摘要：本文将探究如何将精益管理与数字化技术相结合，应用于阿米巴经营模式之中，以进一步激发员工潜能，持续提升企业经营效率和效益。

关键字：精益管理；数字化；阿米巴经营模式

面对新能源汽车的迅猛发展，我国成品油消费市场已悄然发生根本性变化。电动汽车的渗透率已突破50%大关，标志着替代效应已从量变迈向质变。随着消费增速放缓，柴油消费步入下行通道，而汽油消费预计在2024年达到峰值，甚至可能略有回落。在新能源汽车增速远超预期和资源过剩矛盾日益凸显的大背景下，国内成品油消费市场已经从增量经济时代进入存量经济时代。面对新的周期，成品油销售企业需从追求速度和规模转向注重效率和效益，处理好增长与效率、规模与效益的关系，通过不断的创新和变革，实现企业的可持续发展。

中国石油北京销售公司（以下简称公司）地处首都，这里是新能源汽车大规模、高渗透的地区，成品油市场受到的冲击尤为显著，加油站行业的竞争将日益激烈，利润和费用形成的“剪刀差”成为行业必须面对的一大挑战。“销售额最大化、费用最小化”的阿米巴经营模式成为加油站转型发展的必然选择。公司围绕阿米巴经营理念，综合运用BEM绩效改进模型、ERG激励理论及精益思想，系统建立起全员参与的数字化阿米巴经营模式。该模式以“人”为决定性因素，以利润为核心目标，促使加油站全体员工由被动的“管理者、执行者”转变为主动思考的“经营者、价值创造者”，从而释放企业潜能，实现经营持续改善，营造“人人都是经营者、人人价值最大化”的文化氛围。

理论研究综述

一、以阿米巴理论构建经营底层逻辑

日本企业家稻盛和夫创立的阿米巴经营包含两部分，一是组织上下共同认可的“经营哲学”，二是与之相配套的经营管理体系，即阿米巴模式。阿米巴模式的核心在于将组织划分为若干小集体（阿米巴），每个阿米巴作为独立核算单元运作，以灵活高效地应对市场竞争，并通过培养具有经营意识的人才，实现全员参与的经营模式（图1）。

二、以BEM绩效改进模型挖掘绩效影响关键因素

传统观点认为，绩效表现与“个体因素”更加相关，因此针对个人的知识技能培训，被广泛应用于绩效改进之中，然而，培训效果往往有限，很难取得期望的绩效改进结果。吉尔伯特BEM绩效改进模型指出，“环境因素”对于员工的绩效表现起到关键作用，影响占比75%，想要改善员工绩效表现，主要从改变环境因素入手，然后才是从个体因素入手（图2）。

营造数字化阿米巴经营环境，以数据和工具赋能营销、支持决策，是改善员工绩效，促进业绩提升的重要支撑。

三、以ERG理论激励人才成长

ERG理论是生存、相互关系、成长三重需要理论的简称。它是美国耶鲁大学组织行为学教授奥尔德弗在大量实证研究基础上，对马斯洛的需要层次理论加以修改而形成的一种激励理论。生存（existence）需要，即提供一个基本的物质生活条件。相互关系（relatedness）需要，即维持人与人之间友善关系的愿望。成长（growth）需要，即人们希望得到发展的内心愿望。

围绕三重需要建立激励机制，是增强员工忠诚度，提高员工参与度，促进员工个人成长和发展的重要支撑。

四、以精益管理促进持续改善

精益管理是“更快、更简单、更持续地精益求精”的过程，强调人在企业管理过程中的主导地位。其核心在于激发员工的积极性和参与感，培养员工主动思考习惯，使他们主动识别并消除浪费、优化流程、提高效率，不断寻求改进和创新的机会。通过鼓励员工“持续提建议”，相关部门进行评估、实施，并汇集不同层级员工的不同视角和经验，企业能制定出更全面、有效的持续改善策略，实现精益化管理（图3）。

综上所述，公司经过深入的理论研究与实践探索，构建出独特的“121”（1个目标、2个支撑、1个抓手）数字化阿米巴经营模式。该模式的核心是建立以“人人都是经营者”为目标的运行体系。为此，公司搭建了阿米巴数字化经营平台，为员工提供数据分析工具和经营核算支持，使他们能清晰看到自己的努力如何转化为实际绩效，进而激发工作热情。同时，公司还制定了超额利润激励机制，鼓励员工在追求个人成长的同时，为企业创造更多价值（图4）。

“121”数字化阿米巴经营模式

一、以“人人都是经营者”为目标，牵引加油站员工从注重管理向注重经营转变。

一是“团队划巴、单站核算”，由“一指用力”转向“握指成拳”。以团队作为阿米巴经营单元、单站作为核算单元，按照整体效益最优化原则，对多站人员统一调配、费用统一管理、薪酬统一分配、外部统一协调，实现竞争对手、客户资源的信息互通，营销和人力资源的优化共享，打破原有单站“一指用力”乃至“内耗”的不利局面，团队内各站“握指成拳”，用最优的营销组合、最佳的服务体验，化价格战为价值战，一体提升资源保障、客户服务和价值创造能力，市场竞争更加有力。通过团队优化排班和大站带小站，员工从单站小角落走向团队大平台，团队协作、应急处突、市场营销等能力不断提升，公司劳效和队伍素质得到提升。

二是建立可控利润核算模型，由以量为主转向量效平衡。加油站经营指标多，数据多，要让员工真正参与经营，就要建立每名员工都能看得懂、用得好的利润核算模型，让他们清晰地知道利润从哪来、怎么算、自己能做什么、做的效果。公司以加油站员工可参与改善的收入和支出为主要指标，建立可控利润核算模型，让每名员工直接参与利润产生和改善的过程，激发员工积极性和创造力。

模型聚焦利润，细分了8种营销支出和12种可控费用，横向可比较，纵向可改善。油品和非油业务分别呈现，整体联动，形成团队的可控利润，能够有效发挥团队经营特色，集中优势力量提升整体效益。基层团队难以改善和控制的租赁费、折旧费等计入固定费用，计算经营利润，真实展示团队全口径经营成果。

二、以“阿米巴经营数字化平台”为支撑，实现从经验驱动向数据驱动的转变。核算利润涉及指标和数据来源繁多，手工操作将占用大量时间精力。公司自主开发数字化平台，从各个系统自动取数，数据规范统一、真实可控、及时准确，界面简洁直观，真实展示经营情况。通过数字化平台，为员工提供改进绩效的最真实数据和最便捷工具，以数据支撑经营决策，经营成果和员工收入即时呈现，实现“靠经验工作”向“用数据经营”转变。

三、以构建激励机制为支撑，实现从“要我干”向“我要干得更好”的转变。在北京地区成品油市场下行的趋势下，联量工资的下降也成为了必然，要让员工继续保持斗志，就需要寻求新的增长点，建立新的激励模式。公司将员工个人需要与组织发展需要相结合，围绕公司短期保持量效平衡、长期市场份额不降、持续培养经营人才的目标，制定员工生存、关系、成长三重激励政策，建立员工与组织成长发展的命运共同体。

一是生存激励。围绕量效平衡目标，以升油含量工资和非油提成作为加油站绩效工资的基础，激励员工扩销增量，保持销量稳定。同时，以利润增长为导向，建立超额利润提成激励政策，拿出整体可控利润增长的15%直接奖励到团队，团队获得奖励的途径更多，工效挂钩激励力度也更大。

此种模式下，团队的提成比例与公司整体利润增长正相关，当整体完成不好时，对完成较好的部分阿米巴进行保底奖励，兼顾了公司的整体利益和团队的局部利益，引导员工从关注“小家”向“大家”转变；激励与团队利润增长的绝对值和相对值挂钩，兼顾了大团队与小团队经营实际，提升不同类型团队的积极性。

二是关系激励。建立加油站团队阿米巴“家”文化，增强加油站员工的归属感，使一线员工得到更多的尊重和认可，激发员工的“利他”之心。以“耐心、贴心、放心、省心、舒心”的五心服务理念，帮助员工从客户角度准确把握服务的核心要义，建立员工与客户之间可信赖的关系，提升客户的满意度和忠诚度。

四、以“改善提案”为抓手，实现从个人经验向企业精益实践转变。

一线员工直面市场和客户，对经营和问题往往有独到的理解和认识，更能帮助企业快速应对市场和环境的变化。树立每名员工都是消除浪费、创造价值主体的理念，组织员工总结经营成果，以提案形式报送经营部门，培养员工主动思考习惯，提升员工创新思维和解决问题的能力，激励员工在实践中寻找提质增效的机会。提案被采纳并实施后，也能增强员工的工作满意度和成就感。通过对提案的提炼和推广实施，形成PDCA循环改进，持续提升企业的整体经营水平，建立企业精益管理长效机制。

实施成效

2024年上半年，在“121”数字化阿米巴经营模式下，各团队阿米巴经营质量不断提高、员工经营能力持续提升，逐渐形成“人人懂经营、人人会算账、人人讲改善”的文化氛围。

一是在经营成果上，在市场整体下滑，销量下降4.92%的情况下，各团队将资源投向创效更强的油品，98#汽油销量增长42.3%，95#汽油销量基本保持稳定，油品相对市场份额提升0.75个百分点，可控利润增长7.09%，较好实现了量效目标。

二是在员工能力上，面对市场竞争，员工主动经营、科学算账，队伍活力持续增强。通过合理制定营销策略，减少无效重复支出，吨油营销支出同比降低14%，吨油毛利同比增长11.48%，非油营销支出控减20.1%，吨油非油毛利同比增长20.69%。

三是在员工状态上，各团队阿米巴立足整体利益，积极提出改善经营的合理化建议，50条改善提案逐步在公司范围推广实施，主动参与经营、精益营销、精益管理理念深入人心，逐步形成了全员参与、持续改善的良好氛围。