6月9日，国家管网建设项目管理公司收到兄弟单位西气东输公司的感谢信。感谢建设项目管理公司在西三中中卫二站工程建设中全力配合，于5月30日顺利完成西一线东段、西三线西段和西三中靖线改线连头特级动火作业，以及相关改线段试运投产工作，并希望“加强合作、增进友谊、共赢互利，不断推进建管融合的深度和广度，打造国家管网集团建管融合典范”。 

在国家重大工程西三中建设中，双方各自发挥专业优势，层层落实细化安全措施，环环紧扣强化质量管控，焊口一次合格率98%以上，这得益于建设项目管理公司联合西气东输公司，积极践行国家管网集团推行的将工程建设管理与生产运行管理深度融合的工程建设管理新模式（简称建管融合）。

按照建管融合新模式，建设项目管理公司组建以来负责的20多个项目不断提升工程质量和本质安全水平，实现了工程建设管理和生产运行管理的无缝对接。

一、管网铁军践行建管新模式

为把握机遇加快推进管网工程建设，国家管网集团在凝聚全员共识、转变项目思维等方面进行布署，全面构建“集中管控、分级管理、建管融合、行业监督”项目管理新模式。并在工程建设管理领域，率先提出建管融合模式，希冀通过建设项目管理公司与地区公司深度合作，高质量推进“全国一张网”进程。

2020年3月，建设项目管理公司是国家管网组建的第一家分公司，也是唯一一家工程建设专业公司，承担着管网工程建设先锋的光荣使命，也承载着对于推进管网工程建设转型升级的殷切期望。

建管融合为建设项目管理公司（简称公司）创新项目管理模式提供了明确路径。然而，公司党委发现，干部员工对建管融合管理模式的认识亟待统一。

许多干部员工对管网建设项目“建管分离”与“建管一体”的经历记忆犹新。

原来，由建设方为主导的“建管分离”项目由于片面追求工程建设速度，忽视地区公司的运行需求，造成项目交付后需要花费大量物力财力和精力重新改造。而由地区公司牵头的“建管一体”项目则存在建设周期长、建设管理专业人才转运行形成工程建设人力资源浪费等问题。

这些管理模式给曾身处其中的管网建设者带来了挥之不去的深刻印象。这也是干部员工对建管融合持谨慎态度的原因。

面对这些担心和顾虑，公司党委持续引导干部员工转变思维：建管融合管理模式能否在国家管网集团公司推行，问题的关键不是可行性，而是要摆脱既有思维定式的束缚，能够理性客观地分析利弊，真正完成思维创新的转变。

从某种程度上说，建和管如何结合，既考验双方管理层的管理智慧，也考验思维创新的力度。

为主动担起主体责任，公司党委通过制定并下发建设项目建管融合工作方案，召开研讨会，向干部员工传递这样的理念：建管融合是一种创新项目管理模式，是国家管网集团公司凝聚全员思想共识、转变项目管理思维、发挥专业技术优势、激发工程建设活力、提升项目管理水平、提高工程建设成效等方面部署的重大举措。

二、工程先锋主动转变市场角色

公司党委在逐步厘清建、管工作界面的同时，进一步厘清其中隐藏着的另一个逻辑。那就是，项目建设是为谁服务？衡量项目建设又好又快的标准是什么？

这样的思考还来自建管融合管理模式在公司内部推进时遇到了观念的碰撞。原来，刚组建的公司员工来自多家石油公司，曾在多个管网大动脉建设中发挥着独特作用。如今，这些担任国家管网建设管理的先锋，却在建管融合管理模式中成为乙方，并需要接受地区公司的监督。

让地区公司回归作为业主的应有地位，让市场价值规律发挥作用，公司也在这一过程中进一步找准发展定位。

“建管融合就是公司生存发展的生命线。只有不断强化为业主服务的市场意识，发挥建设项目管理的专业优势，在提供专业服务过程中突显自身价值，企业才会有光明的未来。”公司管道工程部一名曾参与建管融合文件起草的科长道出了干部员工共同的心声。

定位转变的背后是打破长期以来的思维惯性。

一系列措施，推动干部员工用全新的眼光看待并主动参与到这一创新模式管理中。公司自上而下坚持“统一思想、凝聚共识、形成合力”，积极推动一系列实质性服务方案落地。

作为委托建设方，公司以项目业主满意为目标，树立“建设为运行服务”理念，释放出强大的创新动能。不仅系统建立建管融合管理机制，还积极推动建管融合从方案制定到保障措施落地。并在原有方案基础上，逐步进行补充完善。

建管融合管理中，地区公司全方位全过程参与工程建设是关键，也是实现建、管两方无缝衔接的前提。为此，公司推动成立联合项目部。地区公司可以按需布置在各部门，参与工程设计、招投标、设备采购、建设实施、工程验收、后评价等工程建设全过程的建设管理工作。

组建以来，公司将地区公司作为项目业主，主动树立为甲方服务的意识，先后与北方管道、西气东输、西部管道、西南管道、广东省网等签订了委托建设协议和管理权交接协议。

三、制度融合推动管理深度融合

初期，不仅在公司内部，地区公司在建管融合管理模式推进中也遇到了问题。表现在：地区公司参与到工程建设中的角色模糊，话语权较少。对项目过程中发现的问题提出整改意见后，缺乏制约的手段和畅通的渠道解决问题。

地区公司派出员工在个人职级提拔和职称晋级中受限，难以长期安心参与建管融合项目。

由此看出，建管融合管理创新理念要真正落地，还涉及到责、权和利的统一。这些问题成为打通建管融合管理的“最后一公里”。如果得不到妥善解决，建管融合仍然只停留在表面。

公司党委逐一剖析分题，找到产生问题的根源，有针对性地提出解决问题的方案。修订完善《建管融合工作管理细则》，将建管融合延伸至项目启动阶段，并就每一项大家关心的问题逐条列出解决方案。

比如，加大建管融合人员派出力度，在编制范围内，地区公司选派公共关系、工程管理、党建宣传、竣工资料、设备管理、投产准备等方面的优秀人才进驻联合项目部。

在与地区公司充分沟通的基础上，积极协商制定一系列方案，妥善解决派驻参与建管融合的员工在职务晋升、职称评定、入党等方面的问题。精准解决派驻人员的后顾之忧，保障派驻人员的福利待遇，积极打通职务（级）晋升通道。

在此基础上，公司坚持“一盘棋、一件事”理念，统筹考虑工程建设各个环节，明确包括联合项目部在内的各方职责、工作界面、工作内容、工作程序及工作要求等。特别对于项目关注的重要部位和关键环节进行再细化，确定双方参与程度、介入时间点、沟通方式、重大问题处理及成果交接等内容，为建管融合工作的推进提供制度保障。

解决了地区公司员工的后顾之忧，公司积极推动的建管融合进入良性发展的轨道。

中俄东线冀鲁工程项目部是公司首个建管融合试点二级单位。北方管道和山东运维派遣18人到冀鲁项目部工作，分别安排在工程管理、质量安全管理、公共关系协调、计划财务、投产准备，以及项目分部现场管理等关键岗位。

不仅如此，建管双方从项目全过程管理出发，在共同推进项目开工、投产、验收等各项工作的基础上，充分发挥双方优势，建立公司级、项目部（输油气公司）级两级沟通机制，密切交换意见，做到共同分析问题，共同出谋划策，共同解决问题。同时，在联审联查联验中发挥融合优势，在统筹投产准备中，确保平稳试运，为中俄东线安平—泰安段优质、高效、按期投产提供了重要支持。

作为委托建设方，公司在保证工程“进度、质量、安全、投资、合规”的前提下，充分尊重地区公司的建议和意见，地区公司的管理要求及运行需求得到充分体现，现场的监管体系得到进一步完善，为项目顺利投产和安全平稳运行奠定了坚实基础。

这些做法，也赢得了地区公司的积极配合。截至5月份，累计派出143名人员进驻联合项目部工作。其中，西气东输公司及西部管道公司分别委派22人和44人到西四线、西三中项目部，包括5名项目部班子成员，另有9名科级干部担任工程管理部和各分部副经理。广东省管网公司（广东运维中心）派遣23人到广东联合项目部工作。这些派驻员工加盟，使联合项目部的专业结构变得更加均衡。