数字经济成为推动各行业高质量发展重要推动力，加油站作为传统能源行业的一个缩影，涵盖客户服务、员工管理等多方面内容，在数字化、物联网等新兴产业蓬勃发展大背景下，如何依托数字化转型，全面优化和提升加油站获客能力、发展能力、生存能力和价值创造能力，是成品油销售企业近期及未来一段时期的重点工作。本文以河北销售分公司（以下简称河北销售）发展为例，以成品油销售企业数字化转型为切入点，突出数字化转型助推客户与员工价值提升核心内容，从数字化转型重要意义、客户服务管理现状、数字化转型推动价值提升创新与思考及未来展望等方面，探究成品油销售企业数字化转型发展路径，为成品油销售企业转型发展提供有益借鉴。

一、数字化转型对于推动价值提升具有重要意义

（一）销售企业实施数字化转型的背景

1. 实施国家大数据战略，加快建设“数字中国”。大数据作为信息化发展的新阶段，深刻影响和改变着人民生活。当前，信息技术正从助力经济发展的辅助工具向引领经济发展的核心引擎转变，“数字经济”正在逐渐成型。党的十九大报告提出推动建设“数字中国”，指出要加快完善数字基础设施，推动数据资源整合和开放共享，更好服务经济社会发展和人民生活改善。习近平总书记多次主持中央政治局集体学习，就实施国家大数据战略进行专题学习研究，强调要综合运用大数据，推动产业转型发展和治理体系与治理能力现代化建设，发挥数据关键要素作用，让百姓少跑腿、数据多跑路，着力实施“互联网+服务”等服务体系建设，在保障和改善民生等方面发挥更大效能。

2. 面临的主要环境及竞争态势。河北销售所面临的“油站最多、品种最全、转型最快、环保最严、机遇最佳”市场环境短期内难以改变，并呈现多元化市场特点。河北省区位优势明显，是各经营主体抢夺网络的战略要地，全省网点数量最高达到1.11万座。伴随供给侧结构性改革持续推进，汽油需求增长持续放缓、柴油表观需求量持续下滑。市场受周边及本省地炼冲击不断加剧，油价长期处于低位徘徊，主营单位创效能力持续被压制，严峻的市场竞争环境推动市场主体由粗放型经营向精益管理转变，由传统营销组织向数据化营销转变。以石油石化为例，双方促销以价格直降逐步转变为以平台营销为主，石化以“油滴”为主，河北销售以好客油油、加油卡、电子券为主。石化探索实施“定点清除、联手应对、轮番轰炸、份额维持”等营销策略，维持份额不降；河北销售探索客户全会员、全在线、全渠道营销体系建设，促销策略和促销资源投放更加精准。

（二）推动企业数字化转型面临的困境和挑战

1. 经济转型挑战。省委、省政府坚持绿色低碳多元互补原则，大力推进以天然气和电能为代表的替代能源发展，投资405亿元打造85个绿色低碳氢能项目，到2030年建成100座加氢站。“十四五”末将建成高速LNG加气站238座，年替代柴油约150万吨。推广充换电业务，长城、蔚来、一汽均向电动化转型。持续压减钢铁、煤炭、水泥等过剩产能，40家重点污染企业退城搬迁或关停，聚力打赢蓝天保卫战。

2. 竞争对手挑战。石化河北销售组建数字化运营中心，负责客户服务、市场运营和技术开发，较好的解决了客户运营、技术支撑等问题，以“油滴”为载体，初步形成了全会员体系和精准营销平台。社会单位依托第三方平台，拓展获客渠道，主要代表有团油、小桔加油、货车帮等。以团油APP为例，省内已有600余座加油站与“团油”开展合作，实施优惠叠加，与主营单位价差在1.5—2.5元/升左右。

3. 思维革命挑战。互联网思维模式正在逐步打破传统的稳态业务逻辑，在消费者数量、需求变化不大的情况下，服务边界打破空间、时间、地域的界限。当前河北销售思维方式和理念更新不能较好地适应数字化转型浪潮，营销手段较为局限，在借助第三方平台资源实施客户互介、直播流量吸粉等数字化营销建设方面没有形成系统化建设。

4. 商业转型挑战。后疫情时代，宅家生活带动消费渠道转变，直播形式的时效性、可视性、互动性等特点，使其成为线上增长的最强驱动力之一。网络直播行业兴起，“直播+”模式重构运营场景、赋能传统产业，大数据、高流量、多渠道与消费场景、商业模式相结合，不断冲击着传统能源企业营销布局。

5. 平台转型挑战。现代市场环境下，跨界合作已经成为一种潮流，资源共享已经成为了必然趋势。跨界意味着打破传统的营销思维模式，发挥不同类别品牌的协同效应。通过产品资源、客户资源的互帮互助、为双方提供价值。石化、民营加油站纷纷深挖跨界资源，积极与银行、保险等行业开展联合促销，实现客户共享、优惠共担、互利共赢。

二、数字化转型及客户管理现状

河北销售坚持以客户为中心的发展思想，探究客户管理痛点难点，以数字化转型为发力点，推动河北销售客户管理模式创新创效，构建客户服务“两体系一机制”，建立起职责清晰、制度健全的客户管理体系，突出省、市、片、站一一对应、一体贯穿，找准客户、企业、员工价值的契合点，实现河北销售发展转型升级。

（一）数字化转型发展现状

1. 信息系统覆盖支撑。河北销售抢抓信息化建设契机，形成了以销售统建系统为核心的“5+1”信息系统架构，建设客群筛选及一键营销等数据应用模型23例。综合管理平台支撑大屏、PC、移动三端数据应用，准确率达95%以上，预算、执行、跟踪、考核数据等实现标准化应用。

2. 科技创新探索应用。围绕业务发展需求，紧跟新技术发展趋势，先后创新开展了加油站微波网络接入和物联网科技项目，并积极进行试点应用。依托大数据、物联网技术建设智慧综合服务驿站，智慧油站建设走在全国前列。

3. 线上客户持续增长。充分利用微信、支付宝、中油好客等多种互联网营销工具开展会员营销，转化线上会员总量370万人。推广上线加油卡移动支付，线上选站选枪、在线支付、领取电子发票，实现全程非接触式业务服务。

（二）客户管理现状分析

1. 客户消费模式分析。当前，进站客户消费方式主要有现金、加油卡、APP及银行卡四类，以上四种消费模式分别占比30%、35%、27%及8%，现金类客户占比仍然较高，也成为了当前数字化营销工作的痛点。加油卡是河北销售最主要、最基本的营销工具，具有“一卡在手、全国加油”的主要功能优势，河北销售以加油卡为基础，开发建设好客油油电子券营销平台，搭建线上全会员体系，主要针对不同时段、不同站点、不同客群开展专项促销活动，系统性推出注册有礼、拉新优惠、商城签到、会员生日优惠等多项促销活动。APP支付是最为流行的支付方式，微信、支付宝是主要代表，致力于为客户提供“简单、安全、快速”的网上资金结算业务。河北销售积极拓展与平台APP营销合作，与支付宝开展联合营销，推出实名认证抽奖、赢加油红包等活动。

2. 客户全生命周期管理及现状。突出“四化”开发原则和“七化”维护要求，瞄准央企、国企、政府企事业单位等战略型、集团型、高价值型客户，做实客户开发、做优客户维护。

突出“四化”原则，做实客户开发。区域化开发，围绕全省172个县市区，排查梳理潜在省级客户、地方重点客户、加油站5公里商圈内单位客户调查开发。平台化开发，重点梳理“世界500强、国内500强、省内纳税500强”客户，逐级攻坚。面向全行业，实施“油卡非润气电氢”一体化开发。健全“市场调研、课题研究、经验分享、对标赶标、全流程诊断、激励奖励”6项机制，常态化推进机制运行。河北销售深化与一汽解放、三一重工、徐工集团等车企合作，积极融入车联网业务，从源头实现客户资源共享，带动河北销售柴油年用油量10万吨以上。

突出“七化”要求，做优客户维护。围绕“客户全生命周期”和“产品+咨询+服务”价值链延展，突出客户维护常态化、电子档案规范化、客户保障标准化、团队协作专业化、客户维护系统化、客户分析精细化、客户反馈便捷化，建立起以客户管理系统为基础，快速反应、团队协同的服务保障机制。充分激活第三方平台资源，与中交兴路、汇通天下等跨省物流货运平台合作，打通数据接口，发挥网络货运头部企业客户集群优势，满足客户线上线下综合服务需求。积极构建驻冀央企及异业合作联盟，与银行、保险、通信、旅游、餐饮等行业开展线上合作，搭建会员权益共享中心，整合各方会员权益，从加油服务向综合能源服务、用车服务、生活服务延伸，实现平台互通、资源共享、客户互融。

3. 单位客户分级分类管理及现状。按照客户的规模、消费量、行业地位、合作年限等，为客户进行精准画像并实现分级管理，根据客户等级明确开发维护主体，责任清晰、落实到位。分级管理。以客户规模、行业地位、合作情况等为基准，参照纯枪汽油、直批销量及非油消费等指标，确定客户A、B、C、D对应等级，实行年度动态调整。分类管理。现有客户按照客户性质和贡献情况分为省级战略客户、地方重点客户、一般价值客户、一般零散客户。潜在单位客户结合“市场大调查、客户大开发”经验成果划分为潜在战略客户、潜在重点客户、潜在一般客户。按客户行业分类，划分为通讯行业、金融行业（含保险证券）、车企物流、政府及省属企业、工业能源、商会协会、润滑油和非油客户等。

（三）客户管理存在问题

1. 会员体系亟待建立。获客渠道单一，目前主要的获客渠道为加油卡客户，但河北销售个人客户汽油卡销售占比不足35%，其他客户信息掌握不清，无法有效开展定向营销。系统功能缺失，河北销售现有系统仅能提供储值、支付、查询等基础性功能，对客户的精准画像、精准管理等全生命周期体系还未完全建立。系统功能滞后，对已开发客户消费数据管控不细致，营销政策调整优化不系统，不能满足单位客户对卡片充值、圈存、消费等智能化需求。

2. 跨界合作亟待拓展。跨界合作已成为行业发展趋势和打造“人·车·生活”生态圈的必然途径，但业务层面的跨界合作需要以信息技术层面的融合为基础。当前与河北销售打通数据接口的企业不足5家，数据层面的信息壁垒严重制约着跨界合作的深入融合，难以发挥品牌、客户资源价值。

3. 员工价值亟待体现。河北销售在积极参与当地经济建设、创造企业价值的同时，员工的个人价值如何体现，以哪种方式体现，价值体现后配套以怎样的晋升渠道和待遇，员工在开发客户、服务客户、维系客户过程中的价值创造和自身的能力提升等诸多困境亟待突破。

（四）以数字化转型推动价值提升的重要意义

1. 精益客户管理，服务创造价值。价值源自满意。销售企业作为中国石油的形象窗口，是面向广大客户的“前沿阵地”，客户管理精益化一定程度上决定了销售企业的市场规模和发展前景，河北销售充分依托客户管理、线上营销、异业合作等平台建设，精细客户分级分类，匹配服务资源，为客户提供微笑温馨快捷的亲情服务，使企业与客户沟通互动更加便捷。

价值源自专业。河北销售创新“互联网+营销”理念，融合线上线下业务，以智慧加油站建设应用为支撑，围绕加油站人工智能新技术的创新与应用，持续优化智慧加油站平台建设，通过好客油油全会员营销及“四连五省”平台的搭建及推广使用，会员系统覆盖面更广、体系更健全、生态更完善，最大限度的丰富了会员标签，会员画像更加精准。

价值源自品牌。品牌价值作为企业竞争力的重要组成部分，河北销售始终将品牌建设作为核心竞争力，以市场为导向、以客户为中心，建立维护了一批客户认可、员工为傲的系列品牌，应便利店业务发展而生的昆仑好客、应自有产品营销而创立的昆怡昆途、应便利客户而推出的昆仑加油卡，品牌营销能力不断提升，良好品牌形象成为组织营销的重要阵地和实现创效的重要动力源。

2. 精准营销触达，助推量效齐增。发挥情报系统应用功能，科学把握销售规律，进一步提高市场反应灵敏度。综合运用直销APP、好客油油营销平台、CRM等客户信息系统，实施数字化精准营销，推动数据价值与商业价值叠加，助力客户数量和质量呈指数级增长。

精准把握客户痛点。做实生态圈建设，利用第三方资源促销，可进一步减少自身让利。依托客户管理系统，做到精准区分新老客户，实现精准营销触达，持续节约零售营销成本支出。探索营销传播渠道革命，利用社交媒体、私域流量，延伸营销触角，完善系统营销功能，实现新增线上会员客户爆发式增长。

精准把握环节管控。搭建直批“一站式”销售管理平台，提高工作效率、规范业务运行。对外可实现客户自主下单购油并实时发布河北销售营销信息；对内可提升价格审批效率并强化重点业务环节风险管控，做到业务开展有痕迹，管理责任有确认，客户购油有保障。

3. 精细员工管理，激活队伍效能

企业为员工搭平台。服务客户成就员工自身，随着销售业务的发展，以加油站经理人为主体的营销骨干队伍茁壮成长。从“加油站站长”到“加油站经理”再到“加油站经理人”，从黄色到蓝色工装、再到西服套装，代表着加油站员工职业发展的方向。一批优秀加油站经理脱颖而出，立足岗位锻炼成才，有的走上了更高的管理岗位，实现了从“奉献”到“价值实现”、从“就业”到“创业”的华丽蜕变。

员工为企业谋发展。企业的发展为员工提供了广阔的施展舞台，员工的价值实现进一步促进了企业的发展。推动河北销售改革发展和数字化转型，必须紧紧依靠员工。在销售系统直播营销竞赛中，河北销售单场直播实现了1200万余元的销售额，一举摘得板块直播营销冠军。

三、数字化转型推动价值提升的创新与实践

围绕集团公司构建“数字化营销”、打造“智慧加油站”、优化“智慧供应链”、构建“人·车·生活”生态圈四个转型方向，强化业务场景需求和数字化技术的双轮驱动，从赋能会员体系建设、精准营销触达、提升客户感知、管理提升、队伍建设等方面挖掘转型驱动价值。

（一）数字化全域会员平台推动会员体系建设。积极探索数字化转型新思路，整合各营销渠道客户数据，搭建全会员管理平台，统一身份识别，建立跨渠道、多业务线的会员管理体系，丰富客户标签、精准客户画像，增强客户洞察，实现会员招募、会员分级、会员营销、会员运营的统一管理。

1. 好客油油全域会员管理平台架构设计。从应用层面规划，按照用户层、应用渠道、营销平台和核心系统四个层级的架构进行设计。用户层满足客户、管理人员及员工应用需求，应用渠道涵盖四个端口，营销平台由河北销售统一搭建，分层级运营、加管、加油卡、HOS、财务、发票等5个核心系统实现实时数据交互。

2. 好客油油全域会员管理平台基础会员建设。按照会员属性将线上会员分为个人会员和单位会员，通过不同通道完成会员注册。入驻会员平台后，通过会员登录、会员资料、会员识别码、会员分级、会员成长值、会员权益、会员注销、会员画像等8项关键指标识别会员。

（二）数字化全域融合营销促进精准营销。通过会员平台做大做强平台营销，快速构建“千人千策”的数字化营销能力。依托企业微信、社交媒体等方式延伸营销触角，借助抖音、天猫等公域流量平台拓展线上业务。基于好客油油会员平台拓展线上跨界合作，通过数字化媒介开展全会员、全在线、全渠道营销，实现了线下客户向线上的引流、线上客户的有效积累、跨行业客户相互引流，为客户提供了“省钱、省力、省时、省事、省心”的“五省”尊享服务。

1. 依托会员平台开展精准营销。借助营销平台，深挖客户需求，以加油站为基础，以电子券、积分为载体，以客户线上线下综合服务需求为中心，实施“一站一策”“一客一策”“一企一策”精准促销、第三方营销、政企客户公益营销，实现了针对不同品号、不同档位、不同时间、不同站点的差异化营销。

2. 依托营销平台开展智能化营销。整合各系统渠道数据，从时间、地域、客户群体、消费偏好等多个维度深入了解客户。针对不同类型客户，提供个性化的数据筛选分析功能，快速活动配置，支持智能营销、事件营销、节日营销、社交营销、裂变营销等，全面跟踪营销效果。

3. 依托“好客优品”商城开展一体化营销。在好客油油全域会员平台中搭建“好客优品”线上商城，构建非油业务对外合作平台，开启供应商入驻平台、加油站扫码购、企业微信社群营销新模式。积极探索天猫、抖音等公域平台的直播营销，以提高线上运营的效率和质量。

4. 依托企业微信开展社群营销。以加油站为基础，借助企业微信平台，为周边3—5公里范围内的社区构建专属社群，配置营销经理，组织日常营销活动，以非油爆款促销、大转盘抽奖、专属折扣促销、直播抢购等方式活动社群客户，最大限度的满足客户日常需求，促进油品、非油品销量提升。

（三）数字化服务场景提升客户消费感知。突出私人定制、高端专享，丰富会员权益。同时，基于物联网、人工智能等技术支撑，打造油气氢电综合性智慧“加油”服务驿站，实现加油站室外支付方式多样化、非油销售前端化、客户营销定制化，以及设备功能人性化。

1. 创新服务模式。为运输车辆提供便利店、餐饮、洗漱、住宿、导航、加油、配货、保险、汽修、金融信贷等应用服务，打造智慧司机之家。

2. 丰富会员权益。搭建油品、电子券、加油卡、移动支付、混合支付的自助应用场景，实现多种方式智能自助结算。依托会员平台搭建会员权益中心，丰富会员权益，推动加油站从单一现场服务向线上线下相结合，建立完善可复制的3.0版“人·车·生活”生态圈。

（四）数字化敏捷经营成果助力河北销售管理提升。通过优化智能调度、完善经营看板，以数字技术重塑生产关系和业务运行模式。

1. 构建智能报表。以“数字化、可视化、自动化、智能化”为目标，实现信息技术与运营技术融合，实现由“传统数据统计”向“数据深度分析”转变，挖掘数据价值。

2. 构建即时薪酬。集成大数据平台，获取加油站纯枪销量、非油收入、毛利数据，根据升油纯枪含量工资、非油销售提成系数，实现加油站即时薪酬动态预测。

3. 构建决策机制。配置站级阿米巴功能，为加油站提供站级毛利、费用测算数据，及时掌握运营状况，助力加油站经理人、员工销售决策。

4. 构建风控体系。搭建视频智能识别管理平台、智慧工地监控平台，突出场景智能巡查、自动预警、风险防控，全面提升省、市、库站经营管理水平。

（五）数字化体系运行助力营销队伍建设。人才是推动企业发展的第一资源，员工价值提升是实现企业基业长青的根本，河北销售持续强化人才队伍建设，优化体制机制运行，以专业化支持人才队伍建设、以数据化引领队伍发展方向。

1. 持续优化体制机制。发挥数据支撑作用，健全数字化转型领导、实施、保障组织架构，抽调业务、技术骨干力量，与昆仑数智、华为等“外脑”组成专业实施团队，夯实组织保障。依托河北中油市场化运行机制，充分发挥系统数据分析功能，组建专业化稽查队伍，综合运用信息系统平台，开展异常数据筛查分析，提升稽查工作的靶向性、针对性。

2. 完善绩效考核体系。突出一体化联动、差异化考核，建立完善绩效考核、薪酬兑现与效益贡献相匹配、与绩效指标硬挂钩机制，实现薪酬管理规范化、科学化。推进即时薪酬系统建设，实行销售提成、销量含量工资、团队项目制分成、独立核算单元等薪酬分配模式，针对高难度网建项目、经营项目和紧缺人才，实行协议工资制，对标劳动力市场价位，体现贡献差异、价值创造。

3. 搭建多元化人才成长机制。发挥“1+3”管理优势，用好市场化选人用人机制，畅通人才发展通道，引导专业化人才流向专业化岗位，激发队伍潜能。为了推动“阿米巴”经营实践格局的形成，我们鼓励优秀人才参与亏损站治理，并引导加油站经理人从“执行者”向“经营者”转变。探索混合所有制员工持股管理模式，共享成果、共担风险，鼓励全员创新创效，推动“人人都是人才、人人皆可成才”落地见效。

四、总结与展望

处在成品油市场大变革时期，国际油价震荡波动，国内炼油产能过剩，加剧了成品油市场的竞争；油品需求增速放缓，消费柴汽比快速下降，增大了提量增效的难度；石油市场加快放开，替代能源快速发展，成品油销售企业面临的市场形势比以往任何时候都复杂。新时期、新变化给销售业务发展带来了新压力、新挑战。在产品日趋同质化的竞争环境中，数字化转型将为客户、企业及员工价值提升注入强大动力。

本文以数字化转型为切入点，借助河北销售作为集团公司数字化转型试点契机，简要梳理了数字化转型在客户、员工、企业管理中的一些不成熟的做法。数字经济的大潮已经势不可挡，就如何推动传统能源销售企业与数字化的深度融合，充分满足客户对多元化服务场景的需求、满足员工多元化价值理念的塑造，实现数字赋能客户、赋能员工，可以说任重而道远，更需要加快步伐。