毫无意外，2022年，我国炼化市场没能逃脱“景气度下降魔咒”。

受国际油价大幅走高和主要油品需求大幅下滑影响，2022年我国炼油行业多项经营指标下降。其中，国内原油加工量下降5%至6.8亿吨，为21世纪以来的首次下降；炼厂平均开工率为73.8%，较2021年下降4.8个百分点，结束了2015年以来的正增长态势；全行业炼油企业吨油利润为140元，较2021年大幅下滑63%。

事实上，伴随着炼化产能无休止扩张，近年来市场竞争日趋白热化。当“增量市场”变成回忆时，炼油行业整体自然进入景气周期低谷。面对复杂多变的外部环境，中国石油抚顺石化公司以降本增效总方案为统领，制定了“1+4+1”分级分专业提质行动方案，组织制定增效项目273项，明晰“时间表”“线路图”，精准量化工作任务，层层分解落实增效11.2亿元，实现了提质增效年年有改善，持续见成效。该公司开展提质增效专项行动是立足当前抓长远、实现高质量发展的有力抓手；是应对前所未有严峻的市场形势，实现扭亏为盈的现实选择，对于致力于建设世界一流的炼化企业具有典型的示范作用。

“存量竞争”时代，炼企如何通过精细化管理，实现逆境突围?《精益管理在炼化企业提质增效中的探索与实践》一文，给出了清晰答案。

精益管理在炼化企业提质增效中的探索与实践

中国石油抚顺石化公司有90年的发展历史，是集“油化塑洗蜡剂”为一体的大型石油化工联合企业。公司总占地面积1270万平方米，下辖18家直属单位，有17个公司职能部门和5个直属部门，1个集体企业。公司主要生产装置76套，辅助及配套装置、设施100余套。能够生产汽煤柴、润滑油、石蜡、烷基苯、聚烯烃、丁苯胶等300多个牌号产品，原油加工能力1150万吨/年，化工产品生产能力为360万吨/年。目前公司资产总额190亿元，在职员工2.1万人。年销售收入360亿元以上，是世界上独具特色的石蜡、烷基苯、贵金属催化剂生产基地。建国以来，公司累计加工原油3.9亿吨，实现利税850亿元，特别是2016—2018年均盈利30亿以上，2018年在中国石油炼化企业效益排名第一位。

一、实施背景

面对近年来疫情冲击和国际油价暴跌对生产经营产生重大影响的实际，抚顺石化公司按照集团公司和炼油与化工分公司关于做好提质增效专项行动的要求部署，在公司全范围开展提质增效专项行动，有力促进了效益提升、成本降低、指标改善和管理水平的提高。

（一）充分认识面临的复杂环境，切实增强危机意识

1.世界经济出现失速。世界经济需求端和供给端均遭受重大冲击，美国经济大幅下滑，欧元区经济濒临衰退，日本经济再次陷入萎缩，印度、巴西、俄罗斯等新兴经济体增速明显放缓。

2.国内经济增速大幅下降。疫情导致我国总供给、总需求严重萎缩，各类生产活动突然中断，固定资产投资基本停滞，居民消费瞬时大幅萎缩，进出口贸易受到部分国家采取的贸易限制措施影响明显。

3.国内油气市场供需两侧均大幅萎缩。2022年国内石油表观消费量为7.19亿吨，同比下降0.6%，是1991年以来首次负增长。其中，成品油消费量降幅较大；化工用油仍有6.4%增长。同期，国内成品油消费量为3.65亿吨，同比下降7.7%，是近30年来第二次负增长，且降幅大于2020年的首次下降。2020年，由于疫情影响，国内成品油表观消费量为2.9亿吨，同比下降6.7%。

（二）充分认识炼化行业面临产能过剩的难题，切实增强大局意识

1.大型石化项目加速落地实施。埃克森美孚、巴斯夫等外商独资石化项目有序推进，壳牌、沙特阿美将与国内石化企业在炼化领域展开合作；河北、山东等地在2020年重点项目中陆续公布了10多个沿海大型炼化项目，这些项目建设，倒逼集团公司现有石化企业改造升级，实现规模化、集聚化发展。倒逼调整石化企业产品结构，多生产高品质、高附加值的石化产品，在未来激烈的市场竞争中占据优势。

2.集团公司生存发展面临前所未有的困难和挑战。油气主要产品销量锐减，油价低水平徘徊成为新常态。

（三）充分认识公司生产异常严峻的经营形势，切实增强责任意识

公司大而不强、产业结构不合理、部分资产质量不高、固定成本过高、体制机制不健全等诸多问题逐步凸显。2019年公司发生装置非计划停工11套次，暴露出公司安全生产管理存在短板、基础薄弱。

持续盈利基础脆弱，受外部市场环境影响，公司一些高效创效产品边际效益呈几何基数下降甚至亏损，2019年在集团公司26家炼化企业中效益排名由2018年的第1名下滑到第16名。

（四）公司积极推进提质增效工作

国资委对中央企业提质增效专项行动提出了明确要求，集团公司、炼油与化工分公司相继下发7个文件、召开多次会议提出具体要求。公司积极响应号召，深入贯彻落实，全面应对。公司全体干部员工要解放思想，转变观念，坚定信心，担当作为，共克时艰，共度难关，共同推进公司高质量发展。

二、实施内涵

面对复杂的外部环境，抚顺石化公司遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，把提质增效作为战略之举，牢固树立“四精”理念。以总方案为统领，制定了“1+4+1”分级分专业提质增效行动方案，组织制定提质增效项目273项，明晰“时间表”“线路图”精准量化工作任务，层层分解落实增效11.2亿元，实现了提质增效年年有改善，持续见成效。具体创新点如下：

一是公司各级领导干部以敢闯敢干的勇气和自我革新的担当，敢于直面问题矛盾，制定革命性措施，推进内部改革和管理提升，努力把疫情影响造成的损失夺回来，围绕安全环保、平稳运行、结构优化、成本费用、亏损企业专项治理、科技创新、深化改革等方面，制定公司提质增效专项行动实施方案，包含14个方面100项273条措施。并对专项行动涉及的项目和工作内容建立了统一的台账和表单，包括任务分解表、指标分解表（机关各部门、直属各单位）、项目计划进度表（A类、B类、C类）、管理增效表、集团公司炼化板块提质增效专项行动工作要点分解表，实行分级分类动态管理、动态考核。

二是对提质增效项目管理坚持统筹管理、分级负责、突出重点、务求实效。抚顺石化公司项目管理“一盘棋”，整体协调推进；项目分成A、B、C三类，A类项目为公司管理的1亿元以上提质增效项目，由公司专项行动领导小组负责管理、考核；B类为各公司机关各部门负责管理和考核的项目。C类为直属各单位负责管理和考核的项目。项目管理分为公司级—厂处级—车间级三级管控，各负其责，动态管理，随时增加新项目。项目找准主攻方向，对创效大、见效快的项目实行重点任务清单管理，专人跟踪负责制；项目管理对准问题，深入深化上下功夫，制定的目标既可执行，又体现先进性，工作成果体现在效益提升、成本降低上。

抚顺石化开展提质增效专项行动，是立足当前抓长远，建设世界一流的现代化炼化企业，实现高质量发展的有力抓手；是应对前所未有严峻的市场形势，实现扭亏为盈、关乎企业生存发展、保证安全环保生产、保障民生福祉的现实选择。

三、主要做法

（一）切实履行好领导首要责任

公司成立了由党委书记、总经理任组长的提质增效专项行动领导小组，统筹协调目标任务分解和行动方案、行动计划推进实施。领导小组下设安全生产组、机动设备组、经济运行组、成本费用组、科技创新组、工程物资组、党群工作组、疫情防控组、评估考核组、监督检查组10个工作组是提质增效项目管理的执行机构，由公司领导班子成员担任组长，按照分工各司其职，齐抓共管，全力推进提质增效措施落地落实。直属各单位主要负责人亲自部署、亲自落实，既要挂帅又要出征。全面动员，全员参与，逐级落实责任。

10个工作组主要职责：一是协调项目目标任务分解；二是负责对上报的项目进行审查，落实本部门的项目措施；三是组织相关单位对短板弱项进行攻关及资源优化；四是实时监控项目执行情况，进行现场评审、定期解决项目开展过程中遇到的问题；五是按时间节点开展督办、考评及总结。

（二）制定“1+4+1”提质增效实施方案

公司坚持一流工作标准、一流工作质量、一流绩效，制订可量化、可操作、可考核的“一企一策”“一部门一方案”等5个具体实施方案，以及1个《提质增效专项行动考核方案》。各实施方案建立独立的任务分解表，分解目标任务，细化优化增效、降本增效、经营增效工作措施，建立统一表单和台账，逐级压实责任，确保工作抓实抓细、抓出成效。组织制定提质增效项目273项，其中降本项目113项，增收项目137项，未上市扭亏项目23项。将安全环保提升工程纳入提质增效专项行动中，同步开展。机关各部门密切研判形势，及应对预案；按照职责分工，发挥专业优势，加强业务指导。直属单位间、机关部门间、机关部门和直属单位间主动配合，形成合力。

（三）以宣传为抓手凝聚工作动力

深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育活动，引导干部员工认清严峻形势，坚决丢掉幻想，吹响提质增效冲锋号；摒弃等靠要思想，向改革管理创新要效益；当好提质增效实干家；广泛开展“应对低油价，怎么看、怎么办、怎么干”全员大讨论。注重宣传鼓劲，引导树立全员提质增效的责任感使命感。加强经验交流，营造全员、全层级、全方位、全过程提质增效的良好氛围。

（四）精准提质增效工作任务分解，齐抓共管

对照集团公司、炼油化工分公司提质增效专项行动实施方案，结合公司实际，围绕安全环保、平稳运行、结构优化、成本费用、亏损企业专项治理、科技创新、深化改革等方面，制定公司提质增效专项行动实施方案，包含14个方面100项273条措施。在公司层面，对专项行动涉及的项目和工作内容建立了统一的台账和表单，包括任务分解表、指标分解表（机关各部门、直属各单位）、项目计划进度表（A类、B类、C类）、管理增效表、集团公司炼化板块提质增效专项行动工作要点分解表，实行分级分类动态管理、动态考核。A类项目为公司管理的1亿元以上提质增效项目，由公司专项行动领导小组负责管理、考核；B类为各公司机关各部门负责管理和考核的项目。C类为直属各单位负责管理和考核的项目。直属各单位、机关各部门可根据本单位、部门实际确定车间（站队）、班组（科室）项目并建立统一的台账和表单，实行分级分类动态管理、动态考核。

按照板块下达最新指标原则，采取革命性措施，打破常规，本着一切费用皆可降的原则，加大控本增效力度，压减成本8亿元。其中，炼油全口径加工费比年初预算压减17.9元/吨，降低成本2.8亿元；化工全口径加工费比年初预算压减119元/吨，降低成本5.2亿元。

公司除折旧外所有费用按13%比例压减，其中三剂下降0.92亿元，燃动下降3.2亿元，修理费下降0.82亿元。以上压减费用占压降总额的59%。分解落实到各个专业处室，由各专业处室分解到各生产厂，加强提质增效项目的分类管理，监督及考核。

面对异常严峻的生产经营形势，公司自加压力，在费用指标降低8亿元基础上，推进增收目标8.4亿元。

（五）提质增效项目实行分类，明确主攻方向

项目管理坚持统筹管理、分级负责、突出重点、务求实效的原则。公司项目管理“一盘棋”，整体协调推进；项目管理分为公司级—厂处级—车间级三级管控，各负其责，动态管理，随时增加新项目。

（六）重点明确提质增效项目清单

1.优化原料及产品结构，实现资源高质量利用，创效1.4亿元。一是实施80万吨/年乙烯装置加工4台重油炉工艺，增加乙烯厂拔头油卸车设施，增加丙烷、液化气储罐。增加自产正丁烷、液化气、碳五等轻质原料量5万吨/年，替代出重整、柴油加氢液化气作为乙烯裂解料。实现乙烯原料内部互供30万吨以上，自产乙烯原料占比80%以上，确保乙烯装置高负荷运行，实现生产乙烯100.5万吨的目标，实现创效5000万元。二是提高装置负荷创效0.9亿元。优化蜡油资源，优先保证酮苯、加氢裂化装置原料需求。催化汽油加氢的轻汽油做乙烯原料，直馏柴油长期稳定做加氢裂化装置原料，减少柴油量。通过优化调合，增产乙烯与芳烃原料，减少甲苯、混二甲苯调入汽油，增产航煤与炼油小产品。二季度抓住时机生产聚乙烯2911FS系列产品3万吨，聚丙烯Z30S产品2万吨，增效6000万元。增产烷基苯1.5万吨，增效2175万元。下半年酮苯满负荷生产，力争48万吨，增产1万吨，石油苯增产0.2万吨，增效900万元。

2.实现生产平稳优化运行，增效1.51亿元。一是优化催化裂化装置运行，提高辛烷值，降低干气产率，增效0.16亿元。催化负荷提高0.2%，180万吨/年柴油加氢精制柴油通过加裂重污油线跨线。催化液化气+汽油收率达到65.5%以上，推广催化裂化烯烃转化技术，优化工艺条件和催化剂配方。二是实现催化丙烯收率提高0.1%。控制干气中丙烯含量全年保持在0.7%以下，增效0.6亿元。对吸收塔进行塔盘改造，更换高效塔盘，增加丙烯分离效果；利用春季对吸收塔一中、二中进行换热器清洗，保证吸收在较低的温度下进行；控制好粗汽油、补充吸收剂的入塔温度不大于40摄氏度；减少补充吸收剂中C4馏分含量，有利提高吸收效率。三是优化催化重整运行，增效0.39亿元。加氢裂化和柴油中压加氢装置更换增产石脑油催化剂后，增产石脑油6万吨以上。重整装置负荷提高到92.5%，提高重整汽油辛烷值和收率，脱戊烷油收率提高2%。四是优势特色产品产率达标，增效0.35亿元。60酮苯装置的低温过滤改造；新60酮苯二次稀释改造，40酮苯油段溶剂深冷改造，提高蜡收率1%，增效0.2亿元。

3.成本费用从严管控，降费6.6亿元。一是加强三剂管理，降低费用9248万元。重新评价连续剂的使用性能，找出低效、无效使用品种。聚丙烯生产均聚产品主催化剂、给电子体2020年全部实现国产化，线性低主催化剂国产化比例，由62.9%增至70%。利旧使用闲置三剂，盘活库存，降低三剂费用。优化生产配方，丁苯橡胶由无磷配方改为有磷配方生产。三剂采购同比降低10%，降低费用0.3亿元。二是深化节能降耗，降低成本3.2亿元。三是环保减排，降低排污费0.16亿元。化学预处理外排污水及除灰渣仓污水溢流综合治理，及提高污水回用率，减排污水223万吨，降低758万元。将污泥干化系统含水率降到设计值以下，降低490万元。减少含氟废碱液外委处置量，降低120万元。降低废三泥处置单价，降低180万元。四是提高物资采购招标率，降低物资采购成本2.1亿元。一级物资集中采购总成本下降8%以上，创效5561万元。强化二级物资集中采购，力争二级物资采购总成本下降10%以上，创效1.56亿元。五是用好减税降费政策，降费1.12亿元。落实国家疫情期间优惠政策，三项保险减半征收，降费0.58亿元。积极争取税收优惠政策，做到应享尽享，取得防火防爆区域土地减免0.27亿元。享受高新科技技术园区土地税优惠0.25亿元。六是两金压控，降低资金占用，节约财务费用0.34亿元。七是提高设备维护效率，深化全生命周期管理，降低修理费8109万元。

4.加大新产品开发和核心技术攻关，创效0.7亿元。一是提高高端专用料产量，实现PE100级管材专用料的长周期稳产，力争年产量达到10万吨。改进水盖专用料FHP5050的质量，提高市场占用率；同时研究开发承压盖专用料FHP5060，力争瓶盖料产量达到2.5万吨。不断延长抗冲专用料FC709M的生产周期，争取年度产量突破5万吨。生产薄壁注塑专用料HPP1850/HPP1860等牌号，满足用户对加工性能的需求，产量达到8000吨。增利5784万元。二是增产（A类）新产品牌号。对列入A类扩量扩销新产品瓶盖料FHP5050的生产技术方案进行优化，收窄熔指、密度等产品质量指标，提高质量稳定性；实行混配料，改进制品爽滑性能的稳定性；增加吨袋包装形式。产量0.3万吨，增利168万元。三是新产品的开发与改进。开发高洁净大中空专用料FHM8255；开发高流动聚乙烯新产品HPE60；开发薄壁注塑料HPP1870/1880新牌号，改进6个新产品的质量，增利1173万元。

5.加强管理创效。深挖亏损根源，明确前进方向，用超常思维、断然措施扭转被动局面。让每个人的工作发挥最大效力、每台设备达到最佳状态、每吨原油产生最大效益。着力提升经济分析质量。与国内外一流企业对标。以效益为中心、问题为导向，开展全方位分析，将各项工作、指标与效益一一对应，找出短板、瓶颈。着力完善目标责任体系。横向到边、纵向到底。各级干部分级包保、分项承包，目标明确，责任清晰。着力持续完善健全“日核算”体系。实行“日核算、周测算、月分析，适时优化、快速决策”经营预警机制。人人讲成本、天天算效益。着力建立激励约束机制。

（七）提质增效工作的全流程闭环管理

项目管理实施程序项目提报、审查、实施、评价及考核、奖励兑现五个过程抓实抓细抓落实。

1.项目提报做到全面动员，广泛发动，全员参与，加大项目管理梳理范围和力度，有可能性、有实效性的项目都可以上报。做到全方位、可量化、可操作、可考核。

2.项目审查实行分级审查，一级对一级负责，在项目可实施、有效益、有效率的基础上，再优选精选，分出轻重缓急项目，长短期项目。

（八）强化监督检查，确保落地见成效

各牵头部门、责任单位强化过程控制，分级分类动态管理，积极传导压力、跟踪进度、在提质增效例会制度通报，项目管理周报表、月总结、月考核。全过程、多维度、深层次开展完成评价考核工作。专业处室对照提质增效项目措施落实表，设立月度节点目标，按月考核，做到任务清晰、目标明确、责任到人。严考核、硬兑现、确保实效。并利用纪检、巡察、督查督办、内部审计、财务稽查、内控等监督平台，加大督查督导力度，严肃责任追究，对于工作推进不力、责任担当不够、措施效果欠佳的单位和人员要严肃问责。

四、实施效果

2020年，公司遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，把提质增效作为战略之举，牢固树立“四精”理念，通过一系列提质增效措施的实施，增效11.2亿元，其中优化原料及产品结构增效3.7亿元，优化运行降费1.6亿元，降本压费5.85亿元。

（一）落实严、紧、细，抓好提质增效落实工作

公司把提质增效作为公司年度工作的重中之重来抓。以总方案为统领。制定了“1+4+1”分级分专业提质增效行动方案，树立产业链价值链“一盘棋”思想，围绕目标分工分解纵向落实、任务分级分类横向落实；聚焦平稳增效、降本增效、优化增效、管理增效。制定措施落责任。组织制定提质增效项目273项，其中降本项目113项，增收项目137项，未上市扭亏项目23项。

（二）优化原料结构，推进优化增效

在优化生产运行上下狠功夫。周密研判，主动调整。在疫情最严重的月份，连续4次主动调整降低加工负荷，强化成品油产运销优化管控，实现最低负荷下的安全连续稳定运行。突出生产经营统筹协调和整体优化。积极协调，主动作为。密切关注价格变化，争取兄弟炼化企业及地炼石脑油等外购资源同比增利4032万元；抽出加氢碳五2.5万吨作裂料，增效1214万元。提高催化汽油辛烷值、控制烯烃，增产95#汽油，增效852万元。降低酮苯装置结晶、过滤温度，石蜡收率提高2%。增效2791万元。提高氢气收率及PSA回收率，增效597万元。抢抓机遇，主动出击。积极深入前沿市场，外购重烷基苯、碳10及碳12烯烃作为烷基苯原料，结合南烷事故并将两套分子筛开满，并提高正构烷烃收率，增产烷基苯创效7012万元。与辽河油田合作开发的表面活性剂石油磺酸盐，可提高采收率20%。加氢、重整催化剂在中石油市场占有率达50%。新上8条医用口罩生产线，增效1780万元。

（三）降本增效，提升运行质量

建立以市场为导向的成本倒逼机制，着力压降成本费用。全过程精细操作降能耗。加强装置长周期管理对标，把装置非计划停工按事故处理。逐套装置、逐项指标开展达标对标，逐条制定改进措施，装置综合达标率提高9.3个百分点；深入开展加热炉专项对标，优化操作，重点对加热炉排烟温度、氧含量、热效率实施监测，共监测炉效率343台次，通过增加对流段取热、维修投用加热炉空预器、实施降低空燃比优化加热炉操作等措施，平均热效率提高0.53%，降低能耗2851万元。清理裂解炉空气预热器，优化炉机运行模式，降低736万元。聚丙烯装置调整加热器运行方式降低成本871万元。对循环水系统剥离，月实际置换排污8000吨。烯烃厂利用回水压力差，将二循环水场5台水轮机改造，月节约电量834万度，增效1548万元。延长固定床寿命、降低单耗、优化配方、提高国产化率等措施，节约三剂费用8622万元。延长23个固定床催化剂使用寿命。

（四）抓牢成本管控

全过程降低物料采购成本。优化大宗物料采购策略，及时掌握市场价格动态跟踪分析，优化采购时点，择机采购。87项物资进行重新谈判，降低煤炭、大宗生产原料、三剂等产品采购成本价格下浮6%—8%，降低采购成本1.2亿元；FC—52催化剂外委加工费降低36%，FF—66齿球载体采购进行了3次商务谈判，价格再降低5%。持续推进实现铂金直采。用好减税降费政策及企地融合降费2.2亿元。机关管理费用压降50%。五项费用同比降低1245万元；拆除公司大号电话，降低电话123万元；机物料消耗降低11%，降低880万元。污泥干化装置，含水量由85%降低到24%。核减业务、提高效率，“三项制度”改革，压减公司机关人员10%，压减用工总量675人，压减劳务用工450人；压减二三级机构126个；完成矿区事业部机构改革。

（五）强攻关、推进新产品创新增效

强化科技攻关、新产品开发、对标达标，抢占先机，把握市场竞争主动权，成功生产聚丙烯熔喷料，规模化、系列化生产管材料、抗冲专用料、纤维料及聚乙烯纺丝料等高端产品25.9万吨，增利1亿元。熔喷料Z30S最高售价达到9846元/吨，比一般通用料高2000元/吨。生产瓶盖料专用料2.6万吨，PE100管材料14.7万吨，抗冲专用料5.6万吨，薄壁注塑料1.6万吨，纤维料及聚乙烯纺丝料1.31万吨。

（六）加大资金管控力度

多措并举清理“两金”占用。密切关注产品销售动态，最大限度降低库存。采取即产即销降低库存，制定采购储备定额，盘活长期无动态存货等措施，按需求计划采购，提高预付款冲销率，加大石蜡、烷基苯出口份额；优化柴油结构，以白油出厂。石油焦降库4.5万吨，增利0.55亿元。上市存货指标完成率118.9%，未上市101.85%。推进资产处置工作。完成铁路自备车报废及处置申请上会审批工作。推进库存物资及闲置报废催化剂的评估处置工作，报废物资2750项。推进退休人员社会化资产移交。加快处置低效无效资产原值约2.1亿元，1647项报废资产的处置评估工作。

（七）充分发挥预算引领创效作用

按照指标要先进的原则，年度确立预算目标，季度、月度细化分解落实，实施“日核算、周测算、月分析”，动态优化、控制、考核、分析的零基预算+滚动预算模式，从盈利能力、成本控制、经营状况等方面对各单位进行综合客观评价，将开源节流、挖潜增效措施落实到生产经营环节中，以降本压费、增收创效为重点分解编制预算指标，采取业绩、管理、专项指标相结合的考核办法，严考核、硬兑现，调动了各单位最大限度创效。

（八）经济活动分析指导生产实践

以效益为中心，问题为导向，针对效益流失点、管理缺失环节、企业管理重点等方面，组织各层级每年开展全方位的综合和专项对标分析上千次，及时发现管理及制约效益增长的问题，年均提出有价值、可量化的决策依据百余条，有力促进了指标改善和提质增效，为公司效益提升提供了决策支持。

点评一：精益化管理是企业实现高质量发展必由之路

当前，我国炼油化工行业结构性矛盾十分突出。在炼油能力过剩、成品油消费峰值将近、炼油小产品及化工产品仍有结构性供应不足背景下，以精细化管理推动企业高质量发展已经成为产业转型升级的重要方向。随着市场准入大门进一步开放，我国炼化行业迎来“能力本位”时代，加速转型升级，提升自身竞争力，成为炼化企业实现效益突围的有效途径。

管理体系升级在企业运营中处于核心地位，这里所说的管理体系升级，就是“改善效率、品质，降低成本的方法”。这些活动依靠“自上而下强压式”推动，其核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值。实际上，构建精益管理体系就是通过产业链流程管控低生产成本，解决质量和效率问题。实践证明，谁拥有最核心的技术和最低的生产成本，谁就掌握了市场的主动权、话语权。

《精益管理在炼化企业提质增效中的探索与实践》一文，正是中国石油抚顺石化公司基于对未来市场竞争加剧的准确预判下，构建与实施全方位全流程精益化管理体系过程的生动呈现。该体系实现了对公司生产、经营、管理领域的全覆盖，通过制定了“1+4+1”分级分专业提质增效行动方案，组织制定提质增效项目273项，明晰“时间表”“线路图”精准量化工作任务，层层分解落实增效11.2亿元，实现了提质增效年年有改善，持续见成效。

精益管理源自于精益生产，核心内涵在于“精”和“益”：所谓“精”，即少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源投入和耗费；所谓“益”，多产出经济效益，实现企业扭亏为盈、质量升级目标。归纳起来就是在创造价值目标下，不断优化生产、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性价值实现最大化。对此，抚顺石化对照集团公司、炼油化工分公司提质增效专项行动实施方案，结合公司实际，围绕安全环保、平稳运行、结构优化、成本费用、亏损企业专项治理、科技创新、深化改革等方面，制定提质增效专项行动实施方案，包含14个方面100项273条措施。他们打破常规，采取革命性措施，本着“一切费用皆可降”的原则，加大控本增效力度，压减成本8亿元。其中，炼油全口径加工费比年初预算压减17.9元/吨，降低成本2.8亿元；化工全口径加工费比年初预算压减119元/吨，降低成本5.2亿元。同时，公司自加压力，在费用指标降低基础上，通过优化原料及产品结构，推进增收目标8.4亿元。这一减一增，让公司效益在炼化行业景气周期低谷之时不降反增。

全方位全流程精益化管理是企业实现高质量发展必由之路，但体系设计上一定要立足企业实际。否则，非但不能提升运行效率，还会损伤企业价值链各单元、各环节。多年实践发现，传统精细化管理体系以积累标准为主要特征，标准稳定性好，但制定与实施分离，针对性、适用性不强；不同时期、基于不同目的分散制定的标准，应用时难以成套，难以与阶段性实际工作深度融合并起到导向作用，难以在限定时间内解决急需问题，难以解决跨部门、跨专业的综合性问题。并且，从具体标准呈现形式来看，多为纯文本，可视性不强，影响实用性。为此，企业构建全方位全流程精细化管理体系，应像抚顺石化那样，多方调研，反复论证，按“制（修）订—实施—检查/评价—改进”模式科学推进，以实现管理体系与企业实际高度契合。

新一轮竞争将从过去“资本主导”“资源主导”逐渐转向“技术主导”“精细主导”“差异化主导”，只有抓住转型升级机遇期，苦练内功、强化管理、夯实基础，才能在未来更加激烈的市场竞争中抢得先机。

点评二：『存量竞争』时代炼化企业如何突围

2022年，国内原油加工量下降5%至6.8亿吨，为21世纪以来的首次下降；炼厂平均开工率为73.8%，较2021年下降4.8个百分点，结束了2015年以来的正增长态势；全行业炼油企业吨油利润为140元，较2021年大幅下滑63%。我国炼油产业多项经营指标下降，进入景气周期低谷，这意味着炼化行业已从增量竞争转为存量竞争。

与“增量竞争”相反，“存量竞争”是指系统在某一时间点时所保有的数量，是挤压式、压迫式的，类似体育中的对抗类项目，只有击败竞争对手才能生存。由于市场总量有限,在“存量竞争”时代，实施的是淘汰制，优者生存，那些观念传统、管理粗放、创新凝滞的企业一定会被淘汰出局。从这个角度讲，抚顺石化精益管理在炼化企业提质增效中的探索与实践，是顺应我国经济发展进入新阶段的时代需要，是推动企业提质增效稳健发展的必然要求，是提升企业生产经营业绩实现跨越发展的有效途径，是抓住炼化转型升级时间窗口向高质量发展跃进的睿智选择。

伴随着市场格局深化和演变，未来一段时间炼化行业将面临多重挑战：一是新兴民企大型一体化装置相继投产，市场生存空间越来越拥挤，增量变化引发存量竞争愈发激烈；二是从发展趋势看，交通领域替代能源的竞争将日益激烈，短期看（2023年之前）对成品油构成较大冲击的是天然气汽车，而从中长期来看，电动汽车及新能源汽车对内燃机汽车的替代速度将迅速提升，可能对成品油消费造成巨大冲击；三是在“互联网+”大潮中，油品终端零售市场正成为“创业乐土”，一批创业者如雨后春笋般涌现，以商业智能系统整合众多民营油站，实现线下线上融合，通过发挥互联网集腋成裘的“长尾效应”形成规模效应；四是成品油价格放开后，流通环节竞争更加激烈，中间环节和零售环节盈利会降低。从长期看，随着行业规模扩张放缓和经营主体规模化，传统的低买高卖的盈利模式发生变化，终端油品行业可能面临重新洗牌。

产能过剩钟声一再敲响，市场化程度不断深化，“存量竞争”时代炼化企业如何突围？《精益管理在炼化企业提质增效中的探索与实践》给出了清晰答案。那就是牢固树立“一盘棋”的思想，细算“柴米油盐”账，以效益最大化为目标，改革一切不适应生产力发展的生产关系，改变一切不适应质量效益可持续发展的管理方法，建立以预算管理、费用管控、生产优化、对标管理为抓手的精细化成本管控体系。一是经营上精打细算，以“市场化”长效机制践行价值创造理念。提质增效核心是价值创造，创建“市场化”机制，挖掘价值提升潜力、拓展价值实现路径、提升价值创造能力，加快从生产型向经营型转变。二是生产上精耕细作，以“定量化”长效机制践行“一切成本皆可降”理念。提质增效本质是精益管理，创建“定量化”机制，走“资源节约型、环境友好型”的发展道路，推动企业从数量规模型向质量效益型转变。三是管理上精雕细刻，以“全员化”长效机制践行共治共享理念。提质增效基础是全员参与，主动转变观念，激活创业创新基因，深化企业改革，推动企业由标准管理向精益管理转变。四是技术上精益求精，以“项目化”长效机制践行守正创新理念。提质增效路径是创新驱动，通过技术创新、机制创新、管理创新，推动企业由“要素驱动型”向“创新驱动型”转变。

这就是说，不管国际石油市场风云如何变幻，抓住炼化转型升级时间窗口，苦练内功，对标一流，就能在“存量竞争”中屹立潮头、傲视群雄。

这就要求我们要向抚顺石化人那样，居安思危，永不懈怠，以“见菜拾篮”般精细流程管控，迎战“存量竞争”新时代。