摘 要： 随着能源替代快速推进，以及民营与外资炼化企业加速入场，中国石油炼化业务面临急剧变化的外部市场环境，工艺技术落后、产品结构单一、油大化小、远离消费中心等因素带来的竞争劣势日益凸显，成品油及化工产品市场份额持续下降。为全面提升炼化业务核心竞争力和可持续发展能力，炼化分公司自2018年以来开放创新方式方法，全面深化对标管理，经过持续改进、完善、提升，对标管理在生产运行和生产经营各方面不断深化，炼化业务运行效率与经营效益持续改善，高质量发展的基础进一步夯实。

关键词：对标管理；炼化业务；竞争力

在中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的背景下，考虑可替代能源的快速发展及碳达峰碳中和政策的实施，预计中国成品油消费将在2025年左右达到峰值，同时民营及外资企业大型炼化项目陆续投产，国内炼化行业竞争进一步加剧。预计2025年，炼油能力将达到10亿吨/年，能力过剩2.3亿吨/年左右；乙烯能力将达到1700万吨/年以上，新增能力约400万吨/年，外部新增产能进一步挤压中国石油炼化业务未来生存和发展空间。受集团公司原油产业链整体布局，以及历史沿革等因素影响，中国石油炼化业务整体规模小，直属炼化企业平均加工能力786万吨/年，500万吨/年及以下炼厂9家，占24家直属炼化企业的37.5%，生产成本偏高。油大化小，单一燃料型炼厂19家，成品油收率比中国石化高10%左右，在新能源转型、公改铁等政策冲击下，成品油销售难度大，转型难度大。中国石油炼化企业多在三北地区，其中东北地区炼油能力9860万吨/年，西北地区5270万吨/年，占加工总能力的75%，大量成品油需要外调到目标市场，调运及营销成本高。近年来，在越来越激烈的市场竞争中，中国石油国内成品油和化工市场份额逐年下降，“十三五”期间汽柴油销量占全国市场比例分别下降5%、11%，橡塑产品下降2.5%，市场份额的持续下降严重制约集团公司原油产业链的高效运行，甚至威胁安全运行。

面对越来越严峻的竞争态势，作为中国石油原油业务链上的重要一环，炼化业务必须实现转型升级，实现绿色低碳高质量发展，提升核心竞争力。最迫切的任务则是提升生产运行水平、优化产品结构、降低原料成本和加工成本、降低加工过程能耗和排放，在高质量建设增量资产的同时，做好存量资产的高质量运营。基于此，在集团公司的统筹安排下，炼化分公司自2018年开始，在对同行业先进企业进行深入调研学习的基础上，本着开放包容、守正创新的原则，在行业内、企业间开展数据交换、信息共享、推进对标管理，通过提升标准找标杆、动态优化建体系、持续改进创机制、精细管理抓落实，全面推行以“夯实长周期稳定运行基础，做好原料优化、产品结构优化、关键装置运行优化、公用工程优化”，即“一平稳四优化”为主线的新一轮深化对标管理。经过三年的不断实践探索，逐步形成了体系化、动态化、具有一定引领性及约束性的生产运行对标指标体系及管理方法，本文重点对其方法论建立及实践进行探讨。

1 对标管理方法简述

1.1 对标管理的概念

对标管理的概念发源于20世纪70年代末80年代初，由美国施乐公司首创。对标管理被全球管理学界视为21世纪三大管理工具之首，其理论内涵是找准标杆、分析差距、研究对策、奋力超越。

对标管理的实施步骤主要包括选定标杆企业、选择对标指标、收集数据、形成对标结果以及改进提升管理，其中改进提升管理是能否实现对标作用的关键所在，应根据各项差距指标，制定详细改进计划，明确指标目标值和具体措施，并落实到具体部门，限时考核提升效果。

对标管理是一个具有导向性、持续性的对比和改进的循环过程，科学地运用有利于改善炼化企业的经营管理方式，有助于实现炼化企业可持续发展以及综合竞争力提升。

1.2 国内外炼化对标管理现状

1.2.1 国外炼化对标管理现状

指标体系设置是对标管理的核心之一，国外大型炼化公司基本都有各自的炼化业务指标评价体系，比较有代表性的为Shell公司的SGSI评价方法，KBC公司的绩效评价体系和SOLOMON咨询公司的KPI评价方法。SOLOMON公司的KPI评价体系是国际通用的炼油评价体系，涵盖了财务、现金操作费、能耗、可靠性与维修、人力资源、工艺等6大类共计23项指标。通过对参评炼油企业的KPI进行横向对比，进行分区域族群划分，确定炼油企业的绩效优劣。其KPI指标以当量蒸馏能力为基础，将所有炼油装置及其辅助设施通过复杂系数当量化为常压蒸馏装置，实现不同类型装置、不同规模炼油企业在绩效水平上的可比。

总体上看，SOLOMON评价指标体系更为科学，但指标概念抽象、计算复杂、涉及基础数据量大，对标评价结果与后续提升服务为两种咨询产品，针对指标存在差距，企业难以自行开展深入分析，并制定相应提升措施，因此目前国内炼化企业参评相对较少，多为合资外资炼化企业参与评价。

1.2.2 我国炼化对标管理现状

目前我国炼油行业现行技术经济指标主要有生产和经济两大类，其中生产类包括装置负荷率、综合商品率、单位能量因数耗能等；经济类包括吨油现金加工费、吨油完全加工费、吨油利润等。

中国石化、中国石油所属炼化企业对标管理仍以国内技术经济指标为主，已经基本建立起数据交换机制，公司内部均设置达标对标考核体制机制，开展企业之间的“比、学、赶、帮、超”活动，达到了相互促进相互提升的目的。部分炼化企业根据实际情况，也建立了符合自身特点的对标指标体系，以某炼化一体化企业为例，建立了一套以经济效益为中心，充分关注技术细节的对标指标体系，其对标内容包括生产运行、财务、设备运行等5大模块，11类经济技术指标；通过实际运行，切实有效地提升企业在生产管理、物资采购、产品销售和设备管理等方面的管理质量和效率，实现开源节流、降本降费。

中国石油炼化业务自2008年起开始推动“对标管理”工作方法，以对标管理推动运行水平提升，建立炼油、化工、化工销售等对标分析模型，通过公司、企业和装置三个层面，以及盈利能力、成本控制、生产经营和技术经济指标等多个维度的对标分析，对标工作取得一定成效。但与国内外同行业先进水平相比，在平稳生产、产品结构，以及公用工程系统等方面仍存在较大差距。为缩小差距，2018年中国石油适时启动了对标管理的再次升级工作。

2 中国石油炼化业务对标方法

2.1 构建思路与原则

炼化业务开展生产运行深化对标管理，力求在原有的对标管理工作基础上，进一步夯实运行基础、突出市场导向、突出经营创效、突出管理创新，以更高的标准、更实的措施，更清晰的导向、更完善的激励，带动整体管理提升。

对标指标体系的构建遵循方向性、系统性、可量化、可实现等原则。方向性是指所选指标符合集团公司经营战略发展方向，并确保与炼化业务“十四五”发展规划及远期目标相一致；系统性是指在原对标体系基础上，重点补充平稳生产类、公用工程类及市场经营类相关指标，力争实现炼化业务生产及管理全覆盖；可量化是指指标设置遵循清晰、统一的衡量标准，以确保指标可比、差距分析准确；可实现是指目标值在企业通过阶段性管理提升和努力可达到的范围内。

对标是一个循环提升的过程，一方面对标指标体系的制定要按照PDCA循环在不断发现问题、解决问题的过程中持续完善；另一方面不断完善相应管理机制，实现“以对标促提升，以提升强管理”的最终目标。

2.2 生产运行对标指标体系

根据对标管理方法，结合中国石油炼化业务现状和面临的内外部形势，通过对标杆企业调研、行业及专业交流、专家咨询评估等方式，历经3年持续完善，建立了“升级版”的炼化业务生产运行对标指标体系，体系主要包含基础和经营两大类、九个方面、20项重点指标。

相比旧指标，“升级版”的指标体系更为科学化、体系化、标准化。一方面针对激烈的行业竞争，通过提升长周期平稳运行水平、优化装置运行、提高综合商品率、降低能耗等指标设置，实现强化基础管理，持续提升生产运行效率；另一方面，面对复杂多变的市场形势，重点关注降低原料成本、改善产品结构、提升产品质量、合理控制库存等指标，提高经营创效能力。

新的指标体系遵循专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹准则，从炼化生产本质出发，按照“一平稳四优化”的工作主线，力求从关键环节、关键过程、关键因素的深入剖析，发掘产生差距和不足的根源，做到精准对标、精准分析、精准施策。

平稳运行方面，新增了大修周期、损工时数两项指标，细化评价大修水平、量化核算停工对效益的影响。原料结构优化方面，关注原油资源与生产装置、产品方案的匹配程度，聚焦性价比；根据分子组成对乙烯原料的裂解性能进行分类评估，强调对干气中乙烷、乙烯的回收利用，聚焦乙烯综合成本。装置运行优化方面，根据中国石油炼化企业特点，选择催化裂化、连续重整、乙烯及聚烯烃等四类装置核心指标，从原料、工艺、产品、能耗、质量等环节分析运行水平。产品结构优化方面，强化市场导向与提升优质产品产量，在综合商品率的基础上，设置汽柴油收率、特色产品收率、聚烯烃产品专用料比例以及质量稳定性等指标。公用工程优化方面，不仅关注单因耗能、综合能耗，更将热联合水平、蒸汽余热余压利用影响用能效率等关键因素纳入对标，聚焦降低加工过程的消耗和成本。

2.3 标杆选择

对标管理是通过与内外部特质相似先进企业的对比，研究行业最佳实践，找到有效改进路径，实现不断提升自身业绩的过程，因此，标杆企业的选择直接关系到对标管理的成败，具有至关重要的作用。

在行业对标方面，建立了与中国石化在专业公司层面的对标关系，定期交换生产经营和财务数据；在典型企业对标方面，根据企业规模和结构，选取中国石化镇海炼化、茂名石化、青岛炼化，中海油惠州炼化，中化泉州石化等作为标杆企业。在系统内企业对标方面，对同类企业生产经营按照动态对标体系进行多维度分析和排名，抓两头、带中间，鼓励排名靠前的企业持续能力再创佳绩，督促排名靠后的企业认真查找原因，迎头赶上，带动中国石油炼化业务整体水平的提升。

2.4 对标管理机制体制

以对标世界一流为切入点，以提高发展质量和效益效率为中心，炼化业务在传统对标管理基础上，突出管理创新，不断健全管理制度，提升管理标准，优化管理流程，完善管理规范，已基本形成了“对标找差距，达标定标杆，管理促提升”的闭环管理工作机制。

一是对标找差距。深入学习行业一流企业的优秀实践，坚持“外部对标找差距、内部比学赶帮超”原则，不断完善健全科学完备的对标指标体系，通过横向对标、纵向对标和内部对标相结合，力求对存在差距进行精准识别，对原因进行精准分析。

二是达标定标杆。针对存在差距，结合装置实际情况，参考先进装置标准，设置达标考核指标，力争实现一厂一策、一装置一指标；同时每年评选优胜企业、优胜装置作为标杆，营造争先进、创一流、促赶超的氛围环境，引导企业积极学习标杆企业指标提升方面成功经验和典型做法。

三是管理促提升。在各个层面建立了由公司领导，生产、技术、计划等多部门负责人组成的生产运行对标工作推进机制。炼化分公司严格工作督导，提供信息共享、技术支撑、专项攻关、专家服务及政策支持，确保企业及时获得准确信息和清晰工作导向，确保企业“短平快”提升项目快速落地实施。重点对标指标和达标结果纳入炼化企业KPI考核，各企业主要负责人为第一责任人，负责制定落实本单位对标提升工作清单，组织实施，验证效果。

2.5 对标管理实施效果

通过不断深入推进对标管理优化工作，炼化生产运行基础进一步夯实，技术经济指标持续向好，产品结构得到明显改善，炼化企业经营创效能力有所提升。

1）生产装置运行周期更长，损工时数减少。在2018年至2020年的3年间，炼化企业主要生产装置的非计划停车次数和损工时数分别大幅降低了41次和3049小时，降幅分别达到了49%和54%。近3年检修的企业中四川石化、独山子石化按照5年一修运行，其他企业除格尔木石化外均按照4年一修运行，长周期稳定运行水平明显提升，为企业经营创效打下了基础。

2）关键技术和经济指标持续优化。通过实施乙烯原料优化、聚烯烃尾气回收等措施，乙烯收率、双烯收率、聚烯烃能耗等技术和经济指标持续改善。催化丙烯收率、连续重整辛烷值桶及纯氢产率、加氢裂化重石+航煤收率等炼油装置关键指标不断优化。16家炼化企业实施富氢气体回收项目，新增纯氢回收能力17万吨/年，累计回收纯氢39万吨，降低用氢成本28亿元，减少CO2排放350万吨，实现减排、增效双赢。

3）产品结构逐步贴近市场需求，高效、高端产品比例提高。“十三五”期间，在全面完成质量升级的基础上，实现汽柴油收率下降1个百分点，化工商品总量突破3000万吨，增幅29%，“减油增化”成效显现；高标号汽油比例、航煤收率均有所提高，石蜡、针状焦产能、产量稳步提高，化工产品专用料比例增幅超过20个百分点。

4）以对标带动提质增效工作成效显著。通过提高生产运行平稳率、提高装置运行效率、优化生产运行组织、增产适销高效产品、降低原料成本等多项对标工作的实施落地，2021年炼化业务提质增效累计量化效果达到52亿元。

3 中国石油炼化业务对标改进方向

当前，随着我国经济发展进入新阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，准确把握“四个革命一个合作”能源安全战略，是炼化业务的基本工作遵循。基本任务是：从燃料型向材料型转变、大力推进减油增化；实现清洁低碳发展战略、大力推进生产过程节能减排；大力推进新能源战略，推动氢能和生物质能源生产；切实发挥资源禀赋、大力提升特色产品产量和质量；强化科技自立自强、大力提升新材料生产能力和质量；深化体制机制改革，创新生产运行组织模式，提高劳动生产率；大力推进信息化数字化智能化，提升精益化管理水平。要做好这些工作，对标管理依然是最重要也是最基本的管理工具之一，需要我们在应用中提升，在实践中改进。改进的主要方向是：

3.1 不断提升对标标杆

按照炼化业务“十四五”及远景发展规划，2025年要基本实现高质量发展目标，2030年，炼化业务全面实现高质量发展，成为世界先进的清洁燃料供应商、高端化学材料综合贸易服务商。面对这一发展目标，要求我们不断提升对标标杆，把全面指标紧盯国内企业、同一竞争对手转向按照指标模块、按照单项指标向行业一流对标，真正做到对标一流、学习一流、争创一流、巩固一流，进一步增强对标管理的先进性。

3.2 不断完善对标体系

从单一的结果对标逐步转向过程对标与结果对标相结合，更加注重过程对标。将支撑结果的过程性指标纳入对标管理体系，将重要的基础管理指标纳入对标体系，建立分级分类的对标体系，进一步增强对标管理的指向性；从单一经济技术指标对标逐步转向管理对标与经济技术指标并重，对标行业一流业务管理模式、组织模式、人力资源价值提升模式，将劳动生产率等指标纳入对标管理体系，提升对标管理的统筹性；将分专业对标逐步整合为系统对标，炼化业务管理是一个系统性管理，工艺技术、设备可靠性、人员能力、生产组织模式、信息化数字化水平等都是生产运行管理的基础，更应成为生产运行对标管理的重要组成部分。要改变目前对标管理体系按专业分离、分割的模式，结合炼化业务的根本特质，进行对标体系的整合，建立更完善的对标体系，进一步增强对标管理的系统性。

3.3 不断改进对标机制

对标工作紧盯结果，但是对标管理应注重过程，实现实时分析、动态改进、常态推动、齐抓共管、全员参与。要推动指标统计标准化，强化不同企业间指标可比性，进一步夯实对标基础；要提高信息化、智能化在对标管理中的应用水平，减少采集误差，提高基础数据准确度，要逐步实现所有纳入对标体系的对标结果指标的计算和分析信息化、数字化、智能化水平，实时采集、精确计算、精准分析、动态推送、共享共治。

要将对标管理的结果作为经营分析的最重要内容，作为炼化业务专业管理的最重要抓手，作为对企业进行通报、考核的最重要依据，也要作为专业分公司对企业进行专业指导和服务的最重要内容。

要进一步推进专业分公司和企业两个层级的对标管理，切实发挥企业的工作积极性。企业层面的对标更聚焦基础性具体指标和差异化问题，找准标杆、细化指标体系、深入分析差距、准确采取措施。专业分公司对标更注重普遍性、全局性、系统性指标，高标准定标杆、全局性找差距、系统性定措施、一体化抓推进。要在工作实践中找到两个层面的对标管理结合点。专业分公司对标管理要覆盖、指导和促进企业层面的对标，企业层面的对标要细化、落实并反过来完善提升专业分公司的对标管理，相互融合相互促进，实现对标管理的全面落地，进一步增强对标管理的约束性。

3.4 不断提升对标管理的前瞻性

对标管理除了立足当前，更要着眼未来。面对新能源加速演进，新材料突飞猛进，碳减排任务越来越成为炼化业务需要面对的新挑战，要把对标管理应用到炼化业务下一步发展中去，应用到新业务新业态管理中去。要对标世界一流综合性能源公司，让炼化业务在新业态走在前沿，要结合炼化业务的特点，将氢能的产储销、生物质能源的产储销、新建改建装置电气化率、可再生能源利用率、新材料产量占比、单位产能碳排放强度、立足科技自立自强的关键核心技术国产化率等指标纳入对标管理，进一步增强对标管理的引领性。

4 结束语

炼化业务自2018年针对新的内外部环境推动新一轮全面深化对标工作以来，始终坚持问题导向、目标导向、结果导向，外部对标找差距、内部比学赶帮超，不断完善对标体系，深化对标分析，科学制定目标，细化工作要求，精准识别、精准分析、精准谋划、精准施策、精准推进和精准考核，有效促进了生产运行管理水平与经营效益的持续提升，炼化业务综合竞争力和可持续发展能力不断增强。对标管理已成为炼化业务快速追赶标杆企业、持续提升绩效的重要管理手段。面对快速演进的能源工业新格局、炼化业务新业态，要坚持深化对标管理这个方向不动摇，持续提升标准、持续完善体系、持续改进机制、持续改革创新，将对标管理贯穿于炼化业务全过程，打造上下联动、高效运行的对标管理体制机制，使之成为炼化业务提升管理水平、夯实发展基础的重要手段，为炼化业务实现高质量发展，为集团公司创建世界一流综合性国际能源公司提供有力支撑。