，实现战略可持续发展，很重要的一个原因就是崇尚竞争的企业价值观。在其引领下，GE公司长期奉行全球化发展战略，特别从20世纪80年代开始，进行了大规模的重组、战略联盟、收购兼并和剥离等活动，将业务资源集中到世界范围内具有竞争优势的十几个领域，迅速占领并扩大海外市场，企业遍布100多个国家，海外收入占到总收入的近一半。为增强抵御市场风险能力，GE在激烈的市场竞争中实施多元化发展战略，采用不同方式运作不同业务，使企业的发展更加平衡，在100多年来的一次次经济危机中屹立不倒并不断壮大。随着信息时代到来，GE的决策者们果断将数字化作为发展战略重点，期望借此改变传统的经营模式。2000年，GE公司通过网络销售了70亿美元的产品和服务，并被评为电子商务100强之首。2014年GE从40款工业互联网应用程序中就赚取了超过10亿美元的增量收入。目前，GE的一些业务集团和许多企业都已经实现了无纸交易，大大提高了工作效率，降低成本并增强了公司的活力。2022年，GE公司通过分拆组建的三家全球领先的投资级上市公司的全新品牌标识。这三家公司将分别聚焦医疗、能源和航空三大增长型行业板块。

三是将其作为改革创新的力量源泉，紧盯市场变化不断丰富完善。韦尔奇担任公司总裁期间，不仅为股东创造了巨大财富，还通过对价值观的不断改造和完善，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。1981至2022年间，GE公司的价值观共经历八次大的调整，每一次调整背后都伴随着企业的战略转型和经济环境变革。比如，1981年韦尔奇提出把“现实、优秀、主人意识”作为GE的企业文化支柱，创造出了能使职员充分发挥自身活力，依据自身判断力迅速挑战新事物的环境。1985年，韦尔奇希望把GE变成一个精干、有效、敏捷地采取行动的企业，强调“使顾客满意的重要性”以及“变化是永恒”的观念，提出崇尚“知识分享而不是截留”的精神，孕育了GE学习型组织的种子。1999年，与“六西格玛”举措相关的一次意外事件，使韦尔奇认识到GE一直从内部角度研究该行动存在的局限性，进而对价值观表述进行了修改，更加关注顾客的视角。2002年伊梅尔特主政公司期间，GE的发展战略发生变化，眼睛开始向外，更加注重于新业务的拓展。2011年公司结合形势需要提出了“专注外部、思维清晰、富于想象充满魄力，包容大度，独具所长”的价值观，强调“客户利益至上”及“企业的社会责任”，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。

四是将其作为考核体系的关键内容，贯穿人才选拔和培养的全过程。GE公司每年都按照严格的制度和程序对员工进行考核，重用表现最好的前20%A类员工，维护表现较好或一般的70%B类员工，对表现欠佳的10%C类员工，帮助他们调整状态、迅速赶上，或进行淘汰。“九宫格”表是GE评估员工绩效的重要工具，表中的价值观和绩效是两项同等重要的考核指标。经过“九宫格”测评，那些靠威逼员工、自私表现以及违反GE新兴价值体系行为取得业绩的管理人员将被淘汰，而对于具有正确价值观的员工，公司会给予机会大力培养。GE每年投入10亿美元用于员工学习和发展，在第五任总裁科迪纳尔创办的美国首所企业大学“克劳顿维尔”高级管理人员培训中心，每年有5000名管理人员定期研修，听取质量管理、削减成本、企业文化、环境问题等系列课程。目前，GE已经形成了由基础、职业发展、专业技能知识和领导力培训四大部分组成的完整培训体系链条，而价值观培训被视为其中最重要的部分贯穿于全过程。

五是将其作为全员共同精神追求，激励每个层次的员工创造更多价值。在GE公司，认同企业价值观被看成头等大事，甚至新员工参加培训后决定是否录用，都要看他是否能够接受公司价值观、认同和融入GE文化。韦尔奇的观点是“如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气。”GE的价值观不只是由企业领导提出的一套说法，而是由各层级的员工共同实现。首先，公司高层深知企业领导人在倡导企业共同价值中人格化塑造的重要性，所以在以身作则的同时，韦尔奇要求各级管理层带头实践价值观，要求其学习掌握价值观并用于指导基层员工。对于普通员工来说，他们清楚不断地学习才是达成工作目标的重要路径，所以GE的员工善于学习，不仅限于书本的学习，更包括接受具有挑战性的工作、拓展机会等实践活动。正是基于对企业价值观的高度认同，员工的工作热情被更好地激发出来，企业的凝聚力不断增强，使GE无论在什么样的经济环境中都可以立于不败之地。

六是将其作为统一规范的行为准则，提高全员素质服务企业发展。围绕价值观导向，GE公司推出了包含员工责任、领导责任、国际贸易合规、财务控制、政府交往规则等内容的《GE诚信行为手册》（The Spirit and The Letter），作为公司的诚信行为准则。全世界各地的员工每人一册，都要认真学习和严格遵守，并将是否遵守和执行这些准则作为对于组织和员工个人的考核评价依据。为实现良好的行为规范，GE围绕价值观推出了“六西格玛、精益六西格玛、加速变革程序”等一系列方法和工具，帮助员工形成诚信的职业操守和规范的操作意识，掌握专业的解决能力，培养协作的团队精神，激发和保持旺盛的创新欲望。这些方法和工具，在潜移默化着员工价值取向和职业生涯，在无声无息中塑造着GE人的共同价值观，也为助力企业更好发展提供了强大支持。

央企价值观在引领企业发展中存在的问题

一是重形式轻内涵。近年来，许多央企加大了以价值观为核心的企业文化的建设力度，相继提出了自己的一套理念和措施，但仔细甄别就会发现，绝大多数企业的文化存在着理念与制度、行为“两张皮”的脱节现象，也就是注重形式而忽视内涵。有的企业文化存在着“无用论”“万能论”“领导论”“政工论”“标签论”“速成论”“难办论”“模仿论”“娱乐论”等认识上的误区。有的企业职工生活保障问题尚不能解决，就开始对员工大谈愿景、使命、企业价值观等概念；有的企业用重金聘请知名教授撰写出一些时髦的概念，出版了许多的刊物，但企业的价值观引领作用仍无从体现。这样只能使企业文化建设流于形式，不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和工作积极性。

二是缺乏创新性。在企业精神层面，很多企业价值观都是“团结、求实、开拓、创新、拼搏”之类的“标准件”，没有把企业精神与生产经营目标直接挂钩，反映不出企业的个性，特别是企业的历史、行业、产品、职工、地区等特点。价值观应该是企业个性化的体现，不是千人一面的统一模式，更不是迎合时尚的标语，缺少企业自身风格的企业文化很难培养自己的忠诚消费者，不利于长期发展。同时，部分中央企业的价值观几十年不变，不能够及时反映企业的发展阶段、战略目标、经营业绩和价值取向，一定程度上制约了价值观引领企业发展的作用。

三是缺乏系统性。许多企业以价值观为核心的文化建设工作缺乏系统性和长期性，没有建立一个完整的包括文化战略、文化机构、文化载体在内的企业文化建设系统，仅仅局限在目标、口号等方面，另外有的企业文化建设虽然涉及精神层面，也往往是“一阵风”，没有加以强化和巩固。企业文化形成是一个长期过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。许多企业的实践证明，形成真正的企业文化远非提出几个口号那样简单和容易。

价值观引领对央企文化建设的启示

一是企业价值观应内化为员工的深度认同。与国内部分企业不同的是，GE的价值观得到了所有员工的认同。鉴于经济发展阶段和企业管理体制的不同，我国中央企业价值观如想得到员工的深度认同，首先应做好两方面的工作：一方面，应建立无障碍的沟通机制。管理层率先垂范，成为创新的有力推动者和先行者，使员工具有话语权，可以自由表达对公司的看法和意见，尊重广大员工的创新精神；另一方面，应将“以人为本”作为形成凝聚力的重要纽带，充分发挥员工的主动性、积极性、创造性。褒奖德才兼备，培养精英人才，珍视每个员工、每个创意，尊重个人，珍视每个员工的贡献。

二是企业价值观应具有创新性和独特性。作为我国国有企业主要经济支柱和发展引领的中央企业，要做到价值观的创新，应首先树立品牌意识，在激烈的国内外竞争中，建立、锤炼、提高自己的品牌价值，使品牌竞争力成为文化竞争力的核心。其次，应关注未来发展方向，而非局限于眼前利益，注重企业发展与社会责任的平衡，经济效益与自然环境的和谐，实现企业可持续发展；其次，应利用目前互联网及新媒体的兴起，进一步增强企业价值观传播的时代性和实效性。

三是企业价值观应具有系统性和长期性。以价值观为核心的企业文化建设是一项复杂而艰巨的系统工程，也是一个循环往复不断推进的动态过程。对于中央企业来说，“没有最高领导人的支持，变革是不可能成功的”，不仅组织领导上要落实，而且还要制定符合中央企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的文化建设发展规划，具体包括企业文化现状调研论证、企业文化建设工作筹备、企业文化建设总体思路设计、企业文化建设实施计划、企业文化建设工作流程确定等项内容，在实施过程中必须与时俱进，随着企业内外部环境的变化，及时对企业文化建设的具体内容和项目进行充实和完善，促进企业文化的巩固与发展。要想发挥企业价值观引领作用，更应从企业文化战略、企业文化机构、企业文化载体在内的企业文化建设系统等方面进行细致、扎实、长期的培育工作，健全人才培养、考核、战略转型、文化传播等配套机制，才能渐渐地形成完整的具有中国特色的企业价值观体系，从而引领企业全面发展。