习近平总书记创造性提出的“四个革命、一个合作”能源安全新战略，为中国石油海外业务高质量发展提供了根本遵循。在“一带一路”倡议提出十二周年之际，中国石油海外业务正稳步迈入高质量发展新阶段，深度融入全球能源合作新格局。作为中国石油海外合作的重要支点，中国石油（伊拉克）鲁迈拉公司（简称鲁迈拉公司）自2009年起便肩负起深化国际油气合作的使命。鲁迈拉项目是中国石油与英国石油公司（BP）携手运营的世界级巨型油田项目，2022年完成资产重组后，以中国石油控股的巴士拉能源公司（BECL）为核心，首次实现我国石油企业以控股合资模式主导运营超大型油气项目，开启了国际合作与自主运营并重的新篇章。面对新变局，鲁迈拉公司打破路径依赖，创新推行全面价值管理体系，在治理模式优化、资本运营升级、管理体系革新等领域实现关键突破，在激烈的国际竞争中锻造了独特核心竞争力。回顾、分析并总结鲁迈拉公司践行全面价值管理，在治理模式、资本运营、管理体系等领域实现突破的实践经验，可为中国能源企业“走出去”提供可复制、可借鉴的“鲁迈拉方案”。

重塑国际化治理新架构，打造价值创造核心竞争力

在高度竞争的国际能源合作中，掌握主导权、构建高效的治理体系是实现价值创造的前提。鲁迈拉公司紧抓控股转型的契机，从总体规划到治理实体进行了系统性的重塑。

构建“一个中心+四大基地”战略版图。立足中国石油的定位，公司基于目标价值评估，确立了以高质量效益发展为核心的“一个中心+四大基地建设”战略。公司不仅致力于建设产量稳固、现金贡献稳定的超大型油气合作基地，更将视野拓展至全产业链：打造国际化管理体系完备的人才培养基地，建设中国石油商务技术协同发展的一体化优势示范基地，以及油气与新能源协同发展的区域低碳化能源生产基地。这一立体化规划布局将项目价值从单一的油气产出，系统性拓展至人才孵化、管理输出、产业协同和能源转型“四大维度”，实现了项目发展内涵的质变。

打造“三位一体”的高质量发展架构。针对控股合资公司的特点，从价值管理模式出发，公司搭建了定位清晰、磨合良好的“三位一体”发展架构。中国石油控股51%的巴士拉能源公司BECL定位为战略“大脑”，负责发展规划、新项目开发、提油销售和筹融资等顶层谋划，对业务资产进行全生命周期设计，有效降低资本成本，最大化实现资产价值贡献。公司联合作业机构ROO定位为油田作业主体，有序开展生产作业，稳步推进重点工程，保障油田高效开发。公司支持团队RST定位为商务技术全方位服务商，整合中英方股东全球优质资源，在BECL统筹下，向ROO提供开发方案编制、大型工程设计、国际采办、商务运作等一揽子服务。清晰的构架、明确的定位和合理的权责划分，实现了项目专业化、集中化的管理。把中国石油的发展规划制度化地嵌入决策流程，确保了中方在复杂股权结构中的管控权与主导权。

提升中国石油国际化品牌形象。围绕总体规划和发展架构，公司秉承合作共赢的理念，构建了一套各相关方认可的价值管理体系，成功塑造了中国石油作为“负责任的长远伙伴”的卓越品牌形象。一是着力提高经营水平，完成从股东方直接参与到合资公司独立运营的改造。突出抓好中国石油控股下的资金、财税和回收体系构建，自2022年以来，合资公司净利润稳步提升，向股东贡献稳定分红；二是着力强化治理效能，实现从油田联合作业到合资公司运营资产的升级。全面推进以股东会（董事会）、管理团队、现场联合作业机构为核心的三级治理体系建设，不断强化与英国石油公司（BP）和资源国国家石油公司的伙伴关系，有效发挥合资公司把大局、控方向的引领作用。三是着力推进绿色低碳发展，致力于巨型老油田的低碳化、清洁化、现代化开发。2022年以来，通过实施“蓝天计划”、投运“光伏+数字油田”试点、推广电潜泵网电化等举措，年减排二氧化碳超过600万吨。

把握价值创造关键环节，筑牢高质量发展的坚实基础

在全面价值管理理念指引下，鲁迈拉公司进一步把握价值创造的关键环节，聚焦“价值挖掘—价值实现—价值提升”的全链条，推动项目从规模扩张向质效提升转变。

深挖增产油价值源头，以精细开发驱动产量效益双增。公司秉持“效益开发”理念，回归鲁迈拉油田技术服务合同的本质，确立“快速上产、尽早回收”的开发策略，通过建立投资效益评估机制，优先布局单位投资低、建产周期短、效益回报高的增产措施，实现有限投资的最大化产量贡献。一是技术赋能增产，积极开展油藏注水健康全周期管理，强化中国石油一体化协同发展，聚焦国内先进技术本地化适配与升级，成功推广应用4R（合格的注水水质、合适的注水时机、合理的注入量、合适的注入层位）精细注水管理、大井眼钻井等特色技术，有效破解老油田开发难题，提升作业效率，进一步释放巨型老油田稳产潜能。二是生产强基固本，聚焦钻修井作业质量提升，科学优化维检修作业计划，最大限度盘活现有地面处理设施存量资源，并同步强化生产设施日常维修与运行工况优化，为产量稳步增长筑牢坚实根基。

狠抓提油价值实现，以主动管理保障资金回笼。公司突破原来的以油田现场为成本中心、“收支两条线”运作的被动资金管理模式，迅速构建起贯穿“筹款—提油—回款—分红”的自主资金管理闭环。主动研判提油管理机制，紧密跟踪政府批复节奏，灵活运用各类商务筹码，确保原油销售与回款顺畅，以主动、精细的提油管理落实“以收定支、量入为出”的商务策略。为解决现金流波动较大的问题，对内苦练本领，积极研究保障商务策略运行的计划、财务和采办管理模式，通过投资项目的动态优化、无承诺工作量的“主合同+订单”、提油发票自动化编制和流程化审核等手段，形成了对油田产量影响最小的管理实践。BECL合资公司自成立以来，累计提油回收进度全面领先其他在伊拉克的国际油公司。

筑牢资本运营价值提升，以产融结合实现独立“造血”。公司着力建设科学的资本运营体系，推动实现从依赖“股东筹款”向“合资公司独立融资”的转型。该体系以BECL作为价值分配与资金运作枢纽，以保障股东分红和公司运营流动性为前提，创新形成“增提油、稳付款、防短缺、优融资、保分红”的动态调整策略。创新使用金融工具，搭建“银行贷款+油款保理+信用证贴现”组合融资模式，形成多种方式并行的资金回收策略，在2024年与卡塔尔国家银行成功达成基于提油分配单开展保理的新融资模式（政府批复船期即可通过银行回收油款），实现经营现金流和筹资现金流的桥接高效、低成本桥接。2025年，公司在有效保障合资公司健康稳定的“造血和回血”机能的同时，降本增效成果显著，财务成本同比节约近1000万美元。

强化价值管理运营体系，构筑可持续发展新生态

卓越的价值管理需要稳健、自适应、可持续的运营体系落地生根、长效发展。鲁迈拉公司通过贯穿总体规划、风险防控、人才培养的全链条体系建设，为支撑可持续的高质量发展筑牢了底座。

构建“规划—计划—绩效”闭环管理体系，实现系统化运营牵引。公司在联合作业机构原有计划管理体系基础上延展优化，构建形成“总体规划为导向、年度WP&B为抓手、业绩指标为驱动力”的闭环管理体系。BECL合资公司基于明确的规划，滚动编制五年商业计划，明确项目中长期发展路径；年度WP&B作为关键枢纽，融合BECL“自上而下”的规划部署与ROO现场“自下而上”的实际需求，打通总体规划与经营预算的衔接通道，确保资源配置与规划意图高度一致；绩效管控环节，公司级价值指标逐层分解至部门及岗位，与绩效考核深度绑定，依托季度业绩回顾看板动态监管，最终形成“规划引领、计划承接、绩效驱动”的管理路径。这套管理体系确保了合资公司对巨型油田运营的宏观统筹与精准把控，也在多元文化、复杂治理场景下，有效凝聚了全员共识，推动企业完成了从生产型向经营型、从短期绩效向长期价值创造的转变。

筑牢双重风险防线，夯实安全环保运营根基。公司构筑了“业务合规”与“作业安全”双重风险防控防线，为项目稳健运营筑牢坚实屏障。一是抓牢“合规化”理念营造。恪守石油合同和股东协议，将合同义务固化到业务制度和流程之中，培育全员合规执行能力，确保经营合规、资产安全和报告可靠。连续多年实现财务和采办“零违规”，未发生政府审计重大成本剔除事项。二是抓实“指标化”专项管理。邀请股东专家开展安全、环保、合规等专题联合审查，运用项目化思维重点攻坚火炬黑烟、管线漏失、污油治理等风险点管控难题。自2016年以来，累计减少燃放天然气45亿立方米/年，修复受污染土地面积超过500万平方米。三是抓细“可控化”程序保障。运用风险防控系统（RAT）和施工管控系统（COW）等国际先进管理工具，持续迭代优化风险识别管控体系，强化安全预警机制的智能化和前瞻性，实现对重大风险的精准识别、动态跟踪与有效化解。

聚力跨文化深度融入，赋能共享协同发展。公司以“能力共建、价值共享”为原则，构建“中英引领、本地赋能、多元融合”的国际化人才培养格局，为互惠共赢发展筑牢坚实支撑。一是锻造中国石油国际化铁军，引领业务发展。持续提升中方员工的国际化能力和管理水平，加速关键核心岗位历练成长，体系化培育国际化后备人才群。二是坚持授人以渔，加速本地员工赋能培养。将本地化岗位目标纳入公司年度关键业绩考核指标，通过专项资金实施多层次、多领域的教育培训等途径，已累计提供专业培训超过270万个小时，一大批当地雇员成长为油田经营骨干和高级技术人才，员工本地化率达94%。三是打造共创发展理念，构建多元融合的团队文化。公司以全面价值管理理念为载体，凝聚“一个鲁迈拉团队”的发展共识，将来自全球50多个国家员工的多元文化背景作为提升竞争优势、增强创新活力的底色，通过不同层次和形式的跨文化交流，打造了一支文化深度融合、创新资源聚合的国际化项目运营团队。

鲁迈拉公司的实践充分表明，中国石油所属企业完全具备在世界级超大型项目中不仅能够“参与”、更能够“主导”的综合能力。通过构建一套植根本土智慧、融通国际规则、贯穿价值链条的治理体系与管理机制，鲁迈拉公司成功将“股权优势”转化为“管理优势”和“价值优势”，不仅取得了显著的经济社会效益，而且探索出一条通过控股合资公司模式提升中国能源企业全球能源治理能力、深化“一带一路”高质量合作的新路径、新范式。